吳曉玲，周業(yè)勤

（南京醫(yī)科大學，江蘇 南京 210029）

1 業(yè)務流程再造的內(nèi)涵

1993年，美國著名的管理學家邁克爾·漢默與詹姆斯·錢皮合著了《再造企業(yè)——企業(yè)革命的宣言》一書。該書明確提出了業(yè)務流程再造(Business Process Re-engineering，BPR)的概念，即針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務流程進行根本的重新思考和再設計，再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務等各項當代績效考核的關(guān)鍵指標上取得戲劇性的躍進[1]。通過比較分析，不同學者對業(yè)務流程的定義有幾個共同點：①整體性，業(yè)務流程是一組活動，不是單獨某項業(yè)務；②結(jié)構(gòu)性，各項業(yè)務作為整體中的要素，按照一定的方式、結(jié)構(gòu)或原則連結(jié)，互相聯(lián)系，又有區(qū)別；③目標性，業(yè)務流程是圍繞某個目標，來實現(xiàn)特定功能的整體；④動態(tài)性，業(yè)務流程再造方案的制定應與環(huán)境的變化相適應、相協(xié)調(diào)。

因此，流程再造的實質(zhì)是指為了實現(xiàn)特定目標，而對已有流程的結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)要素進行優(yōu)化。

2 目前國內(nèi)外對流程再造的研究狀況

1990年美國的邁克爾·漢默博士首次提出業(yè)務流程再造,其主要目的是提高企業(yè)經(jīng)營效率和響應市場的速度，加速企業(yè)發(fā)展[2]。此后，流程再造被引入到醫(yī)院管理中，通過借鑒業(yè)務流程再造理論，醫(yī)院對門診服務流程進行調(diào)整、優(yōu)化，建立人性化的門診服務流程。

在國外，業(yè)務流程再造已經(jīng)引入到很多醫(yī)院中，研究者通過分析醫(yī)院門診流程中的不足，借鑒業(yè)務流程再造的理論，制定優(yōu)化流程的措施，并經(jīng)實踐后，運用患者就診時間、滿意度測量指標，門診工作質(zhì)量、成本控制指標等，評價門診服務流程再造的實施效果。在國內(nèi)，從上世紀90年代末開始，很多學者也開始對醫(yī)院門診管理流程進行研究和嘗試。目前，國內(nèi)學者對醫(yī)院業(yè)務流程的研究集中在揭示醫(yī)院傳統(tǒng)門診流程的弊端和門診流程優(yōu)化的探索。主要方法是通過調(diào)查醫(yī)院內(nèi)部人員的工作體會和患者的切身感受從而發(fā)現(xiàn)流程管理中的缺陷，對業(yè)務流程進行根本性的再設計，并在所在醫(yī)院局部試運行。這類研究的根本問題在于對流程的診斷是建立在相關(guān)人員的主觀經(jīng)驗而不是客觀事實的基礎上?？傮w而言，在醫(yī)療領(lǐng)域方面，國內(nèi)的業(yè)務流程再造研究尚處于起步階段。

3 調(diào)查對象及研究方法

此次的調(diào)查對象為?SZ?兒童醫(yī)院，采用現(xiàn)場調(diào)查法，即通過非參與型（現(xiàn)場觀察）的調(diào)查方法，在該醫(yī)院選擇具有代表性的門診科室進行重點觀察，記錄其窗口數(shù)、服務人次、工作時間、工作效率等，記錄患者就診的真實情況和醫(yī)院門診工作人員的內(nèi)部作業(yè)習慣。具體分析影響流程暢通、連續(xù)性的原因，提出可行性建議。

4 門診服務流程現(xiàn)狀及問題

該醫(yī)院現(xiàn)行的門診服務流程模式為:門診病人 —預檢排隊 — 預檢分診 — 掛號排隊 — 掛號 — 候診排隊 — 就診 — 繳費排隊 — 繳費 — 候檢排隊— 檢驗/檢查 — 等待并獲取報告 — 再就診 — 繳費排隊 — 繳費—取藥排隊 — 取藥 — 治療排隊— 治療 — 離院。該醫(yī)院門診醫(yī)療服務流程采用了職能式的管理模式，各項服務是在部門分工的基礎上完成的，前一環(huán)節(jié)的完成，是后一環(huán)節(jié)得以順利開展的保證。

