［摘 要］新經濟時代，市場變化迅速、競爭激烈，企業(yè)不斷提升業(yè)務競爭能力，人力資源管理如何適應企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，不斷提升企業(yè)的人力資源管理。本人以A企業(yè)為例，闡述了A企業(yè)基于提升企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢的人力資源管理。

［關鍵詞］提升企業(yè)優(yōu)勢 人力資源管理

新經濟時代，市場競爭焦點已由成本轉向產品性能、質量乃至新產品開發(fā)速度上。企業(yè)要在動蕩變化的環(huán)境中創(chuàng)造并保持核心競爭力，需要形成獨特的高價值業(yè)務優(yōu)勢。而高水平的人力資源管理系統(tǒng)則是塑造和支撐企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略要件。

A公司是一家生產銷售、代理銷售木業(yè)生產設備的企業(yè)，從成立初期的幾人，已發(fā)展至400多人，產品有六大系列五十種型號。產品主要銷售給國內生產家具、辦公設備、地板、門窗生產企業(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展，生產引進的設備類型逐漸增多，且需要掌握先進木業(yè)生產工藝的人才，對員工的專業(yè)技術要求也在逐漸增高。筆者以A企業(yè)為例，探討企業(yè)業(yè)務的變化的環(huán)境下，建立基于企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢的人力資源管理體系。

一、A企業(yè)的SWOT分析：

1.A企業(yè)的優(yōu)勢：

A企業(yè)掌握國際先進的木工設備生產技術，引進的設備在木業(yè)行業(yè)全球領先。掌握先進的木業(yè)制造生產工藝流程。部分設備已實現軟件控制，可以實現從客戶需求設計到工廠生產的自動化數字生產?？梢韵蚩蛻籼峁┱麖S規(guī)劃、售前咨詢和售后服務的一條龍服務。具有向客戶提供木業(yè)生產的整套設備供應能力。A企業(yè)培養(yǎng)了一批掌握生產先進設備技術和熟悉國外先進生產技術的專業(yè)技術人才。

2.A企業(yè)的弱勢：

國內木業(yè)行業(yè)過去主要是家庭作坊進行生產，行業(yè)起步較晚，相比其他行業(yè)，木業(yè)行業(yè)的整體的管理水平相對處理起步水平，這也影響到A企業(yè)對管理的重視程度。

3.A企業(yè)的機會：

中國過去木業(yè)行業(yè)的發(fā)展主要依靠廉價勞動力，隨著中國勞動力成本的上升，生產企業(yè)出現了招工難的現象。同時，隨著中國居民收入的增加，對木業(yè)制品的品質有了更高的要求。自動化生產是提高產品品質的重要方法。

4.A企業(yè)的威脅：

國外設備供應商和國際跨國公司掌握的先進設備設計技術，但中國民營企業(yè)的迅速倔起和對先進技術的逐步跟進。使得企業(yè)的發(fā)展也面臨著激烈的市場競爭。國際和國內的經濟發(fā)展形勢不明確，與木業(yè)行業(yè)密切相關的房地產市場的宏觀調控不斷等等。

二、A企業(yè)人力資源管理存在的問題：

A企業(yè)在制訂執(zhí)行人力資源管理戰(zhàn)略之前的人力資源管理工作，存在以下問題：

1.缺乏系統(tǒng)的管理制度。人力資源管理工作的不被重視和專業(yè)人力資源管理隊伍的缺乏，使人力資源管理基礎制度和各模塊之間的制度，缺乏系統(tǒng)性和專業(yè)性。如：人力資源管理基本沒有專業(yè)人員，人力資源工作由秘書兼任，主要處理社保和勞動合同簽訂等事務性工作；沒有明確的考勤制度、技術人員任職資格認定辦法；招聘只是進行開發(fā)性的面談，沒有專業(yè)技術性測試等。

