G是一名普通的財務工作者，供職于某涉外教育機構總部。正值歲末，用G的話來說，這是個“黑色十二月”，因為他將日日苦惱該如何“把錢花完”。

某涉外教育機構總部是中央財政直屬預算單位，負責管理和指導全球該機構分部，具體職責包括：制訂建設規(guī)劃和設置、評估標準審批設置、審批各地的年度項目計劃和預決算、指導、評估辦學活動，對機構運行進行質(zhì)量管理、為各地提供教學資源支持與服務、選派教學人員，培訓管理人員和教師組織召開大會。

“虛報”的預算

某涉外教育機構總部財務部門又細分為兩個處室，其中G所在的處室負責項目預算安排與執(zhí)行。據(jù)G介紹，每年年初制定當年預算，由于該機構是中央財政直屬預算單位，每年的預算是由G親自送至財政部教科文司，“業(yè)內(nèi)人士管報預算叫‘三上三下’，即年初先報一個籠統(tǒng)的總數(shù)，然后通過與財政部門的反復‘交涉’后，最終確定細化預算?！盙坦言，“現(xiàn)在報預算，都是能多要就多要，原本1000萬能解決的事，一定要按2000萬報，單位部門領導肯定是希望獲得充足的經(jīng)費開展工作，而財政部門往往會‘砍一刀’，因此預算‘虛報’是非常普遍的?！?/p>

至于財政部門“砍多砍少”其中尺度的把握更是頗為微妙?！耙环矫嫒Q于上一年預算執(zhí)行的情況，如果錢沒花完，那么第二年就要有一定調(diào)整；另一方面也取決于所報項目的重要性，例如提高教師待遇等亟待完成的工作，更容易得到財力的支持。此外，預算經(jīng)費的審批在一定程度上還取決于部門領導與財政部門相關人員的‘關系’。”G透露道。

“虛報”預算在一定程度上能夠避免由于財政“砍一刀”而產(chǎn)生的經(jīng)費不足，但這樣的預算制定無異于“空設”，并沒有實際參考價值，給財務人員的工作也添了諸多不便。

“以教師工資待遇一項為例，之前報預算的時候，報的就是每個外派教師一年30萬元人民幣的工資，但事實執(zhí)行上，根本到不了這個數(shù)字。后來出現(xiàn)教師反映收入過低，無法支持其在海外的工作和生活，提高教師待遇被提上日程。經(jīng)過科學的計算，外派教師一年待遇應在30萬元左右，這恰恰與‘虛報’的預算相符，但若要從財政部門落實這筆錢，預算就要做到四十幾萬，而這四十幾萬的數(shù)字如何得來，還需要財務人員能夠‘自圓其說’。”G顯得頗為無奈。

遲來的撥款

眾所周知，在預算執(zhí)行的過程中，財政部門并非一次性將年度預算經(jīng)費撥付給預算單位，而是按照進度分時段到賬。

“理論上，如果上一年的預算任務沒有完成，年終決算時剩余部分應全部上繳財政，但事實情況并非如此。以某涉外教育機構為例，2008年就并未完成當年預算任務，剩余十幾億元也未上繳財政。2009年初制定預算時，仍依照正規(guī)流程，在預算執(zhí)行時，考慮到上一年剩余經(jīng)費充足，財政部門要求先使用這部分經(jīng)費，而當年的預算則在下半年才真正到位，致使年底突擊花錢壓力空前巨大?！盙解釋說，“至于2008年為何產(chǎn)生了大筆剩余經(jīng)費，又為何沒能上繳財政，就不得而知了?！?/p>

除此之外，上級部門經(jīng)常會“突然襲擊”，在年末，給下級單位撥款，造成新的壓力。以某涉外教育機構為例，由于其行政結構隸屬問題，無法避免要成為上級部門“突擊花錢”下的“犧牲品”。

“例如2010年底，某涉外教育機構就獲此‘殊榮’，以類似‘支持上級工作’為由，獲得2億元經(jīng)費。到賬時間以是年末，迫使某涉外教育機構要在最短的時間，將這‘天上掉下來的餡餅’迅速花掉，壓力可想而知。”G補充說，“最有意思的是，去年年底下?lián)艿?億元經(jīng)費，今年還要求某涉外教育機構全額‘歸還’，當然‘歸還’的形式，還要另找名目。由于今年某涉外教育機構本身預算經(jīng)費就縮減了，加之要‘歸還’的2億資金，以及提升了的教師待遇，今年年底的支出壓力相對較小。”

弊端凸顯

年終預算單位突擊花錢的現(xiàn)象普遍，而突擊花錢的方法，更是多種多樣。有些單位采取提前完成項目支出，或加大項目投入的方法，更多地則是采取“迅速散錢”法，讓更多計劃外的新項目迅速“上馬”。

“每到年底，各級預算單位都打破頭去想辦法完成任務，其中方法有很多種，但無論以哪種方式花錢，都或多或少會產(chǎn)生一些弊端和疏漏。例如某涉外教育機構總部，突擊花錢最簡單的一種方法，就是提前預支教師工資，但會影響下一年的預算執(zhí)行，如果下一年預算經(jīng)費仍然充裕，那么年底的壓力就更大?！盙補充說，“這樣的預支行為會衍生出更為極端的做法，如安排還未外派的教師提前領取外派經(jīng)費，甚至是找一批人來‘冒名頂替’充當教師，在某銀行開戶，將預算經(jīng)費作為教師工資打入個人賬戶。這樣的做法往往是產(chǎn)生腐敗的誘因，例如已領取外派經(jīng)費的教師取消了外派計劃時，這筆錢如何處理？以個人名義開戶的存款由誰保管？如何支配？怎么監(jiān)管？這些問題如果不能合理解決，漏洞早晚要暴露出來?！?/p>

作為一名普通的財務工作者，G感到這樣的做法極為扭曲，但又是無奈之舉。除了提前預支一些必要的費用外，突擊花錢往往會體現(xiàn)在批準新項目的方式上，例如由某涉外教育機構出資，撥款給國內(nèi)多所高校，建立教學實驗基地，開展教學工作。項目本身出發(fā)點是值得肯定的，但由于2009年底突擊花錢任務艱巨，大量的資金一次性直接投給高校，又缺乏后期的監(jiān)督，導致資金“打了水漂”。G坦言，在后來的項目審查工作中，某些高校的任務完成情況極差，“不僅基地沒有建成，有些工作甚至根本沒有開展。例如在檢查過程中，我們發(fā)現(xiàn)其中某所高校，賬面上反映幾千萬的項目經(jīng)費，只在五一、十一等節(jié)假日時段里，花費了幾萬元的禮品費，其他工作一律未開展?！?/p>

是否能通過一定監(jiān)督和問責機制避免資金“打水漂”行為？G認為，以某涉外教育機構為例，其對應的項目開展往往是由全國各大高校開展的，普遍擁有較高的行政級別，而某涉外教育機構總部屬下級單位，“以下管上”的體制格局導致監(jiān)督、管理、問責工作根本無法開展。G坦言，“根據(jù)某涉外教育機構的工作需要，財務人員會被安排去各大高校審查基地建設工作，但查出問題，并不是要追究高校的責任，而是由財務人員負責協(xié)助高校，完成‘做賬’，也讓這筆錢在賬面上‘有了交代’。而下一年預算是否依舊照常撥付給負責項目的高校，又是另外一回事了?！?/p>