大概是2007年，在盧英德（Indra K.Nooyi）成為百事公司首席執(zhí)行官后不久，百事公司開始執(zhí)行一條企業(yè)使命——“目的性績效”，這意味著將企業(yè)社會責任感與經濟成果聯系起來。例如，如今百事公司對于環(huán)境可持續(xù)性的強調比以往任何時候都更切主題。盧英德稱她堅持多年的信條是：未來的領導者必須擁有不同于過往精英的基礎技能，其中包括與政府官員密切合作的能力以及向員工展現高情商的能力。在與波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理格蘭特—弗里蘭德（Grant Freeland）的談話中，盧英德詳述了她對于變革領導力本質的觀點。

目的性績效

弗里蘭德：您能否簡單描述一下您的個人背景以及職業(yè)背景？

盧英德：我在百事公司工作了15年，并于2007年成為公司董事長兼首席執(zhí)行官。在百事公司之前，我曾在阿西亞·布朗·勃法瑞有限公司及摩托羅拉工作過，在這之前，我主要在波士頓咨詢公司。我已經結婚，有兩個孩子，我努力在首席執(zhí)行官、母親、妻子、女兒和兒媳婦的五重角色中轉換。

弗里蘭德：您談到了目的性績效這個概念，能解釋一下這個想法嗎？

聲英德：目的性績效正是我希望百事公司所能代表的。我希望這能成為我們開展業(yè)務的方式。我確實相信企業(yè)就像一些自行其道的小共和國。我們公司的市值近1000億美元，比許多國家都要大。我們在世界上有著巨大的影響力。但我們不能僅僅被這樣的盈利周期所引導，更不能最終為社會增加了成本。我們在社會上發(fā)揮著非常重要的作用，所以我們必須確保我們是有建設力的社會成員。

我不得不談談“目的性績效”這個概念的原始來源。目的性包含三個元素：第一個元素是人類的可持續(xù)性。我們如何才能保證我們所提供的產品包括從盛宴到健康食物，并允許消費者做出明智的選擇？第二個元素是環(huán)境的可持續(xù)性。作為一家企業(yè)，我們如何能保證我們?yōu)檫@個星球提供了補給，并保證我們留下了一個比我們剛開始耕耘時更加完善的地方？第三個元素是人才。我們如何才能確保那些為百事公司工作的人員不僅僅是為了生存，更多是為了生活本身？

“目的性績效”最重要的部分是“帶有”目的性的績效，并不是績效“與”目的，也不是績效“或”目的。除非你側重于目的，否則你無法提供績效。同樣地，除非你提供績效，否則你無法建立目的。這是一個密切聯系的系統(tǒng)。如果我們不改變投資組合，我們就無法維持績效。如果我們不能比現在更環(huán)保，年輕人將不會為我們工作。在經濟低迷時期，人們意識到關注轉型以及環(huán)保事業(yè)變得尤為重要，因為環(huán)保實際上降低了成本。在如今的環(huán)境下，人們依然想要吃到健康的食物。低迷時期強化了目的性績效的全部元素。

首席執(zhí)行官的五個特征

弗里蘭德：您在演講中談到首席執(zhí)行官角色轉變的五種形式，能詳細談談那五個特征嗎？

盧英德：我是基于平時對周圍的關注和自身領導經歷而得出的結論。首先，你必須關注長期發(fā)展。關注短期盈利的觀念已經過時了。太多企業(yè)因為股東嚴格關注短期利益而沒有做好。

第二，你需要明白與公共部門的合作關系對企業(yè)的成功至關重要。世界變得越來越復雜，企業(yè)有效運行的唯一方式就是我們站在立法者和非政府組織的立場，而他們能夠站在我們的立場上考慮問題。我們不能處于一種敵對關系。

第三，你必須具備全球化思維，開展本地化行動。這是一個古老的概念，但是我們必須將其放到一個全新的層次。一半的人口生活在東方。由于文化差異，西方模式不能簡單地照搬到那些市場。東西方文明大相徑庭，他們說不同的語言，宗教背景不同。我們在那些市場開展業(yè)務需要定制產品、業(yè)務模式和人才。

第四，你必須擁有能接受新思想的開闊胸襟。首席執(zhí)行官必須不斷學習。我們不僅要學習新的領導力原則和管理行為，還要了解技術發(fā)展以及年輕一代。為了能夠管理好這些即將來百事公司工作的年輕人，我們不得不用一種數字化的方式去思考并且能夠操作所有這些新技術，，

第五，你必須培養(yǎng)情商，，現在的年輕人并不像我那個年代的人一樣嫁給某份工作。如果你不好好對待他們，他們會立即跟你說“再見，我們要找下一份工作了?！爆F在唯一能穩(wěn)住這些員工的方式就是通過我們的業(yè)務模式和所代表的形象與他們建立情感聯系。但你也必須能夠正視那個人并對他說：“我珍視你。我知道你也有自己的生活，并且我將尊重你的全部生活，而不僅僅是將你看成員工第4567號?！?/p>

