人們普遍有一種錯誤的想法，認(rèn)為只要制定計劃，總能以某種方式將其付諸實施。

績效評估作為戰(zhàn)略實施過程中的一個關(guān)鍵工具，旨在弄清楚一個成功的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成，以及此系統(tǒng)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為實踐的作用。早在20世紀(jì)90年代初期，已有企業(yè)投入了大量的財力和物力對績效進行評估。在企業(yè)績效管理中心，關(guān)于企業(yè)績效管理失敗的例子不勝枚舉：有時由于一項有缺陷的或考慮不當(dāng)?shù)牟呗?，從一開始就注定要失敗，但更多時候，是由于執(zhí)行力不強造成的。在克蘭菲爾德，研究人員已經(jīng)花了很多時間和精力來試圖解決這個問題——那就是如何能讓績效在企業(yè)內(nèi)有效傳遞，克蘭菲爾德大學(xué)的經(jīng)營績效中心的專家皮卓·米歇利的研究橫跨發(fā)展戰(zhàn)略、建立評估措施、決策和審查四個領(lǐng)域。

什么導(dǎo)致了差異？

人們普遍有一種錯誤的想法，認(rèn)為只要制定計劃，總能以某種方式將其付諸實施。然而，一旦有了這種想法，戰(zhàn)略的制定和實施就很容易被分割開來。人們?nèi)菀缀鲆暤膯栴}是，把計劃付諸實踐需要付出足夠多的努力以及投入大量的資源，企業(yè)通常在這部分的投入很少。不能恰當(dāng)?shù)靥幚磉@點，就會導(dǎo)致錯誤的措施和目標(biāo)，繼而阻止而不是推進變革。研究發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)有效目標(biāo)的最好方法是制定清晰的指標(biāo)，知曉如何更好地實踐目標(biāo)和溝通。例如，績效指標(biāo)和策略是緊密相關(guān)的，孤立地使用工具，不能保證企業(yè)經(jīng)營績效。因此，必須重視績效管理對人的行為的影響。

人的重要性

引入新的績效目標(biāo)和指標(biāo)，可以推進啟動實施新的戰(zhàn)略目標(biāo)，并促進員工使用不同的方式達到目標(biāo)。個人乃至整個企業(yè)，不僅僅是高層管理人員，而是企業(yè)中的每個人，都必須要理解他們在什么樣的崗位，他們將帶來什么樣的結(jié)果，他們收集的數(shù)據(jù)會得到怎樣的使用以及整個企業(yè)如何通過此系統(tǒng)學(xué)習(xí)和提高。這意味著，不僅要深刻理解績效管理系統(tǒng)如何當(dāng)作控制系統(tǒng)使用。而且要更多地產(chǎn)生為達到目標(biāo)而所需要的改進措施和學(xué)習(xí)。

績效改觀要想卓有成效，那必須從一開始就要求人的積極參與和配合，不僅是貫穿整個策略執(zhí)行的第一階段，同時包括評估績效變化和運行一項測評系統(tǒng)的階段。其結(jié)果是，激發(fā)了主動性、自覺性和理解力；要知道，員工的自覺投入和清晰的理解能力真的會帶來顯著的改變。設(shè)定恰當(dāng)?shù)姆桨?，?zhàn)略績效管理可以調(diào)動不同水平層次上員工的積極性，營造持續(xù)提高績效的文化氛圍，并促成組織內(nèi)交流學(xué)習(xí)和知識共享的環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者的因素

許多測評系統(tǒng)，通常使用記分卡和成績示意圖表，做得反而不太成功，因為很多企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)行為和績效管理視為相互獨立的對立面。但實際上，它們是互為補充和緊密聯(lián)系的。要想績效管理取得成功，對企業(yè)必須管理有方，同時具備一個可以把結(jié)果導(dǎo)出的績效管理系統(tǒng)。

總之，要想推動企業(yè)進步，完善的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平是不可替代的，這在本質(zhì)上顯示了整個企業(yè)所需要的行為類型。這意味著領(lǐng)導(dǎo)必須言行一致，而不僅僅是發(fā)表一些令人信服的言論。在這個階段，公司的每一項聲明都是鮮活的，組織變革的優(yōu)先事項變得越來越真實和親切。

制定績效管理和評價方法

戰(zhàn)略績效管理（SPM）系統(tǒng)的設(shè)計和對它角色的定義，是決定其成功的根本因素。值得注意的是。企業(yè)不應(yīng)該就僅僅關(guān)注這些，實施戰(zhàn)略績效管理，也需要專注于必要的行為組件。戰(zhàn)略的實施是由人驅(qū)動的，所以必須對人的行為倍加關(guān)注。如果企業(yè)認(rèn)真處理技術(shù)系統(tǒng)和人之間的關(guān)系，并且能夠把兩者很好地結(jié)合起來，那么他們就擁有了能夠改進戰(zhàn)略績效的有效工具。

第一，企業(yè)應(yīng)該有明確的決策——他們的評價系統(tǒng)是戰(zhàn)略性的，還是獨立運作的。這一決策極有可能直接決定了戰(zhàn)略和績效評估系統(tǒng)的關(guān)系。

第二，戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)（SPMS）的設(shè)計取決于企業(yè)給戰(zhàn)略績效管理（SPM）分配的角色。因此，這些角色決定績效指標(biāo)的類型，比如財務(wù)和非財務(wù)，或者領(lǐng)先與滯后。同時，績效信息的應(yīng)用，應(yīng)該保證可以激勵員工學(xué)習(xí)并且便于檢查。

第三，要想在變革計劃和創(chuàng)新策略的引入中發(fā)揮積極作用，戰(zhàn)略績效管理（SPM）的“診斷”和“互動”功能的平衡至關(guān)重要。戰(zhàn)略績效管理（SPM）也有助于創(chuàng)新能力和企業(yè)文化的建立。只有這樣，企業(yè)才能使整個系統(tǒng)靈活運作，并且能夠?qū)⑵渥鳛槠髽I(yè)變革的杠桿。

（范珊珊 譯）