4.1 預診臺

預診臺，即預檢分診臺，是患者進入醫(yī)院門診所經(jīng)歷的第一站。預診臺服務人員通過與患者或家屬的溝通，了解其需求，直接指導病人就診。因此預診臺可以有效減少醫(yī)療服務需求者就診的盲目性。該醫(yī)院的預診臺在門診大廳一樓中央位置，共有2～4名人員在崗。預診臺在7：30上班，比掛號收費處的上崗時間晚了15 min。由于患者家屬就診心切，常常為了早掛到號，在 7：00前就來到醫(yī)院。相比兩者的上崗時間，家屬寧可選擇到掛號收費處咨詢，以免耽誤掛號時間。且早晨是門診的高峰時期，在掛號收費處開窗時，預診臺還未發(fā)揮其作用，未及時對患者進行有效的分流，使得在掛號收費處出現(xiàn)人滿為患的現(xiàn)象?？梢?，因上崗時間的不合理，預診臺并沒有充分發(fā)揮自身的功能，不能及時為患者家屬的就診提供指導，也增加了掛號收費處的工作負擔。

4.2 掛號收費處

該醫(yī)院的掛號、收費是合二為一的。門診一、二、三樓都設有掛號收費處，一樓設有10個窗口，二樓、三樓各設置2個窗口。

在一樓掛號收費處7：15正式開窗后，對該處工作人員的工作情況進行觀察。使用秒表計時，總共對70名患者家屬的掛號時間進行測量，從每名家屬遞交病歷卡開始計時至拿到掛號單結(jié)束，得出服務時間。根據(jù)所獲數(shù)據(jù)，借助EXCEL輔助工具統(tǒng)計，得出一樓掛號收費處平均工作效率為44.38 s/人，其最大值為93.87 s/人，最小值18.13 s/人。

在掛號過程中，患者咨詢的熱點集中在科室的選擇上，這也是造成掛號時間延長的主要原因。工作人員一般根據(jù)家屬所描述的患兒基本病情，結(jié)合醫(yī)學專業(yè)知識，為患者選擇就診科室。此外，在該部門，有一位分管負責人，其主要職責是幫助患者就診，確定其所需的不同服務項目。因此，在一定程度上反映了掛號收費處的一線工作人員掌握的醫(yī)學專業(yè)知識還不夠扎實。

此外，通過觀察計時，掛號收費窗口的打印機速度在10.49 s/張，掛號人員在完成基本信息錄入后進行打印，在繳費、收費、找零流程完成后，通常需等待打印機3 s以上，才能完成一次掛號。這說明打印機的速度延長了掛號的時間。

二樓掛號收費處的上崗時間為 7：45，在該處記錄了25名患者接受服務的時間。工作人員的工作效率平均為33.82 s/人，最大值57.71 s/人，最小值18.74 s/人，打印機速度在11.80 s/張。

門診三樓掛號收費處也在7：45上崗，在該窗口共記錄了28名患者接受服務的時間。其工作速度的平均值為46.62 s/人，最慢服務速度為82.66 s/人，最快23.96 s/人，而打印機的速度是三樓層中最慢的，為15.59 s/張，且三樓的掛號收費窗口的平均工作效率比一、二樓的分別慢了 2.24 s/人、12.8 s/人。此外，二樓工作人員的工作速度比一樓快了 10.56 s/人，比三樓快了12.8 s/人，相應地反映出不同樓層工作人員的業(yè)務能力存在差距。

4.3 內(nèi)科門診診室

該醫(yī)院內(nèi)科門診一天的就診量在五六百人次以上，就診人數(shù)相比于其他診療科室較高，故在就診環(huán)節(jié)選擇觀察普通及專家內(nèi)科門診，分別對其就診的50名患者進行記錄。

在專家內(nèi)科門診，出診醫(yī)師多為醫(yī)院老骨干，平均年齡50歲以上，通過觀察記錄其計算機的操作速度，平均在40.17 s/人，錄入的最慢速度為60.54 s/人，最快是 17.43 s/人。而與之對比，普通內(nèi)科門診多數(shù)是中青年醫(yī)師，對計算機的操作較熟練，平均工作效率在35.59 s/人，比內(nèi)科專家平均快了4.58 s/人，最小值為13.45 s/人，但最大值在58.76 s/人。這也說明了內(nèi)科醫(yī)師的電腦操作水平不夠熟練，尤其是內(nèi)科專家，缺乏全面的電腦培訓。診室的病歷診療信息錄入工作雖在就診期間發(fā)生，但對患者而言是非醫(yī)療增值活動時間的增加，因此需要提高醫(yī)師的電腦操作水平。

