晉級訓(xùn)練

多少企業(yè)終端深度分銷工程轟轟烈烈地開始，垂頭喪氣地結(jié)束，最終都是毀在團隊管理失控、業(yè)代集體填假報表、集體蹺班現(xiàn)象之下。所以，員工工作要固定，做過的工作要記錄，使主管有“跡”可查。這是基層銷售團隊管理的開始，也是基石。

魏慶理念到動作營銷培訓(xùn)機構(gòu)

特約教練：魏慶

“理念到動作”營銷培訓(xùn)創(chuàng)始人，主張“培訓(xùn)要把理念宣導(dǎo)落實到動作分解，讓學(xué)員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。

從基層業(yè)代做起，12年銷售實戰(zhàn)經(jīng)驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)等職。出版4套營銷專著、10余套培訓(xùn)光碟，國內(nèi)50余家電視臺熱播。

先后為可口可樂、統(tǒng)一企業(yè)、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯(lián)想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內(nèi)外500余家企業(yè)提供系列營銷培訓(xùn)常年輔導(dǎo)。

官方網(wǎng)站：www.head-to-hand.com

上節(jié)主要內(nèi)容回顧：

通過14期連載，我們首先學(xué)習(xí)了中小終端推銷“以正合”——各種常規(guī)終端推銷模型和終端推銷組合拳陣法，又學(xué)習(xí)了“以奇勝”——提出“不要一遇挫折就承認失敗”的觀點，學(xué)習(xí)了23個終端鋪貨加速杠桿，最后學(xué)習(xí)了終端拜訪八步驟的“武功套路”和殺機解讀。至此，一線終端銷售人員“貼身肉搏”的搏擊方法和套路規(guī)范已有小成。本期話題，我們開始講解終端銷售人員的管理問題。

曝光真相：終端銷售團隊的管理現(xiàn)狀

真相一：終端銷售隊伍其實有一半在“放羊”

基層終端銷售隊伍最難管——終端業(yè)代人數(shù)多，工資不高，素質(zhì)難免有限。一大群素質(zhì)有限的年輕人分散在星羅棋布的終端店里工作，監(jiān)控管理難度之大，不難想見！

我在基層業(yè)代職位做了近兩年，后來升職直接間接管理這個崗位8年，深諳這個群體的真實生態(tài)。即使是康師傅這樣規(guī)范成熟的公司，除非個別主管非常嚴格負責(zé)，麾下終端業(yè)代才會比較辛苦，全天候工作。大多數(shù)情況下，主管稍有疏忽，業(yè)代便呈現(xiàn)如下狀態(tài)：

100個終端業(yè)代，大約10～20個是“笨人”，他們會從早上8點半開完早會，一口氣干到下午6點下班；大約60～70個是“正常人”，他們會在中午吃飯前結(jié)束全天工作，中午吃飯時在飯店里面造假報表；大約10～20個是“聰明人”，他們會一個小時內(nèi)結(jié)束全天拜訪任務(wù)，甚至僅僅打電話拜訪幾個大客戶。

終端業(yè)代的工作現(xiàn)狀真相大致如此，只不過這個真相業(yè)代主管們都知道，老總們都不知道或者“強行不知道”而已。管理跟不上，“聰明人”蹺班后寂寞難耐肯定呼朋喚友，“聰明人”的比例會迅速擴張，此風(fēng)氣一旦蔓延，經(jīng)理們就會落入“人民戰(zhàn)爭”的海洋。什么填報表，什么gprs監(jiān)控都會失效，“群眾的智慧”是可怕的。千里之堤毀于蟻穴，多少企業(yè)終端深度分銷工程轟轟烈烈地開始，垂頭喪氣地結(jié)束，最終都是毀在團隊管理失控、業(yè)代集體填假報表、集體蹺班現(xiàn)象之下。

真相二：天下武功本是同宗

打工10年，我有幸作為當(dāng)事人經(jīng)歷過康師傅“通路精耕”、可口可樂 “101終端分銷系統(tǒng)”的啟動、修正和落實過程；做培訓(xùn)咨詢顧問10年，我先后親手幫4家民營企業(yè)建立全國銷售管理體系，期間機緣所致，又深入了解了寶潔的“終端深度分銷”、統(tǒng)一公司的“營業(yè)所輔銷終端線路管理”、青島啤酒的“微觀營銷系統(tǒng)……

