對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院的兩位學(xué)者在國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目“中外合資企業(yè)管理控制的比較案例研究”階段性研究成果的基礎(chǔ)上，針對(duì)國有企業(yè)擺脫正式控制制度主導(dǎo)下的種種弊端提出了有價(jià)值的觀點(diǎn)和主張。

如何架構(gòu)與完善我國國企尤其是央企的集團(tuán)管控體系？這是一個(gè)兼有理論、實(shí)操和政策層面的復(fù)雜課題。這種復(fù)雜性源于我們的集團(tuán)所涉及的行業(yè)普遍多元化、規(guī)模龐大，并呈現(xiàn)“母—子—孫公司”這種縱向多鏈條式的科層組織結(jié)構(gòu)。這就是中國國企集團(tuán)內(nèi)部管控的現(xiàn)實(shí)。

國企集團(tuán)管控的理論解釋

理論上講，管理控制系統(tǒng)（MCS）作為戰(zhàn)略實(shí)施的手段或機(jī)制，其理論淵源可追溯到戰(zhàn)略管理與管理會(huì)計(jì)等學(xué)科在組織管理學(xué)領(lǐng)域，旨在組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者（如集團(tuán)總部）利用這些機(jī)制來確保下屬單位、中層經(jīng)理、基層員工的行為與整個(gè)組織戰(zhàn)略的一致性和目標(biāo)達(dá)成。管理控制系統(tǒng)又分為正式控制和社會(huì)（非正式）控制，其中正式控制主要針對(duì)企業(yè)的常規(guī)的、可預(yù)見因素而采用的規(guī)則制度、信息系統(tǒng)、激勵(lì)機(jī)制、預(yù)算制度、績效管理、差距分析等控制機(jī)制，這些機(jī)制又有要求員工達(dá)到實(shí)現(xiàn)特定目的的結(jié)果控制和對(duì)于員工的行為進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的行為控制。社會(huì)控制（或非正式控制）關(guān)注組織內(nèi)部的非計(jì)劃因素、自發(fā)行為等問題，主要采用非書面的政策、企業(yè)的文化、共同的價(jià)值、信念和行為模式、共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景。以前不少學(xué)者認(rèn)為社會(huì)控制僅僅是正式控制系統(tǒng)的補(bǔ)充，但是新近的理論成果越來越強(qiáng)調(diào)社會(huì)控制，在變革決策流程、提高管理效率、引導(dǎo)員工行為、實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)上的作用至關(guān)重要，而且效果奇特。

現(xiàn)實(shí)中，國企集團(tuán)管控體系其實(shí)是集團(tuán)總部（母公司）作為子公司股東能夠也必須對(duì)子公司行使的“控制權(quán)”上的具體體現(xiàn)。這種“控制權(quán)”在法律上受到《公司法》的保護(hù)，成為落實(shí)總部意志的傳感器。這種控制權(quán)和外顯的控制力，也應(yīng)該落實(shí)在戰(zhàn)略決策、經(jīng)營者選聘、目標(biāo)下達(dá)與業(yè)績合同、計(jì)劃與預(yù)算審批、財(cái)務(wù)人員委派、過程監(jiān)控、信息集中、EVA業(yè)績評(píng)價(jià)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、統(tǒng)一的雙層審計(jì)（內(nèi)部和外部審計(jì)）等一系列管理舉措與機(jī)制之中，這是法律賦予集團(tuán)母公司作為股東的權(quán)力，這與“誰投資——誰擁有企業(yè)——誰控制企業(yè)”的財(cái)務(wù)資本邏輯完全一致。但是這種正式控制，主要基于傳統(tǒng)科層制下的管理控制系統(tǒng)以保護(hù)企業(yè)擁有的資源不被競爭者所復(fù)制為目的，以控制員工的行為為主要方式，將重心聚焦于企業(yè)資源利用效率的提高，力求通過對(duì)員工實(shí)施的控制來降低員工的機(jī)會(huì)主義行為和道德風(fēng)險(xiǎn)，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或績效的提升。

