文/李燕

蘇玉科，山東章丘人，縱橫餐飲10余年。新千年初，他一手創(chuàng)辦了香滿天下的中華奇鍋驕龍蒙古王火鍋。2008年企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，經(jīng)過短短三年的運作，如今驕龍豆撈已輻射華北多個省、直轄市，擁有近40家門店。

驕龍豆撈董事長 蘇玉科

以技術(shù)為核心，全面提升員工綜合素質(zhì)

都說餐飲圈門檻低，但是低門檻并非對從業(yè)者沒有技術(shù)要求。蘇玉科廚師出身，深知技術(shù)對一個餐飲從業(yè)者的重要性。因此，驕龍豆撈成立之初就建立了自己的人才培訓(xùn)基地，將員工培養(yǎng)作為公司發(fā)展的頭等大事來抓。

為了更迅速地提高驕龍員工的技能，同時也縮短各門店與總部在服務(wù)和菜品上的差距，2009年蘇玉科提議在所有門店間定期舉行技能大比武。從此，技能比武成為員工溝通、交流、學(xué)習(xí)、提升的良好平臺。雙山店女服務(wù)員徐娜曾動過離職的念頭，然而表現(xiàn)突出的她被推薦參加了第二屆技能比武，最終她取得服務(wù)導(dǎo)師的稱號。三個月后再次參加第三屆技能比武，她又一次奪得服務(wù)導(dǎo)師的稱號。接著她不斷被派到分店對各店服務(wù)工作進行指導(dǎo)，服務(wù)技能在徐娜這里得到了近乎完美的展現(xiàn)。通過技能比武的完美表現(xiàn)，徐娜已成功晉升為一名培訓(xùn)師。

通過技能比武也出現(xiàn)了不少創(chuàng)新的菜品，新菜品經(jīng)全公司推廣極大激發(fā)了廣大廚房工作人員的創(chuàng)新意識。大家紛紛從日常工作的細節(jié)中尋找靈感，在第五屆技能比武中，煙臺店廚房員工胡志鵬的作品“胸有成竹”贏得眾多評委的一致好評，最終奪得當屆導(dǎo)師。糖藝、面塑和盤繪等技巧也通過比武的交流在公司得到推廣，極大豐富了菜品的表現(xiàn)方式，為客人呈現(xiàn)了更為美妙的菜品藝術(shù)。

2011年，蘇玉科帶領(lǐng)集團公司六大部門負責(zé)人開展了驕龍的標準化工作，邁出企業(yè)系統(tǒng)化管理的第一步，為技術(shù)的復(fù)制和傳播打下堅實的基礎(chǔ)。

2012年蘇玉科提出的公司十大建設(shè)中，重點提出了員工培養(yǎng)建設(shè)與員工生活建設(shè)，將員工生活與發(fā)展列為公司全年工作重點。為了配合2012年公司十大建設(shè)的指導(dǎo)思想，全員學(xué)習(xí)的熱潮在驕龍全線展開。公司訂閱了各類雜志并大力購進各種學(xué)習(xí)書籍，免費讓員工借閱，以提高全員綜合素質(zhì)。

以人為本，不斷提高員工收入

在真正熟悉一家企業(yè)前，吸引新人加入的重要因素是收入。在這方面驕龍一直為人稱道，這與蘇玉科的策略關(guān)系緊密。驕龍的工資水平一直高于同業(yè)，很多人沖著高收入懵懂間加入驕龍這個大家庭。因為這份可觀的收入，驕龍的部分員工已經(jīng)過上了有車有房的幸福生活。

除了公司經(jīng)營，蘇玉科更關(guān)心是什么時候所有的驕龍員工都買得上房和車。因此除了可觀的工資，蘇玉科給予員工的還有許多。

2011年年底，驕龍推出管理崗位享受崗位分紅激勵機制，按崗位貢獻進行分紅，讓所有管理者擁有不是股東勝似股東的收益。這是企業(yè)給予管理者一份大大的紅包。

與此同時，驕龍啟動全員持股機制。只要愿意長期服務(wù)企業(yè)的員工，不論級別、不分崗位，均可參股。真正做到讓員工成為企業(yè)的主人，將企業(yè)的命運與員工緊密聯(lián)系在一起。更重要的是，作為股東，員工將從企業(yè)獲得可觀的分紅。如果其本身是管理層，則會有崗位分紅與股份分紅雙重厚禮。