看多了，體驗多了，終于能“把書讀薄”。透過各種報表、流程、執(zhí)行細節(jié)差異，我發(fā)現(xiàn)“各大門派”銷售團隊管理雖然招數(shù)不同，叫法不同，但是“內(nèi)功心法”卻彼此暗合，如出一轍。屏蔽掉諸多細節(jié)和形式的雜音，透視銷售團隊管理體系里蘊含的根本規(guī)律，才發(fā)現(xiàn)“天下各派武功，本是同宗”！

人員管理話題太大，此處僅把各大型企業(yè)管理終端銷售隊伍相通和相同的“內(nèi)功心法”提煉出來，簡化成幾個核心工具，供大家自檢。

案例分析：員工工作不固定的后果

先看下面案例：

某日化企業(yè)，在某省會城市共有3個經(jīng)銷商，已經(jīng)開發(fā)了150個終端網(wǎng)點。廠家在該城市設(shè)立辦事處，一個辦事處主任，下設(shè)4個終端業(yè)務(wù)員。

業(yè)務(wù)員分工和工作情況：150個終端責(zé)任到人，每個業(yè)務(wù)員分配幾十個責(zé)任客戶，平時由業(yè)務(wù)員自行安排每天的終端拜訪線路。

業(yè)務(wù)員考核：業(yè)務(wù)人員考核的是各自對應(yīng)經(jīng)銷商的銷量（其中兩名業(yè)務(wù)員考核同一個經(jīng)銷商的銷量）。

業(yè)務(wù)員管理：辦事處主任每周召開兩次業(yè)務(wù)人員早會，平時不開業(yè)務(wù)員晚會。詢問主管每天在干什么，主管回答“主要是拜訪經(jīng)銷商，另外檢核輔導(dǎo)業(yè)務(wù)員工作”，但是檢查發(fā)現(xiàn)主管拿不出前3個月內(nèi)任何一天他對員工的檢核和獎罰記錄。雖然“三天開一次業(yè)務(wù)早會”，但是辦事處也沒有對業(yè)務(wù)員進行每天或者每三天的業(yè)績排名追蹤。詢問業(yè)務(wù)員你們跑終端做什么，回答“主要是整理生動化”，但是業(yè)務(wù)員卻拿不出主管要求的終端生動化標(biāo)準(zhǔn)……

好了，大家想想這個公司的這個辦事處會出什么問題？ 上課的時候，很多學(xué)員似懂非懂地回答“管理不嚴格”、“員工積極性不高”、“市場管理粗放”等等，這些都是虛詞，“能見度不到3米”。

具體現(xiàn)象具體分析，我來分析一下大家看對不對。

1．人員工作量不固定，工作靠自覺

大家想一想，天底下哪個工種哪個職業(yè)是不固定每天工作量的？業(yè)務(wù)員每天“自行安排終端拜訪路線”意味著什么？這意味著他今天心情好可以跑30家終端，今天家里有事想偷懶跑3家也可以，每天工作靠自覺？開玩笑！哪有那么多自覺的人啊？大家想想，咱們上學(xué)的時候寒假作業(yè)是什么時間寫的？人同此心！

2. 基層管理完全失效

怎么才能讓員工的工作量飽滿呢？基層主管有以下幾個武器：

其一，要給員工固定每天的工作量下限（比如每天拜訪客戶目錄和拜訪家數(shù)），從工作數(shù)量上讓他感覺到有任務(wù)有“鴨梨”！

其二，員工每天回來，主管跟員工“過堂”討論:“今天業(yè)績怎么樣？有什么問題？為什么今天成交比較差？”當(dāng)天“過堂”當(dāng)天“算賬”，員工今天業(yè)績不好，就得頭疼晚上“過堂”怎么應(yīng)對！

其三，主管每天檢核、獎罰，讓員工知道他昨天拜訪的終端主管第二天會去復(fù)查，再“過堂”！

其四，第二天進行會議追蹤、業(yè)績點評。讓員工明白業(yè)績不是到月底“秋后算賬”，而是“現(xiàn)世報”，天天算賬天天排名！

可是看看這個案例，有這些基本管理動作嗎？沒有業(yè)務(wù)晚會、沒有每天早會、沒有業(yè)績點評、主管沒有檢核獎罰，難道真的靠員工自覺??？

3.人員考核內(nèi)容和工作內(nèi)容不統(tǒng)一

這個案例中業(yè)務(wù)員考核什么——經(jīng)銷商進貨量，業(yè)務(wù)員干什么——自行安排線路拜訪終端“維護生動化”，也就是說業(yè)務(wù)員在終端要不要推銷新產(chǎn)品、要不要管理異常價格、要不要做好店頭陳列、要不要執(zhí)行終端促銷、要不要處理終端店主投訴等都是自愿行為！而且業(yè)務(wù)人員還不知道生動化標(biāo)準(zhǔn)，主管還沒有檢核獎罰，實際上員工每天干的活和他拿的工資沒有關(guān)系。

