● 榮鵬飛 葛玉輝

復(fù)雜環(huán)境中企業(yè)團隊模式的構(gòu)建*

● 榮鵬飛 葛玉輝

本文通過對企業(yè)內(nèi)不同類型工作團隊的案例分析，闡述了復(fù)雜環(huán)境下團隊模式的有效性，并提出應(yīng)用型團隊的構(gòu)建策略。

團隊模式 團隊有效性 復(fù)雜環(huán)境

*本文受國家社科基金項目資助（11BGL014）、上海市教委科研創(chuàng)新重點項目資助（10ZS96）；上海市（第三期）管理科學(xué)與工程重點學(xué)科資助（S30504）以及上海理工大學(xué)人文社科基金資助（11XSZ05）資助

20世紀(jì)80年代以來，在經(jīng)濟全球化和新技術(shù)革命等力量的推動下，企業(yè)正處于日益復(fù)雜多變和充滿不確定性的動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也隨之發(fā)生改變。這意味著企業(yè)不僅要展開速度和時間方面的競爭，而且要更加關(guān)注管理柔性和技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)必須通過工作的重新設(shè)計和流程改造來提高企業(yè)的靈活性和效率，工作團隊的運營模式便應(yīng)運而生。20 多年前，當(dāng) W.L.Gore、沃爾沃（Volvo）、通用食品（General Foods）等公司把團隊引入生產(chǎn)過程，曾經(jīng)成為轟動一時的新聞熱點。近十年來，企業(yè)運用團隊模式的情況日趨廣泛。在財富(Fortune)1000強企業(yè)中，有68%的企業(yè)使用了自我管理團隊，91%的企業(yè)使用了至少一種形式的團隊。

一、團隊模式的案例分析

Salas 等人（1992）在 Hackman（1987）的基礎(chǔ)上，給出了團隊的定義。它是指一個由兩人或兩人以上所組成的相互影響和依賴、并為實現(xiàn)一個共同的價值目標(biāo)（或使命）而工作的可識別的集合。團隊圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)組建，團隊成員有著共同的價值理念，互相信任，分享信息，共同成長。在團隊模式下,員工需要以團隊的方式而不單靠個人來完成工作。工作團隊（work team）通過成員的共同努力，以期實現(xiàn)團隊績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體績效之和的協(xié)同效應(yīng)。為深入分析團隊在提高工作績效方面的作用，本文選取了以下幾個典型案例。

1.質(zhì)量圈：日本企業(yè)的問題解決團隊

問題解決團隊（problem-solving teams）一般由來自同一部門的5～12名成員組成，他們每周用幾個小時的時間會面，討論如何促進產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率等問題。但是，這種團隊沒有權(quán)力單方面來改變工作計劃或流程，因而對于解決實際問題而言，缺乏硬性的約束。

質(zhì)量圈是50年代末期由日本質(zhì)量管理專家石川馨(Kaoru Ishikawa)提出的，是一種典型的問題解決團隊。這種團隊的出現(xiàn)帶來了質(zhì)量管理的長足進步，使得一大批日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品成為高質(zhì)量的代名詞。質(zhì)量圈的含義是建立小的工作團隊，員工參與其中來分析和解決實際問題。建立質(zhì)量圈的目標(biāo)是在團隊成員自愿的基礎(chǔ)上解決與質(zhì)量有關(guān)問題的模式，員工共同努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量圈是雇員參與計劃的一種形式，其指導(dǎo)思想是：如果勞資雙方不再是兩個對立的實體，那么工人的工作會更有效。如果雇員能夠進行一定程度的自我管理，那么，監(jiān)督者與雇員之間的界限會變得模糊。雇員在工作中參與得越多，工作就完成得越好。

2.伊頓公司下屬工廠的自我管理團隊

自我管理團隊（self-managed work teams）通常由10～15人組成，隊員之間工作多從事關(guān)聯(lián)性、依賴性很強的工作。自我管理團隊多承擔(dān)管理方面的工作和責(zé)任。例如，計劃和安排工作日程；給各成員分配工作任務(wù)；總體把握工作的步調(diào)；做出操作層面的決策；對出現(xiàn)的問題采取措施以及與供貨商和顧客打交道。