這種完全以正式控制為主導(dǎo)的國企集團(tuán)管控體系，其現(xiàn)實(shí)背景與效果特別容易招致管理失敗與控制失效：首先，正式控制的資源基礎(chǔ)是總部對(duì)下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)資源，財(cái)務(wù)資源是下屬企業(yè)唯一或主要資源，這就顯然嚴(yán)重有悖于知識(shí)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源主導(dǎo)企業(yè)制勝的現(xiàn)實(shí)；其次，正式控制體系下，集團(tuán)總部同時(shí)承載“決策者”與“看門人”的雙層責(zé)任，下屬單位只是簡單的“總部戰(zhàn)略與政策的執(zhí)行者”，這種戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的嚴(yán)重脫節(jié)，甚至對(duì)立的制度安排與管理實(shí)踐，在外部市場動(dòng)蕩的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)管理效率與決策結(jié)果無疑令人堪憂；第三，正式控制體系下，集團(tuán)總部的責(zé)任重大，也就必然假設(shè)總部的決策與管理能力超常，總部在市場趨勢、政策感知、信息獲取、決策轉(zhuǎn)換等呈現(xiàn)極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力；同時(shí)，關(guān)注過程與結(jié)果的控制制度，在很大程度上一定會(huì)忽視下屬企業(yè)管理人員和一線的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，抑制了企業(yè)的組織學(xué)習(xí)和員工的職業(yè)發(fā)展能力。

那么，國有企業(yè)如何擺脫這些正式控制制度主導(dǎo)下的種種弊端和制度風(fēng)險(xiǎn)呢？我們的主張是在國企集團(tuán)管控體系中加大“非正式控制”的嵌入力度。當(dāng)然非正式控制有企業(yè)愿景的歷練與傳遞、有凝聚力的企業(yè)文化培育、多維度的信任機(jī)制、非正式討論溝通、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作等多種具體實(shí)現(xiàn)方式。對(duì)于我們國企集團(tuán)管控現(xiàn)實(shí)來說，這些方式中首當(dāng)其沖是“信任機(jī)制”的全面導(dǎo)入。這不僅僅是因?yàn)檎娇刂企w系下的種種制度偏差與風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)內(nèi)部信任機(jī)制的匱乏；而且是由于企業(yè)愿景傳遞與企業(yè)文化的培育都必須依賴集團(tuán)內(nèi)部上下的信任水平的提升，可以肯定，缺乏內(nèi)部信任的公司愿景與文化一定會(huì)成為蒼白無力的政治控制與概念說教；沒有信任機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部的溝通、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、合作就是無源之水。

思路與啟示

從理論上分析，信任（trust）在社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和心理學(xué)等多領(lǐng)域都有不同的解釋。從組織內(nèi)部來看，信任的定義包括的內(nèi)涵有四個(gè)基本元素構(gòu)件即：存在信任方和被信任方、樂觀的心理預(yù)期、承接風(fēng)險(xiǎn)的意愿和動(dòng)態(tài)心理的過程。

從外延上分析，信任也是一個(gè)多維度的復(fù)合概念：有信任者視角、被信任者視角和相互關(guān)系視角；信任劃分為認(rèn)知型信任和情感型信任；信任分為計(jì)算型信任、知識(shí)型信任和認(rèn)同型信任；有的將信任分為契約信任、能力信任、聲譽(yù)信任等；信任既存在于個(gè)人之間，也存在于組織之間。組織內(nèi)部的信任分為縱向信任與橫向信任，橫向信任是指組織內(nèi)部平級(jí)人員間的信任，而縱向信任則是指組織成員與不同層級(jí)人員之間的信任關(guān)系。從企業(yè)外部分析，一個(gè)企業(yè)還有與外部社會(huì)尤其是利益相關(guān)者包括各類投資者、廠商間、供應(yīng)鏈、商業(yè)聯(lián)盟、消費(fèi)者、生產(chǎn)商與分銷商等多方復(fù)雜的信任關(guān)系。

在國企集團(tuán)管控體系加大嵌入信任機(jī)制，就是在這個(gè)體系構(gòu)建中揚(yáng)棄正式控制系統(tǒng)中單純的財(cái)務(wù)資本產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)、單純的委托代理關(guān)系等經(jīng)濟(jì)學(xué)一統(tǒng)天下的局面，必須加大組織行為和社會(huì)心理學(xué)理論的運(yùn)用程度與范圍?？梢钥隙ㄐ湃螜C(jī)制的導(dǎo)入的必要性與迫切性是不言而喻的。從實(shí)操層面考慮，如何把信任機(jī)制有機(jī)的嵌入到現(xiàn)在國企的正式控制系統(tǒng)之中呢？我們的觀點(diǎn)是信任機(jī)制的嵌入不能脫離管理控制系統(tǒng)的變革而孤立進(jìn)行。