弗里蘭德：您談到了企業(yè)要具備全球化思維，開展本地化行動。您是如何將這個理念帶入百事公司的現實運營中的？

盧英德：以百事公司的飲料為例、在發(fā)達市場，我們與大型商場合作，我們可以生產成百上千種新產品，大型商場有足夠的空間放置它們?，F在我們考慮一下印度，這個國家擁有的都是小型商店，我們如何引入大批新產品呢？我們不能那么做，所以問題是你如何提供給印度消費者一個選擇？我們需要考慮一下國家的需求以及該國消費者的生活方式和行為習慣。實際上，我們不得不告訴我們的員工：“開發(fā)一種適合你國家的業(yè)務模式?！?/p>

弗里蘭德：您談到了需要對各種文化和習俗持一個開放的態(tài)度，那您在運行像百事這么大的公司時感覺是如何的呢？

盧英德：首先，你與運營相同規(guī)模業(yè)務的精英們相處，然后你開始旅行，你不能急匆匆地進出某個國家或城市、在主要市場和城市，你需要保證你花費了足夠的時間、2009年夏天，我在中國呆了兩個星期。我走進了消費者的家中，并在那里見到了年輕人和老年人，試著去了解他們的生活方式，他們對產品的理解，以及作為一家公司我們如何實現差異化。我拜訪了中國當地一家中醫(yī)藥學校，了解中國人如何預防和治療疾病，以及我們的產品能扮演何種角色。

弗里蘭德：您談到了公共部門的合作關系。和過去相比，您現在是不是在外部關系方面花費了更多時間？經濟衰退有沒有加強這樣的趨勢？

盧英德：政府進行更多的干涉。他們在挑戰(zhàn)企業(yè)治理的每一個問題，對企業(yè)的信任度比任何時候都低。我花了很多時間與立法者、主席、首相、商業(yè)部長、衛(wèi)生部長以及非政府組織進行溝通，這是一個新的現實。

危機中的員工激勵

弗里蘭德：在危機時期，領導者可能總想獲得更多的控制權并從上層開始革新。這種情況在當前環(huán)境下發(fā)生了嗎？

盧英德：我們將行程表安排得非常仔細。首先，我們盡可能多地到處走走。首席執(zhí)行官在組織內部表現自己的方式為企業(yè)設定了基調。所以讓員工看得到自己，而不是躲在辦公室里，會向我的員工們傳遞這樣一種信息：“嗨，一切都好著呢，我們最終都會好起來的?！?/p>

第二，我們試著表現出那種稱之為切合實際的樂觀。要實際，但不要無望。我不斷跟我的員工說：“現在經濟不好，失業(yè)人數在增加，但是我們最終會扛過去的。我們會好起來的原因有一二三四……我們是一家消費品公司，所以我們不會受到過多的影響?！?/p>

第三，我們進行優(yōu)先級處理。我們開始進行五項優(yōu)先事宜，并把這五項優(yōu)先事宜貼在公司的各個角落，并在每次員工大會上以及在與員工的每次互動交流中提及。

第四，每當我們把時間表交給生產線管理人員時，我們不會給他們太多限制并告訴他們“讓這一切發(fā)生”。我唯一一次進行干涉是因為這項業(yè)務需要改變方向。在低迷時期改變一項業(yè)務將比平時更加困難，因為規(guī)則在變、市場在變、消費者的價值主張在變。所以我迎接挑戰(zhàn)。

弗里蘭德：我們很可能進入一個低增長階段。歷史上，增長對于人們而言是一個很好的動力源。在緩慢增長的環(huán)境中，您是如何激勵員工的？

盧英德：如果你環(huán)視一下世界，仍舊有增長。但是我們必須以一種不同的方式來看待我們的投資組合。雖然發(fā)達市場不能像過去那樣快速增長，但是發(fā)展中市場和新興市場將更加快速地增長。我們必須確保員工了解增長模式將發(fā)生變化。如果員工傾向于到其他市場工作并且有這個能力的話，我們也必須給予他們到國際化市場工作的機會。

弗里蘭德：您給您的29位高級管理人員的父母寫信，為什么這么做？您從中學到了什么？

盧英德：兩年前在我訪問印度時，我去看望了一下我的母親，她要求我穿上盛裝，坐在她身邊招待那些前來拜訪她的朋友們、鄰居們以及第二至第五代表兄弟。當她所有的客人都來了以后，他們忽略了我。他們甚至沒有說你好。他們對我的母親說：“您帶大了這么好的一個孩子?！彼麄児ЬS我的母親，卻沒有真正關注我。

那時我就意識到我沒有告訴那些高級管理者的父母們，他們?yōu)榘偈鹿咀龀隽司薮筘暙I，因為他們帶大了他們的孩子。當我從印度回來的時候，我給那些父母們寫信，并且告訴他們培養(yǎng)出這么好的孩子對于百事公司的成功是多么重要。這種抒發(fā)出來的感情真的令人難以置信，幫助我與這些高級管理人員及其家屬建立了一種情感維系。

弗里蘭德：回想過去幾年的經歷，最令您驚訝的收獲是什么？

盧英德：畢竟做個首席執(zhí)行官不是件好玩的事情。這不僅僅是一項工作而是24小時的隨叫隨到。這也不再是與這些傳統(tǒng)角色打交道——你的員工、客戶、供應商以及投資者；你正在和政府、非政府組織以及其他利益相關組織打交道，他們決定企業(yè)的存亡。所以這是一個全新的環(huán)境，首席執(zhí)行官的角色已經發(fā)生了永久性的變化。

（本文由波士頓咨詢公司提供）