為提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，伊頓公司的一家下屬工廠管理層放棄了傳統(tǒng)的生產(chǎn)線模式，把工廠的285名工人組成了50多個自我管理團隊。這種自我管理團隊，給予工人充分的管理自主權(quán)和參與制定決策的機會，產(chǎn)生了內(nèi)在的激勵性，因此極大地調(diào)動了工作積極性，使工人自覺自愿地參與到團隊管理中來，從而取得了理想化的效果。1993～1999年，工廠對顧客提出問題的回應(yīng)時間縮短了99%；生產(chǎn)率與成品率都提高了50%以上；產(chǎn)品失誤率下降了近一半。

3.麥當(dāng)勞的交叉功能團隊

交叉功能團隊（cross-functional teams）由來自同一等級但不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們?yōu)榱送瓿梢豁椚蝿?wù)而共同工作。交叉功能團隊使組織內(nèi)部（甚至是組織之間）不同領(lǐng)域的員工交流信息，激發(fā)人們采用新辦法解決問題，并使他們共同合作完成復(fù)雜的項目。

麥當(dāng)勞的危機管理團隊是一種典型的交叉功能團隊。該團隊由麥當(dāng)勞營運部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的資深人員組成，公司對他們進行危機管理方面的培訓(xùn)和訓(xùn)練，要求團隊成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動并進行專業(yè)化處理。雖然這種危機管理團隊的實戰(zhàn)效果還有待進一步驗證，但其對應(yīng)對于跨國公司的危機的確發(fā)揮了很大的作用，而且給外界留下專業(yè)的印象。

4.浙江電力公司的虛擬團隊

虛擬團隊（virtual teams）是利用電腦技術(shù)把實際上分散的成員聯(lián)系起來，以實現(xiàn)一個共同目標(biāo)的工作團隊。虛擬團隊的建立，有利于充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，降低運營成本，提高企業(yè)的工作效率，增強企業(yè)的競爭力。這種團隊模式不僅能完成常規(guī)性工作，還具有較強的靈活性。

浙江電力公司所組建虛擬團隊相對于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)而言，有著獨特的優(yōu)勢。隨著國家電網(wǎng)公司信息系統(tǒng)集中建設(shè)、集中運維模式的推廣，帶來了省、地、縣三級供電企業(yè)IT人員數(shù)量比例失衡的問題。IT人員分散在地市及以下的基層單位，難以調(diào)配投入到項目建設(shè)中，造成短期內(nèi)系統(tǒng)上線壓力增大。為確保信息化項目的順利實施，浙江電力公司成立了14支跨地域、跨組織的虛擬團隊，其中業(yè)務(wù)類虛擬團隊10支，平臺類虛擬團隊4支。虛擬團隊受浙江電力公司信息化領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，由信息技術(shù)中心負(fù)責(zé)具體的團隊建設(shè)與管理，團隊人員由公司本部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員共同組成。虛擬團隊內(nèi)部設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)機制，負(fù)責(zé)制定團隊目標(biāo)、重大決策部署、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)。虛擬團隊可根據(jù)實際需要臨時組建，并能針對具體問題或者項目的需要而動態(tài)變化，團隊成員還可以通過網(wǎng)絡(luò)、郵件、移動電話等信息技術(shù)實現(xiàn)即時交流，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，提升了工作效率。

二、復(fù)雜環(huán)境中團隊模式的有效性分析

Cohen和 Bailey（1997）認(rèn)為，團隊有效性是團隊在組織背景下產(chǎn)出的多樣性。團隊有效性主要受到環(huán)境因素、設(shè)計因素、過程行為因素、團隊心理特征等因素影響。在復(fù)雜環(huán)境中，團隊模式的有效性主要來源于以下幾點：

1.團隊組建的靈活性

在復(fù)雜多變的環(huán)境中，團隊能夠進行快速的組合、配置、重新定位和解散，比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定構(gòu)成更為靈活。在復(fù)雜環(huán)境中，企業(yè)可以根據(jù)實際需要，打破部門和地域的界限，組建各種不同類型的工作團隊，以充分利用各種資源。團隊組建的靈活性，使得企業(yè)可充分利用各類資源，調(diào)動一切積極因素，以適應(yīng)環(huán)境變化的需要。