4.老圈子里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，業(yè)績不會提升

業(yè)務(wù)員每個人分別負責(zé)幾十個網(wǎng)點，這句話的意思是說業(yè)務(wù)員永遠在重復(fù)拜訪已經(jīng)開發(fā)的150個網(wǎng)點，不去開發(fā)新網(wǎng)點。終端數(shù)字不拓展，哪里來的業(yè)績增量？

5.銷售團隊會“放羊”

大家想一下，我是個業(yè)務(wù)員，領(lǐng)導(dǎo)分給我?guī)资畟€老終端讓我跑，但是公司考核我的是經(jīng)銷商進貨量，這意味著我干的活和拿的錢根本是兩回事！干得多少、干得好壞和我的錢包無關(guān)。再說了我也不知道什么叫做干好——公司沒給我規(guī)定生動化標(biāo)準(zhǔn)。每天跑哪些終端我自己安排，這意味著我可以給自己放假；每天不開晚會沒有主管逼問我當(dāng)天的業(yè)績，這意味著今天給自己放假今天晚上不會被“修理”；第二天沒人檢核獎罰，意味著我給自己放假第二天也不會被“修理”；沒有業(yè)績排名，意味著每周兩次早會上我也不會被“修理”。那就混唄！幸福啊，迷茫啊，有勁使不上??！

注意，這個案例列出的絕不是某一個企業(yè)的悲劇，中國的企業(yè)除了方便面、飲料、啤酒幾個成熟行業(yè)做得比較細之外，絕大多數(shù)內(nèi)資日化企業(yè)、食用油企業(yè)、紙品企業(yè)等成千上萬的企業(yè)基層團隊管理都是這個現(xiàn)狀。員工“放羊”、主管扯淡、跑終端在老圈子里面打轉(zhuǎn)、同志們干的活和拿的錢沒關(guān)系，基層管理亂象叢生而企業(yè)不自知，領(lǐng)導(dǎo)卻感慨競爭激烈、制度形同虛設(shè)、80、90后“刁民”難管……殊不知并非是員工們大面積“缺德”，根結(jié)在于基層管理背離了終端銷售團隊管理的常識——員工工作要固定。

方法工具：歷久彌堅的一圖兩表

財務(wù)經(jīng)理管財務(wù)人員是現(xiàn)場管理，財務(wù)經(jīng)理坐在辦公室最后面抬頭看，什么人在打游戲、什么人在吃東西、什么人在開小差一目了然。銷售團隊管理難??！銷售經(jīng)理抬頭看，身邊一個人都沒有，人呢？上市場了。銷售經(jīng)理管團隊難就難在不是現(xiàn)場管理，而是遙控管理，遙控往往會失控，要想遙控不失控，必須遙控變現(xiàn)控。怎么辦？其中一個理想化的方法就是用錄像機把員工昨天一天的工作錄下來，第二天做回放——這顯然不可能，所以把員工工作固定下來，記錄昨天的員工行為、軌跡、工作內(nèi)容很有必要，主管第二天的復(fù)查也有跡可循。當(dāng)事人都知道，只要認真查核，業(yè)代的脫崗、蹺班、截留促銷、假報表、跑大店不跑小店等違紀行為一查一大把。只有天天檢查天天獎罰，“殺氣”造出來了，這些“不法行為”才會有所收斂。

說到把銷售團隊管理遙控變現(xiàn)控，營銷史上一段掌故不可不提：頂新國際集團、可口可樂公司從1993年前后相繼開始使用的“線路手冊管理——一圖兩表”是消費品行業(yè)最普及最流行的團隊管理方法。其大意是建立“線路手冊”，把員工每天要拜訪的客戶規(guī)劃成固定線路（見圖1）。線路手冊內(nèi)含一圖兩表：第一頁是“當(dāng)日拜訪線路地圖”（見圖2），第二頁是“當(dāng)日拜訪客戶明細目錄”（見圖3），第三頁是“當(dāng)日拜訪客戶進貨登記檔案表”（見圖4）。

業(yè)代每天拿著線路手冊拜訪客戶，記錄當(dāng)天的拜訪/成 交/庫存情況和拜訪時間等信息。第二天主管拿著業(yè)代昨天的線路手冊打開第一頁“當(dāng)日拜訪線路地圖”，就知道業(yè)代昨天的行蹤；打開第二頁“當(dāng)日拜訪客戶明細目錄”，就知道業(yè)代昨天拜訪了什么客戶；打開第三頁“當(dāng)日拜訪客戶進貨登記檔案表”，就知道業(yè)代拜訪每一個客戶是什么時間去的、賣了什么貨、送了什么贈品、重點品項有多少庫存，然后主管就可復(fù)查業(yè)代拜訪效果（見圖1）。