4.4 三樓驗血室

在檢驗/檢查環(huán)節(jié)，選擇了較多患兒都經(jīng)歷的驗血環(huán)節(jié)。驗血室負責驗末梢血，但觀察中發(fā)現(xiàn)，存在驗靜脈血的患兒也排在該隊伍中，等患兒輪到驗血時，才被告知排錯隊伍。而驗血處并未設置驗血項目的標識牌，采血室也未見驗靜脈血項目的標識，相應地反映出醫(yī)院門診部存在標志系統(tǒng)不完善、不易識別的現(xiàn)狀。

4.5 門診藥房

門診藥房設置在門診大廳一樓的右邊，在早上7：15開窗。發(fā)藥窗口采用后臺配藥，前臺核對發(fā)藥的服務模式。每個窗口共有兩名工作人員，一人配藥，一人核對發(fā)藥，分工明確。其完整的工作流程為：門診醫(yī)生開完處方，患者完成繳費后，掛號收費處通過醫(yī)院的HIS系統(tǒng)將處方單信息傳輸至藥房，藥房的打印機打印處方單，患者繳費后獲取購藥發(fā)票按憑據(jù)上注明的發(fā)藥窗口取藥。藥房共開設6個窗口，每個窗口都有電子屏幕顯示取藥名單，各窗口顯示5～12個名單。因采用電子處方的形式，患者在繳費后只需稍等片刻，即能在藥房取藥，因此門診藥房的秩序和環(huán)境良好。

為了進一步描述門診藥房、掛號收費處的工作情況，采用對這兩個科室工作時間進行分段的方法，以揭示藥房和掛號收費處忙閑不均的現(xiàn)象。在2012年4月15～21日的一周內(nèi)，兩科室的門診高峰均出現(xiàn)在星期六，故選擇4月21日（星期六）進行觀察，具體分析這兩個門診輔助科室的工作情況。

表1顯示，掛號收費處的峰值出現(xiàn)在8：00～10：00，門診藥房的峰值在10：00～12：00，兩者門診高峰期錯開，門診量相差453人次，掛號收費處的工作量是門診藥房的近2倍。尤其在7：15～8：00時間段，門診藥房的門診量只有17人次，幾乎處于非工作狀態(tài)。在12：00～17：00，掛號收費處的工作量相比上午有所下降，而藥房的工作量雖有上升，但增加幅度不大?？傮w而言，掛號收費處的工作量比門診藥房大，工作強度高，工作負擔較重，需要對這兩個部門的人員按峰值進行統(tǒng)一調(diào)配。

表1 掛號收費處、門診藥房各時間段門診量 人次

5 醫(yī)院門診服務流程優(yōu)化建議

5.1 調(diào)整工作時間

預診臺調(diào)整上班時間，即6：45上班，為掛號人及時提供咨詢、預約等服務，有效、及時對患者進行分流，減輕掛號收費處的壓力。

5.2 服務規(guī)范化

對掛號收費處的工作人員加強基礎醫(yī)學知識、溝通能力等方面的培訓，并進行定期考核，不斷提高服務能力與水平，提高服務的輸出效率。

5.3 增開服務窗口數(shù)

增加門診二、三樓收費掛號處的服務窗口數(shù)，合理進行人力資源配置。針對掛號收費處、藥房忙閑不均的現(xiàn)象，培訓藥房工作人員，強化其?一專多能?的服務能力。并加強同一工作崗位不同樓層的輪換，提高應對能力和業(yè)務處理能力。

5.4 更新打印機

經(jīng)上所述，該醫(yī)院掛號收費處的打印機延長了患者的等待時間，因此醫(yī)院應更新打印機，縮短工作人員的打印等待時間，以適應工作要求。

5.5 完善醫(yī)院的門診標識

針對患者將驗血混淆的情形，建議在采血室和驗血室分別作出標示，標識牌信息應完整易懂，色彩對比鮮明，易被患者識別，使患者就診更有目的性。

5.6 加強電腦操作能力的培訓

加強對門診醫(yī)師計算機操作能力的培訓工作，針對一些年齡較高，且對門診醫(yī)生工作站操作不熟練的醫(yī)師，專門配備一位初級醫(yī)師完成病歷的錄入工作，保證信息迅速、準確地傳輸、存儲。

6 總結(jié)

本文以?SZ?兒童醫(yī)院為研究對象，利用門診流程再造理論，通過非參與性調(diào)查法，分析患者就診情況及醫(yī)院內(nèi)部工作人員的作業(yè)習慣，診斷出影響流程連續(xù)、暢通、有序的?瓶頸?所在，在對現(xiàn)有資源調(diào)整、配置的基礎上，對醫(yī)院的門診服務流程進行優(yōu)化。

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