從團隊的作用上來看，團隊通常是為了完成某一任務(wù)而組建。高效團隊能夠為隊員指引方向、提供推動力，讓團隊成員為組織目標(biāo)做出承諾，且團隊本身還可成為組織結(jié)構(gòu)的有效補充。此外，團隊運行時間的長短也可由企業(yè)靈活掌握，因而團隊比傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)更具靈活性。

2.團隊構(gòu)成的多樣性

團隊構(gòu)成是團隊?wèi)?yīng)該如何組織成員方面的變量。高績效團隊在團隊構(gòu)成方面具有共同的特征，如：具有技術(shù)專長的成員；具有解決問題和決策技能的人；具有善于聆聽、提供反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。相關(guān)研究表明，高能力團隊更容易調(diào)整自己適應(yīng)變化的環(huán)境，他們能更有效地調(diào)整知識來應(yīng)對新的問題。

具有不同技能的團隊成員能夠在相互合作中獲得團隊效能感和群體潛能感。許多研究表明，二者與團隊有效性相關(guān)，且其中多數(shù)研究顯示出它們對團隊有效性有積極的預(yù)測力。例如：Marks（1999）研究發(fā)現(xiàn)，在一個制式任務(wù)環(huán)境下，團隊效能感與團隊績效是積極相關(guān)的；在群體潛能感的研究上，也顯示出與團隊績效的正相關(guān)性，且團隊模式也有利于團隊成員共享心智模型，促進團隊成員間的內(nèi)隱溝通和交互，從而促進團隊績效。

3.團隊工作設(shè)計的自主性

高效團隊需要在一起工作和承擔(dān)共同的責(zé)任，以完成重要的任務(wù)。為此需要進行團隊工作的設(shè)計，其中包括：工作自由度和自主性、使用不同技能和才能的機會、完成具有整體性和完整性任務(wù)或生產(chǎn)的能力、負(fù)責(zé)對他人有重要影響的任務(wù)或工程等。

與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)化管理不同，團隊實行的是分權(quán)化管理，團隊成員有權(quán)自行決定工作方式，安排工作內(nèi)容以及與其他團隊開展團隊合作。團隊賦予了成員更大的工作自主性，這種自主性對團隊有效性具有積極的影響。

4.團隊過程的有效性

Marks等人將團隊過程定義為團隊成員之間相互依賴的行動，這些行動通過認(rèn)知的、語言的、以及動作的方式將輸入轉(zhuǎn)化為結(jié)果，這些行動受組織任務(wù)的導(dǎo)向，力圖達(dá)到團隊的整體目標(biāo)。團隊成員在完成團隊任務(wù)的過程中，相互依賴。團隊成員間的相互依賴性與團隊績效呈曲線關(guān)系。

團隊運行的過程中會產(chǎn)生各種沖突，給團隊績效帶來不利的影響。Jehn（1995）建議將沖突分為關(guān)系沖突和任務(wù)沖突，并指出關(guān)系沖突一般會降低滿意度，干擾任務(wù)績效，但是在非制式化任務(wù)中，任務(wù)沖突對于任務(wù)績效是有利的。這是因為，在復(fù)雜環(huán)境中從事非常規(guī)活動的團隊，其成員間的任務(wù)沖突降低了群體思維的可能性，激發(fā)了團隊成員之間的討論，促進了對問題和備選方案的關(guān)鍵評估，從而能夠帶來更佳的團隊決策。此外，成功的團隊能夠使成員為團隊的目標(biāo)和行動方式而承擔(dān)責(zé)任，消除了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的“搭便車”現(xiàn)象，抑制“社會惰化”現(xiàn)象的發(fā)生，從而保證團隊模式的有效性。