2.人員的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性和專業(yè)性。A企業(yè)90%的崗位是需要具有專業(yè)技術性的人員，才可以任職。雖部分崗位的專業(yè)性是通用專業(yè)如售后服務工程師需要的是機電一體化、自動化等專業(yè)人員。但是除通用自動化控制技術外，售后服務人員需要掌握吸塵、專業(yè)材料、油漆、客戶的生產工藝等專業(yè)知識。再如營銷崗位，此類崗位人員不但需要熟練掌握企業(yè)的設備特性、功能、參數，還要針對客戶生產要求選擇型號、不同系列設備之間的配置、膠水、刀具、地基、材料等等行業(yè)相關知識。A企業(yè)的培訓基本停留在基本電路知識和設備基本功能的培訓。行業(yè)的專業(yè)性、配套知識等基本只能依靠員工自行學習了解，培養(yǎng)投入的時間和資金均較少。導致員工成長速度緩慢、對于專業(yè)技能發(fā)展前景擔憂。

3.缺乏科學的薪酬管理制度。對于敏感的薪酬問題，公司只有簡單的提成比例，沒有具體、明確的績效激勵薪酬。經常出現員工之間相互提出疑問：為何他的提成比我多？為何我的這個項目沒有提成？基本工資也只是由公司高層憑個人感覺進行評定。

4.缺乏內部晉升和公平氛圍。企業(yè)快速成長，需要大量的管理人員和專業(yè)骨干。當企業(yè)需要這類人群時，高層首先想到的是從外部進行招聘，使員工感覺內部發(fā)展機會較小。

三、A企業(yè)的業(yè)務提升戰(zhàn)略：

針對以上SWOT分析中公司面臨的問題和機會，適應動態(tài)的企業(yè)外部環(huán)境，A企業(yè)制訂了加強新技術、新產品開發(fā)；“本土化”銷售和服務 ；提供整廠設計、設備提供、軟件支持、技術服務的一條龍增值服務的發(fā)展戰(zhàn)略。

人力資源部門制訂了“一培訓、四建立”的人力資源管理戰(zhàn)略，為實現企業(yè)戰(zhàn)略提供人力資源保證。具體一培訓指加強人才專業(yè)技術和營銷隊伍培養(yǎng)；四建立分別為建立制度化的管理體系包括明確層次崗位結構，崗位職責和關鍵業(yè)績指標，配套的培訓體系和任職資格制度；建立具有競爭力的薪酬制度；建立相互尊重和公平競爭的氛圍，提高公司凝聚力；建立一支專業(yè)人力資源管理團隊。

四、A企業(yè)針對業(yè)務提升戰(zhàn)略的人力資源管理提升：

要實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，需要企業(yè)各崗位的專業(yè)人員認真完成日常工作的每一項細節(jié)工作來實現。也就是企業(yè)的業(yè)務提升的要求，企業(yè)需加強企業(yè)人力資源管理工作。A企業(yè)通過近五年的人力資源管理工作的開展，逐步完善和提升的企業(yè)人力資源管理水平，以保證制訂的人力資源戰(zhàn)略的實施和適應提供企業(yè)業(yè)務的要求。

1.建立人力資源管理專業(yè)隊伍。企業(yè)從外部招聘了各層次的專業(yè)人力資源管理工作者。人力資源管理團隊具有豐富的人力資源管理經驗和專業(yè)知識。通過專業(yè)人員提供專業(yè)的建議和管理工作，全面提升全企業(yè)的人力資源管理理念和人力資源管理知識。同時，請人力資源管理咨詢顧問加強企業(yè)中高層管理團隊的人力資源管理的培訓，以提升公司的整體人力資源管理水平。

2.建立系統(tǒng)的人力資源管理制度。

（1）根據公司的組織架構，明確各部門、各崗位在人力資源管理中的建議、復核和審批權限。

（2）制訂完善人力資源管理制度。

人力資源管理制度在明確了人力資源管理各模塊的管理的詳細分工和具體流程。是公司順利開展人力資源管理工作的基礎制度保障。通過人力資源管理制度的制訂和完善在一定程度上培訓和明確了各崗位在人力資源管理工作的責任。宣傳了全員參與人力資源管理的理念。對于員工的日常管理起要重要作用，也是公司建立系統(tǒng)管理制度的體現之一。此基礎人力資源管理制度主要有招聘管理制度、培訓管理制度、內部講師培養(yǎng)制度、薪酬管理制度、績效管理制度、考勤管理制度、加班管理制度、員工手冊、請假制度等等。

