這么赫赫有名的公司，這么好的產(chǎn)品，這么好的市場，這么好的開局，這樣合適的干部，竟被如此“幼稚簡單”的管理錯誤導(dǎo)致了這樣的結(jié)局！為什么？管理的問題從來都不像表面所呈現(xiàn)出來那樣簡單。我作為局外人試圖分析一下，請大家“拍磚”。再次剖析

1.美國總部別有用心的人攻擊中國業(yè)務(wù)開辟者M(jìn)ARK是有子彈的。他們高舉商業(yè)道德旗幟——美國企業(yè)在任何市場都必須遵守美國企業(yè)公民的商業(yè)操守——避免商業(yè)賄賂，否則一旦出事誰負(fù)責(zé)？美國CEO擔(dān)心了。

2.美國總部的人為什么要排擠MARK？顯然不僅僅是商業(yè)操守的一個問題。我相信當(dāng)MARK在中國運(yùn)作過程中，一定同總部的業(yè)務(wù)部門發(fā)生很多爭論，總部的人感到MARK不聽話。

3.MARK盡管在澳洲留學(xué)，新加坡工作，但溝通上同美國人一定不像同中國人那樣順暢。

4.KIM這個美國長大的職業(yè)經(jīng)理人，熟知美國公司的游戲規(guī)則，利用他在美國人眼里的“中國通”形象獲得了這份他并不勝任的職位，但卻充分地達(dá)到了個人利益最大化。走人后他一定是名利雙收，目前在另一個美國大公司至少是同等職位上。

5.最后，美國公司開始收獲這一系列錯誤的惡果——“表面風(fēng)光的報表后面是一片狼藉的市場殘局”。

6.那些美國總部的“官僚”現(xiàn)在變得更官僚了，可能已經(jīng)被風(fēng)險資本換成了更急功近利的“職業(yè)經(jīng)理人”；否則，他們不會對這個最重要市場發(fā)生的重大變化，還繼續(xù)施壓更高的指標(biāo)。

ALEX怎么辦？

ALEX首先要把80%的精力放在“管理和教育”美國總部的官僚和老板上，不論用什么方法盡量讓他們明白中國市場的現(xiàn)實(shí)，把指標(biāo)降下來！

尷尬的是，ALEX在獲的職位的時候已經(jīng)跟美國人拍了胸脯。此時，必須放下尊嚴(yán)把經(jīng)銷商存貨的事實(shí)告訴他們。如果美國人不聽，那只有采取NIM的方法，只要現(xiàn)金流不斷，就要堅持，堅持一天就拿一天高薪，再等待時機(jī)！因?yàn)樯朴谕ㄟ^報表管理生意的A公司官僚們，只有當(dāng)看到數(shù)字不好時，他們才相信。那時要么有轉(zhuǎn)機(jī)要么是危機(jī)！

B公司的利益保護(hù)

B公司最大的問題是要學(xué)會把合作條款，保護(hù)內(nèi)容都寫到合同上。而且經(jīng)營合作的策略和思路，日常的例會都寫到會議紀(jì)要里，每次大家都得簽字確認(rèn)備忘錄。

在外企發(fā)生人事變動，如果政策和思路發(fā)生變化，外資往往是以自己為主的，不會考慮戰(zhàn)略合作伙伴的想法。未雨綢繆，合同到期之前，關(guān)鍵是人事變化之前（外企人員變動往往是沒有先兆的），公司要提前考慮合同續(xù)約。最好的保護(hù)方法就是法律。

另外手里要有棋，渠道是核心資源，主品牌保持屹立不倒，副品牌也要紅旗飄飄。

（本案例及點(diǎn)評由找同行網(wǎng)提供，作者為找同行網(wǎng)會員，點(diǎn)評人為找同行網(wǎng)創(chuàng)始人、企業(yè)并購及重組專家）