三、思考及建議

事實上，并非所有的企業(yè)都適合以團隊模式來安排工作。例如，如果一個企業(yè)想把團隊模式引入工作群體中，而該工作群體中的成員都處于個人主義的企業(yè)文化中，那么團隊模式的有效性將很難體現(xiàn)出來。這正是福特汽車公司、摩托羅拉等大型企業(yè)所面臨的問題，因為這些公司是通過雇用并獎勵個人來推動公司發(fā)展的，且公司的競爭氣氛也會鼓勵個人成就，因而不利于團隊工作模式的應(yīng)用。這是因為，團隊模式更適合在重視集體主義的企業(yè)文化氛圍中施行。此外，在復(fù)雜環(huán)境中應(yīng)用團隊模式，還會遭遇來自員工個體的阻力。因為在一個工作團隊中，員工的成功與否不再由個人績效所決定，而是由集體績效所決定。在這種團隊中，要成為一名優(yōu)秀的團隊成員，個體必須與其他成員進行開放而坦誠地溝通，學(xué)會面對差異并解決沖突，從而將個人目標(biāo)升華為團隊的利益。因此，在復(fù)雜環(huán)境中的企業(yè)應(yīng)用團隊模式，可以通過選拔、培訓(xùn)和獎勵等方式，為團隊配備合適的成員，并不斷給予各方面的支持，使團隊模式發(fā)揮出最大效用。

1.Lawler E.E III,Mohrman S.A,Ledford G.E.Jr.Creating high performance organizations:Practicesand resultsof employee involvementand totalquality managementin Fortune 1000 companies.San Francisco:Jossey-Bass,1995.

2.Salas,E.,Dickinson,TL.,Converse,SA.,TUnnenbaum SI.Toward an understanding of team performance and training[C].In Swezey RW,SalasE (Eds.),Teams:Theirtraining and performance(pp.3-29).Norwood,NJ:ABLEX,1992.

3.E.Sunstrom,K.DeMeuse,and D.Futrell,“Work Teams:Applications and Effectiveness,”American Psychologist,February 1990.

4.M.A.Verespej,“When Workers Get New Roles,”Industry Week,February 3,1992.

5.D.E.Yeats,C.Hyten.High-Performing Self-Managed Work Teams:A Comparison of Theory to Practice.Thousand Oaks,CA:Sage,1998.

6.L.L.Martins,L.L.Gilson,M.T.Maynard,“Virtual Teams:What Do We Know and Where Do We Go From Here?”Journal of Management,November,2004.

7.Cohen,S.G.,&Bailey,D.E.What makes teams work:Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite[J].Journal of Mangement,1997,23(3):239-290.

8.Marks,MA.A test of the impact of collective efficacy in routine and novel performance environments[J].Human Performance,1999,12:295-309.

9.Duffy,M.K.,&Shaw,J.D.The Salieri syndrome:Conse quences of envy in groups[J].Small Group Research,2000,31:3-23.

10.Jung,DI.,Sosik,JJ.,Baik,KB.Investigating work group characteristics and performance over time:A replication and cross-cultural extension[J].Group Dynamics-theory Research and Practice,2002,6:153-171.

11.Mathieu,JE.,Heffner,TS.,Goodwin,GF.,Salas,E.,&Cannon Bowers,JA.The influence of shared mental models on team processand performance [J].JournalofApplied Psychology,2000,85:273-283.

12.Seers,A.,Petty,M.M.&Cashman,J.F.Team-member exch-ange under team and traditional management:A naturally occurring quasi-experiment[J].Group&Organization Management,1995,20(1):18-38.

13.Cohen,S.G.,Ledford,G.E.,&Spreitzer,G.M.A predictive model of self-managing work team effectiveness[J].Human Relations,1996,49(5):643-676.

14.Marks M.A,Mathieu J.E,Zaccaro S.J.A temporally based framework and taxonomy of team processes[J].Academy of Management Review,2001,26:356-376.

15.Stewart,G..L.&Barrick,M.R.Team structure and perfor-mance:Assessing the mediating role of intrateam process and the moderating role of task type[J].Academy of Management Journal,2000,43:135-148.

16.Jehn,K.A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict[J].Administrative Science Quarterly,1995,40(2):245-282.

上海理工大學(xué))

■責(zé)編 岳晉閩 Tel:010-68345891 E-mail：hrdyjm@sina.cn