“線路手冊管理”風(fēng)靡消費品行業(yè)近20年，雖然工作瑣碎復(fù)雜、管理成本很高，依然被大型消費品企業(yè)廣為實踐，苦學(xué)不止。消費品國際企業(yè)又不傻，他們1993年相繼開始做這項工作，一直延續(xù)至今，足見這個方法成熟和有效。管理細節(jié)不可照搬，但是思路可借鑒：“線路手冊管理”的魅力不僅僅在于為終端客戶提供周期性服務(wù)，讓顧客滿意，更重要的意義在于通過線路手冊把千千萬萬個終端業(yè)務(wù)員每天的工作固定化了，使基層主管第二天的檢核有跡可循。

把員工工作固定下來，主管每日進行復(fù)查，這并非不信任，而是管理邏輯，尤其適用于基層團隊管理。否則，就成了隧道式管理，這頭進去那頭出來，中間是黑的，無法監(jiān)控，坐等結(jié)果出現(xiàn)，很可怕。

舉一反三：如何應(yīng)用“員工工作要固定”管理原則

1.終端業(yè)代每天工作量和拜訪目標(biāo)要固定

對企業(yè)來講，要反思每一級員工昨天的工作地點、工作內(nèi)容、工作時間是否固定、是否有記錄，管理不能寄望于員工的自覺性。企業(yè)應(yīng)先從員工工作固定開始改善，不管用什么報表工具，哪怕是發(fā)短信、拿個破本子做記錄，也要先把業(yè)務(wù)骨干的行程、固定工作記錄抓起來，然后逐級下延。對基層主管而言，關(guān)鍵是把終端業(yè)代每天跑多少家終端、跑哪些終端固定下來，讓他做完整的拜訪，絕不能聽任他挑肥揀瘦自己安排。就算要聽他自己安排，也要要求業(yè)代提前報備，主管核準(zhǔn)他有沒有完整拜訪、工作量夠不夠，然后存檔以備查核。

2.報表設(shè)計簡化

基層主管對管理領(lǐng)悟有限，容易走極端，照搬別的企業(yè)管理報表，或者閉門造車設(shè)立一堆報表浪費大家的時間，所以需要特別提示的是：需要防范的陷阱是報表不要復(fù)雜，填表人寫的字越少越好?！耙粓D兩表”之所以經(jīng)久不衰，就是因為業(yè)務(wù)員不用重復(fù)寫今天拜訪的每個店店名、地址、聯(lián)系人，只需要填寫到店時間、店內(nèi)進貨、重點品項進貨。這樣就減少了業(yè)代的表單工作量，因而更具操作性。

3.過程指標(biāo)考核固定

基層主管無權(quán)定考核，就用獎罰權(quán)替代。你考核獎罰終端業(yè)代“經(jīng)銷商進貨量”，他們卻在“跑終端”，員工干的活兒和考核內(nèi)容不一樣，長此以往，不是他“瘋”就是你“瘋”，所以，要考核和終端員工實際工作相關(guān)的內(nèi)容。

注意，絕對不能圖省事用考核終端銷量來取代對終端業(yè)代的管理。業(yè)代被你考核獎罰終端銷量，他們就會以銷量為導(dǎo)向去終端賣貨，肯定會不跑小店只跑大店、不跑新店只跑老店、不賣新品只賣老品，更不用說關(guān)注生動化、終端異常價格管理、客訴處理等等了。終端業(yè)代的具體考核獎罰公式各個企業(yè)差異很大，但是有幾個指標(biāo)是少不了的：比如“新品鋪貨家數(shù)考核”、“新店開發(fā)家數(shù)考核”、“老店丟失/老品項丟失扣罰”、“生動化打分獎罰”、“專項獎罰（比如贈品海報懸掛和贈品捆綁）”?？傊痪湓?，員工永遠做你考核的，絕不做你希望的！你必須讓員工干的活和他拿的錢一致才行！你要他干什么，他正在干什么，你就考核獎罰什么。

4.固定員工行蹤的多種武器

員工工作固定的意義是方便主管第二天查核，但是有些崗位員工工作不好固定怎么辦？此處舉三個例子和三個管理工具來說明：

（1）每周拜訪計劃：比如跑大超市的業(yè)代，他們的行程無法完全固定——他們計劃拜訪好又多，但是大潤發(fā)的經(jīng)理電話召見，或者其他店有突發(fā)事件，一般不可能不去，怎么辦？那就讓超市賣場業(yè)代每周末填寫下周拜訪計劃（見圖5），當(dāng)日行程有變更就當(dāng)日報備，主管第二天查核。