1.分權(quán)化的組織架構(gòu)與決策流程是信任機(jī)制的基本表現(xiàn)。傳統(tǒng)集權(quán)制的架構(gòu)下，集團(tuán)全面參與子公司具體經(jīng)營決策的制定，子公司的授權(quán)較低，在大量決策的制定上需要向集團(tuán)公司請(qǐng)示報(bào)批。在當(dāng)今高度競爭、動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，集權(quán)制屏障了企業(yè)反應(yīng)速度，降低決策的有效性。因此，國企集團(tuán)應(yīng)向分權(quán)制的組織架構(gòu)和決策流程變革演進(jìn)，對(duì)下屬子公司充分賦權(quán)，提高子公司對(duì)市場信號(hào)的捕捉能力，從而提升母子公司之間的信任程度。但是，分權(quán)制并不等同于無為而治。在戰(zhàn)略層面，集團(tuán)公司需要統(tǒng)籌掌控，高度“集權(quán)”；在經(jīng)營和實(shí)操層面，子公司應(yīng)享有充分的決策權(quán)。

2.集團(tuán)內(nèi)部透明化的綜合信息系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部信任的基本載體。集團(tuán)內(nèi)部的透明化的信息系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部信任孕育的基礎(chǔ)，大量文獻(xiàn)顯示信息的透明和公開化可以降低企業(yè)文化中猜疑和不確定的成分，減少尋租的行為，加大決策的有效性，提升信任感。高度透明的信息環(huán)境可以增強(qiáng)子公司對(duì)母公司的戰(zhàn)略、投資、資源配置、人事等重大決策制定背景的了解程度，提升雙方的理解，從而促進(jìn)信任的發(fā)展。

3.加大戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃、具體預(yù)算指標(biāo)的參與力度。理論研究已經(jīng)證明上下級(jí)之間的充分信任以及較高的預(yù)算參與度，有利于降低預(yù)算松弛等問題，對(duì)促進(jìn)預(yù)算的達(dá)成有著顯著的作用。同時(shí)，提升預(yù)算參與度也可以降低工作關(guān)系中的摩擦。預(yù)算參與度越高，上下級(jí)之間信任程度越高，工作關(guān)系緊張程度也就越低。

4.提高業(yè)績評(píng)價(jià)程序的公正性、績效反饋員工的感知。正式的績效評(píng)價(jià)體系意味著正直、誠實(shí)，比非正式績效評(píng)價(jià)程序有更高的準(zhǔn)確性、一致性，因而有利于推進(jìn)公平，提高績效反饋質(zhì)量，進(jìn)而贏得下級(jí)信任。同時(shí)，與財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，主觀業(yè)績指標(biāo)允許上級(jí)在事后對(duì)于事前無法預(yù)測的負(fù)面情況進(jìn)行調(diào)整，增強(qiáng)了績效評(píng)價(jià)的有效性。因此，在構(gòu)建正式業(yè)績評(píng)價(jià)體系中，應(yīng)加大主觀業(yè)績評(píng)價(jià)，放松財(cái)務(wù)績效指標(biāo)對(duì)結(jié)果控制的高度依賴。

5.加大非正式溝通的，增進(jìn)公司上下的個(gè)人感情和組織控制體系的人文內(nèi)涵。大量信任領(lǐng)域的研究表明企業(yè)內(nèi)八小時(shí)之外的非正式的溝通有利于提升內(nèi)部的相互溝通和理解，提高個(gè)人感情，從而為信任的建立提供良好的基礎(chǔ)。企業(yè)的大量人文內(nèi)涵的活動(dòng)、公司文化的推廣和共同使命的確立均可促進(jìn)信任的發(fā)展。

綜上所述，在中國國企集團(tuán)內(nèi)建立提升信任的機(jī)制，并強(qiáng)調(diào)信任與社會(huì)控制之間互動(dòng)的關(guān)系，可以為國企集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的實(shí)踐提供一定的啟示。

（作者單位：對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院）