外企的職業(yè)經(jīng)理人如何進(jìn)行有效的跨文化溝通？國內(nèi)企業(yè)如何有效地與來自不同文化體系的公司建立良好的溝通并保護(hù)自己的利益？

A公司成立于1974年，位于美國的特拉華州。該公司是全球工業(yè)市場(chǎng)和銷售供應(yīng)鏈企業(yè)專業(yè)矩陣打印解決方案的領(lǐng)先供應(yīng)商，為全球企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)集成多技術(shù)打印機(jī)，在這一細(xì)分行業(yè)內(nèi)所處地位全球翹楚。2007年P(guān)TX收購了排名第二的英國的NG公司，完成了行業(yè)霸主地位，2008年A公司被一家風(fēng)險(xiǎn)資本收購。

B公司是中央企業(yè)的下屬公司（集團(tuán)旗下有五家境內(nèi)外上市公司），B公司依托集團(tuán)行業(yè)優(yōu)勢(shì)和自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，已逐步發(fā)展成為集高科技制造、進(jìn)出口貿(mào)易、品牌資源開發(fā)等核心業(yè)務(wù)為一體的企業(yè)，特別在專業(yè)金融領(lǐng)域細(xì)分行業(yè)具有較大的影響力。

雙贏的開局

1997年A開始開拓中國市場(chǎng)，派出了分管亞太銷售和市場(chǎng)的MARK先生。MARK，中國出生中國長(zhǎng)大，在澳大利亞完成學(xué)業(yè)，從1987年一直在美國PTX工作生活，直到1992年派到新加坡。MARK來到中國后，獨(dú)具慧眼找到了具有央企背景的B公司開展戰(zhàn)略合作，B公司利用金融行業(yè)的關(guān)系把A公司全新的產(chǎn)品概念帶入國內(nèi)相關(guān)行業(yè)，開創(chuàng)這一專業(yè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)的先河。

B公司高調(diào)地在人民大會(huì)堂舉行產(chǎn)品新聞發(fā)布會(huì)，建立完善的市場(chǎng)、公關(guān)、營銷、渠道體系，并做了很多適合區(qū)域客戶和終端的特色化工作。

由于MARK在中國成長(zhǎng)的背景，他非常懂得中國做事的方法，運(yùn)用一切可以掌控的資源協(xié)助A公司拓展市場(chǎng)，甚至獨(dú)立于美國總部采取了一些特別的政策，好在山高皇帝遠(yuǎn)，MARK不上報(bào)，總部也鞭長(zhǎng)莫及。

結(jié)果僅用了2年的時(shí)間，A公司產(chǎn)品迅速占領(lǐng)中國主要市場(chǎng)，業(yè)績(jī)斐然。整個(gè)亞太的業(yè)績(jī)也非常漂亮，任務(wù)指標(biāo)年年上漲。

混亂的開始

有時(shí)業(yè)績(jī)太好并不一定是好事。A公司美國總部有人就眼紅MARK的業(yè)績(jī)，唯恐爭(zhēng)位，搜集MARK在中國的一些不符美國總部做法的事，利用手段把MARK換下?？蓱z的MARK常年遠(yuǎn)離于總部，忽略公司內(nèi)部形勢(shì)，沒有取得有效支持而黯然收?qǐng)觥?/p>

之后A公司派出KIM分管大中華區(qū)，三年任期。KIM，美籍華人，美國出生美國長(zhǎng)大，2001年加入A公司任美國區(qū)域市場(chǎng)總監(jiān)，之前在美國另一家高科技公司任職。與MARK相反，KIM完全不懂得中國市場(chǎng)，對(duì)很多適合本地的做法表示不理解，對(duì)B公司要求的市場(chǎng)支持也不積極響應(yīng)，堅(jiān)持推行美國的那一套做法。

后果一：和B公司高層的溝通頗有些不順暢；

后果二：有效的市場(chǎng)活動(dòng)和銷售推廣上不去，而市場(chǎng)份額卻因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本品牌的上升而急劇下降。

B公司很無奈，KIM也無奈。為了應(yīng)對(duì)A公司總部高漲的業(yè)績(jī)壓力，現(xiàn)有市場(chǎng)又起不來，KIM開始采取改革措施——大舉在中國開發(fā)二級(jí)代理商，并要求他們分貨、囤貨、低價(jià)沖擊市場(chǎng)，由B公司建立的已有的產(chǎn)品市場(chǎng)格局和價(jià)格體系完全被打亂。

不管代理商的倉庫如何囤貨、是否滯銷、渠道和價(jià)格體系有多亂，但KIM成功地在三年任期到達(dá)之前完成了異常漂亮的業(yè)績(jī)報(bào)表，領(lǐng)獎(jiǎng)走人。

此時(shí)郁悶的是B公司，面對(duì)前期的巨額投入，得到的卻是戰(zhàn)略合作伙伴的地位不保，市場(chǎng)的殘局，在高端客戶群中豎立起的高端品牌形象受損。B公司在維系A(chǔ)公司產(chǎn)品的同時(shí)，不得不引進(jìn)了行業(yè)內(nèi)的日本品牌做備份。

市場(chǎng)的重振？

2007年NIM走后，A公司派出ALEX分管大中華區(qū)。ALEX，中國人，有海外留學(xué)和工作背景。ALEX上任后，摸清了市場(chǎng)的真實(shí)情況之后懵了，表面風(fēng)光的報(bào)表后面是一片狼藉的市場(chǎng)殘局；而美國總部下達(dá)的新業(yè)績(jī)指標(biāo)可是基于這個(gè)報(bào)表之上的增長(zhǎng)指標(biāo)！

為了市場(chǎng)增長(zhǎng)他必須解決幾個(gè)問題：面對(duì)失望3年之后并已經(jīng)找到新合作伙伴的B公司，如何修復(fù)之前的戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系？唯有B，才能重塑高端品牌形象進(jìn)入高端客戶。面對(duì)混亂的市場(chǎng)，如何建立有效的市場(chǎng)渠道體系？已經(jīng)嚴(yán)重下滑的價(jià)格體系如何重建？一些代理商積累的2—3年的存貨怎么算賬？面前一堆爛賬，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已占領(lǐng)了大部分市場(chǎng)份額，呈咄咄逼人之勢(shì)。

更重要的是：如何與美國總部溝通現(xiàn)在的情況，并有效地獲取總部對(duì)中國市場(chǎng)的支持和投入？如何讓美國總部接受因地制宜的本地化策略？MARK非常懂得在中國怎么做才適合當(dāng)?shù)氐牟呗?，但無法有效地取得總部的支持，最后才迫不得已藏而不報(bào)，最后導(dǎo)致黯然收?qǐng)龅南聢?chǎng)；KIM執(zhí)行總部策略但不管中國現(xiàn)實(shí)也無法取得市場(chǎng)的成功。

問題：

1.外企的職業(yè)經(jīng)理人如何進(jìn)行有效的跨文化溝通，平衡總部和區(qū)域市場(chǎng)的關(guān)系？

2.作為B公司，如何有效地與不同文化體系的A公司建立良好的溝通，取得他們對(duì)中國市場(chǎng)更好的理解并保護(hù)自己的利益？