（2）行銷人員工作日報：出差拜訪經(jīng)銷商的區(qū)域業(yè)代行程無法完全固定怎么辦？那就讓他們填寫下周拜訪工作計劃，每天再填寫工作日報（見圖6）。特別說明：銷售人員工作日報是個很好的管理工具。建議企業(yè)上至大區(qū)總監(jiān)下至區(qū)域主管全部要填寫，而且上傳到公司網(wǎng)絡(luò)平臺，大家信息共享，人人可看。其作用有三：

其一，日報可以落實陽光管理原則，逐級行蹤透明化。

其二，日報是溝通工具，區(qū)域經(jīng)理要勤快點，看看郵箱里或公司網(wǎng)絡(luò)信息平臺上的領(lǐng)導(dǎo)日報，領(lǐng)導(dǎo)在別的區(qū)域發(fā)現(xiàn)了什么問題（比如分銷商庫存斷貨、贈品截留、陳勵兌現(xiàn)不及時），這些對你一定有幫助。

其三，日報是個推進工具：對于總部安排的事項，各級干部必須在日報內(nèi)體現(xiàn)進度，比如總部規(guī)定要推新品，老總每天會看區(qū)域經(jīng)理的工作日報，看他們有沒有在管理這件事，對進度緩慢的可以當(dāng)頭棒喝，這樣大區(qū)經(jīng)理和總部銷售總監(jiān)的指令才能是“一張皮”，形成合力。

（3）日報張貼看板：駐外辦事處主任、分公司經(jīng)理在當(dāng)?shù)囟际恰袄洗蟆?，?dāng)?shù)亍袄洗蟆睙o人監(jiān)控怎么辦？可以要求他們管理透明化，每天填寫昨日工作行程日報，貼在辦公室大廳供員工共同監(jiān)督?！袄洗蟆痹诋?dāng)?shù)貢祽?，但他絕不想讓員工知道他偷懶，更不想讓員工看到他昨天下午打牌，還在日報上寫他在跑市場。同時，大區(qū)經(jīng)理來視察時隨時可以從墻上扯下當(dāng)?shù)亍袄洗蟆弊蛱斓娜請笱E復(fù)查。

小節(jié)

基層主管權(quán)利有限，無權(quán)定考核，可以用獎罰權(quán)替代；不能設(shè)報表，可以讓業(yè)代寫工作日記。企業(yè)可以不拘報表工具的形式，但要把員工的工作固定下來，“痕跡”留下來，主管才可循跡查核。在這個大原則下，“線路手冊”、“手機定位”、“行銷人員工作日記”、“超市業(yè)代每日績效日報”、“終端拜訪點讀機（隨時顯示業(yè)代位置，同時業(yè)代隨時可上傳終端庫存銷售數(shù)據(jù)的設(shè)備）”，乃至“讓業(yè)代每天在駐地在客戶處用手機打電話到公司上報行蹤”，甚至有企業(yè)要求業(yè)代“使用多媒體手機隨時把身邊環(huán)境拍照傳回總部以示清白”等等，方法多樣，不一而足。雖然不少做法或有漏洞，或引發(fā)抵觸有待改善，但是大原則一定是對的：員工工作要固定，做過的工作要記錄，主管方可核查。這是基層銷售團隊管理的開始，也是基石。

本節(jié)回顧與下節(jié)預(yù)告：

本節(jié)開始，我們講了基層銷售團隊管理：首先，列舉了目前終端銷售團隊的管理現(xiàn)狀，提出了“天下武功，本是同宗”的管理觀點；其次，用案例剖析了員工工作不固定的后果；再次，列舉了線路手冊管理這個歷久彌堅的管理方法，說明“員工工作要固定”的意義；最后，告知大家這個原則的應(yīng)用方法：員工的拜訪目標(biāo)拜訪工作量要固定、報表要足夠簡化、過程指標(biāo)要固定、以及員工行蹤不好固定情況下的應(yīng)對原則和應(yīng)對工具。

下節(jié)我們學(xué)習(xí)基層銷售團隊管理的其他核心工具。

（作者即將出版新書《終端銷售葵花寶典——終端銷售一線人員技能模型》）

（編輯：陳展 cz201011@sohu.com）

員工永遠做你考核的，絕不做你希望的。所以，你要他干什么，他正在干什么，你就考核獎罰什么。