摘要：企業(yè)集團在我國起步較晚，雖然發(fā)展比較迅速，但在集團宏觀管理模式上存在諸多需要完善的地方。本文通過對集團財務管理模式的探討，提出加強財務管理的對策。

關鍵詞：集團財務管理；基本模式；對策

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和世界經(jīng)濟一體化程度的提高，企業(yè)集團化是中國企業(yè)適應新的經(jīng)濟形勢、提高競爭能力、實施多元化發(fā)展，獲取更大生存發(fā)展空間的必由之路。

改革開發(fā)以來，我國的企業(yè)集團發(fā)展迅猛，一批在國際國內(nèi)具有影響力、競爭力的知名企業(yè)集團相繼誕生。但從我國企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀來看，普遍存在著“財務管理的有效性較低、集團財務管控模式僵化”等問題，極大地限制了企業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展。

一、企業(yè)集團財務管理的基本模式

企業(yè)集團要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，就必須將整個集團的經(jīng)營要素高效地整合在一起，尤其是需要將財務管理職能高度統(tǒng)一。實行集團統(tǒng)一管理所屬子公司的會計核算和財務活動，建立實施有效的財務管理模式來規(guī)范子公司的財務管理活動，降低管理監(jiān)督成本和避免財務信息的失真。

1.緊密型財務管理模式。緊密型財務管理模式能確保集團公司的各項決策在子公司中得到有效地貫徹執(zhí)行，提高了集團的決策力和決策的執(zhí)行力，規(guī)避財務風險和經(jīng)營風險。但該財務管理模式由于管理權高度集中，往往導致集團高層忙于應付繁雜的日常事務，沒有足夠精力致力于集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃，同時不少業(yè)務處理不當會導致越俎代庖，不利于充分調(diào)動下屬公司管理層的積極性和主動性。如何簡政放權成為緊密型財務管理模式急需改進的問題。

2.松散型財務管理模式。松散型財務管理模式一般指集團公司將主要精力放在戰(zhàn)略管理層面，下屬公司在年度經(jīng)營框架內(nèi)負責具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在管理權方面享有較大的經(jīng)營自主權，可以根據(jù)市場環(huán)境和公司實際情況做出靈活決策，財務上具有獨立性。缺點是由于對財務人員管理權限的下放，使對子公司業(yè)績考核和監(jiān)控能力受限，不利于保持財務管理和會計核算的獨立性。

3.混合型管理模式。這種管理模式將緊密型和松散型財務管理模式相結(jié)合，吸取二者的優(yōu)點，將財務人員的人事管理權限收歸集團公司，財務人員在經(jīng)營計劃框架內(nèi)協(xié)助子公司完成會計核算和財務管理等日常工作，由子公司進行工作考核并反饋集團公司，據(jù)此對財務人員完成考評。這種模式有效避免了“一統(tǒng)就死，一放就亂”的問題。我所在的正海集團公司就采用這種財務管理模式。

二、加強集團財務管理應注重的主要方面

企業(yè)集團轄屬的公司、企業(yè)較多，規(guī)模大小不同，主營業(yè)務也多種多樣，如何結(jié)合集團的發(fā)展規(guī)劃和管控模式，摸索建立符合集團實際情況的財務管理模式，我認為應從以下幾個方面入手：

1.加強預算管理。預算管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，它決定著企業(yè)資金的合理分配、成本控制的效果以及績效評價的尺度，能有效地促進各級經(jīng)營管理人員自我約束，自我發(fā)展。預算管理主要包括資金預算、業(yè)務預算、資本預算、籌資預算等諸多方面。預算管理從宏觀計劃的角度對下屬公司進行有效管控，并通過預算數(shù)字與實際數(shù)字的比較分析，及時跟蹤實際工作中可能存在的偏差并加以糾正。預算管理大致分為：集團確定發(fā)展戰(zhàn)略——子公司編制經(jīng)營計劃并上報——集團審核批準并簽訂責任書——預算的日常跟蹤和反饋等幾個步驟。從國內(nèi)知名企業(yè)集團的使用效果來看，貼近集團實際的預算管理模式是行之有效的財務管理方法之一。

2.資金的有效調(diào)度。集團內(nèi)部各公司的盈利狀況不同，有些甚至是服務于集團的三產(chǎn)公司。經(jīng)營模式的不同，致使融資成本、資金占用等方面都存在差異，因此需要在集團內(nèi)部進行資金的有效調(diào)度。集團可以ERP軟件為載體，通過對會計科目的設置，按月份預算實施收付款控制，從源頭上控制資金流向。下屬公司之間的資金往來需要通過集團過渡，避免各公司不按規(guī)定進行資金流動，實現(xiàn)資金管理的集中統(tǒng)一和高效運作，達到資金的有效配置。統(tǒng)一使用、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理，增加與金融機構的談判砝碼，以最大限度地提高資金的使用效率。當然，集團范圍的資金調(diào)度要充分考慮關聯(lián)方交易、債權性投資和權益性投資比例的等限制因素。

3.財務人員的集中管理。財務人員的集中管控，使財務管理由過去單純業(yè)務管理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄈ藛T管理在內(nèi)的綜合管理，有效實現(xiàn)了跨組織運作的財務管理，從根本上保障財務管理的獨立性，避免人為因素的干擾，保證集團財務管理的高效進行。財務人員的集中管理可以分為：財務負責人的集中管理和全部財務人員的集中管理兩種模式。財務人員的工作績效考核由所在的子公司進行，集團公司根據(jù)考核結(jié)果進行薪資的發(fā)放。不同集團可以根據(jù)實際需要靈活選擇財務人員的管理模式。

4.建立完善財務信息披露和監(jiān)控機制。為了發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一規(guī)范各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，需要建立內(nèi)部財務信息溝通和監(jiān)控機制，如財務報告制度、重大財務情況通報制度等。具體可以通過定期財務例會、稅務例會、資產(chǎn)管理通報及其他專項通報等形式，加強下屬子公司財務人員的信息溝通和業(yè)務知識、管理技能等的交流。

近年來，企業(yè)集團不僅為國民經(jīng)濟的快速增長做出了重要貢獻，而且在吸納就業(yè)等方面為構建和諧社會承擔著諸多社會責任。因此，通過對集團財務管理模式的探討，摸索出一套適合集團發(fā)展特點的財務管理模式具有重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

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