這些措施是實實在在地稀釋原始股東股份，也就是從蘇玉科的錢包中分得真金白銀。

除此之外，驕龍還設(shè)有慈善部。蘇玉科帶頭每年拿出資金投入慈善基金，并規(guī)定提取每年企業(yè)利潤一定比例補充慈善基金。慈善基金旨在資助因家庭變故、重大疾病等原因需要關(guān)心和資助的困難員工，緩解員工生活困難，讓其獲得精神慰藉和資金幫助，解決員工及家屬的后顧之憂。

通過不斷提高員工收入滿足員工生活需求，這是過上幸福生活的第一步，也是一個企業(yè)的基本職責(zé)所在。這正是蘇玉科的生意能夠風(fēng)生水起的重要原因，擁有了員工的心就擁有了無限的創(chuàng)造力。

謀求長遠發(fā)展，為員工做好職業(yè)規(guī)劃

收入高讓驕龍的員工能夠盡快過上有車有房的幸福生活，但這還不是蘇玉科為員工設(shè)計的終極目標，他希望驕龍人都成為企業(yè)的主人，都能把驕龍的事業(yè)當作自己的事業(yè)，分享企業(yè)的成功與財富，并從中得到追求事業(yè)的滿足感。

2011年驕龍新出臺的民主定向定期競職機制，使每位有才華有潛力的員工均可通過公平、民主的競職平臺走向理想的管理崗位。員工不僅可以競職上一級管理崗位，也可以跨崗位競職。本機制的實施，既有利于保持管理團隊的高效性，同時也創(chuàng)造了更為公開、公平、公正的晉升環(huán)境。全員參與、公開選拔、民主競職，真正落實基層員工在管理層選拔任用上的知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)。有利于有能力、踏實進取的人走上重要崗位，有利于打造一支健康高效的管理團隊。

在驕龍，升職不需要背景、不需要潛規(guī)則，完善健全的用人機制，讓才華和能力成為最有力的證明。蘇玉科就這樣為員工的發(fā)展打造了有效的晉升之路。

2012年年初，蘇玉科重新提煉了驕龍的企業(yè)文化。將“做社會需要的創(chuàng)新良企，做顧客需要的養(yǎng)生美食，做員工需要的創(chuàng)業(yè)平臺”作為企業(yè)使命隆重提出，把員工的命運提到和企業(yè)責(zé)任同等重要的位置。驕龍做優(yōu)良的企業(yè)，做養(yǎng)生美食的最終目的，就是要成為廣大員工創(chuàng)業(yè)的完美平臺，讓所有追隨者都擁有自己全身心投入的事業(yè)。

驕龍員工在擁有了豐厚的收入后，可以通過企業(yè)搭建的平臺完成從打工者到老板的轉(zhuǎn)變。驕龍人是務(wù)實的，蘇玉科教導(dǎo)他的員工，什么是雞頭什么是鳳尾不重要，重要的是能收獲什么。競爭激烈的市場環(huán)境，要求大家只有抱團合作鑄造事業(yè)航母，才能抵抗大風(fēng)大浪的襲擊。員工在驕龍入股形式多樣，可以入股總公司，也可以投資到各個門店。年終的分紅員工也可以繼續(xù)追加投資，隨驕龍門店增多，投資額會成倍增長，因投資分散會有效地對投資進行風(fēng)險規(guī)避。年終員工的分紅可能要超過老板一家門店一年的收益。這正是蘇玉科為員工描繪的轉(zhuǎn)變之路，入股驕龍既能成為企業(yè)的主人翁，又能得到相當于老板一家門店的收益。