（3）加強人力資源規(guī)劃和分析工作。

復雜多變化條件下的人力資源規(guī)劃要摒棄只注重內部需求的眼光，從組織戰(zhàn)略和長遠發(fā)展設想未來所需人才。它是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人力資源政策的制定對人力資源管理活動產生持續(xù)和重要的影響。如A企業(yè)針對銷售和售后服務崗位使用崗位工作量與產出分析法進行定編。銷售和售后服務崗位是公司的主要關鍵崗位之一。銷售人員通過分析客戶拜訪數量、時間管理和銷售額確定每一銷售崗位可以承擔的銷售任務。根據公司總銷售目標和人均承擔目標，可以核定銷售崗位數量。售后服務崗位通過對售后服務工作的各系列設備安裝、調試、培訓工時分析，與銷售目標對比，核定產生的安裝數量，即需要的安裝工時。再通過分析維修的現場工作時間比率。匯總分析得出售后服務人員的數量。再如，使用技能清單法預測內部供給，通過列出裝配工崗位的關鍵技能清單，列出與崗位能力相關的特征，包括所接受的培訓課程、以前的經驗、持有證書、監(jiān)督判斷力等。A企業(yè)詳細分析現有人員的技能情況，確定能提供給企業(yè)使用的人員數量。通過人力資源規(guī)劃工作，清晰的明確了企業(yè)需要何種技術人員、現在企業(yè)是否存在適合的人員、與企業(yè)業(yè)務提升發(fā)展存在多大的人力資源缺口，同時也明確了企業(yè)人員的培養(yǎng)目標。為預測和儲備企業(yè)所需人員提供的科學的基礎信息，在人員數量上保證企業(yè)的需求。

（4）招聘管理。

招聘管理是企業(yè)整個人力資源管理的起點。如何保證所招聘人員的質量符合企業(yè)的需要。人才測評在企業(yè)的招聘過程中起著關鍵的作用。通過建立各崗位專業(yè)測試題庫、半結構化面談、情景模擬和背景調查等手段，以便更加準確的招聘符合企業(yè)需要的人員。

（5）培訓管理。

企業(yè)人才的競爭最主要的表現為對人才培養(yǎng)的競爭，培訓作為開發(fā)人才和提升人才價值的基本手段，是提高企業(yè)競爭力的根本途徑，是企業(yè)擁有高素質員工，獲取競爭優(yōu)勢的重要工具，培訓在企業(yè)中的地位越來越重要。特別對于A企業(yè)來說，由于處于行業(yè)的領導的位置，很難在市場中尋找到能完全符合企業(yè)需要的人才。都需要經過A企業(yè)的培訓，才能更加適合企業(yè)的崗位需要。

A企業(yè)通過專業(yè)技術知識培訓和通用技術知識培訓職能分工，加強專業(yè)化技術培訓。成立了培訓中心，它的職責是負責組織開展木業(yè)設備專業(yè)知識、技術培訓，以快速提升專業(yè)技術人員的專業(yè)技能。培訓中心的老師都是從公司選拔的具有豐富經驗的專業(yè)技術人員。通過給予員工安裝操作、維修操作、設備理論等培訓，迅速提高員工的專業(yè)技能。人力資源部門負責組織開展通用知識、技術的培訓，以保證培訓具有一定的經濟性。

在培訓形式上，創(chuàng)造更多靈活多樣的形式，以適應成人學習的特點和建立學習型組織。公司通過網絡建立BBS，公司人員可以在網絡上進行專業(yè)技術知識的交流；通過建立專業(yè)技術知識庫，并向專業(yè)技術人員開放，使專業(yè)技術人員可以方便的在知識庫查詢所需要行業(yè)專業(yè)知識；通過定期的會議，組織案例討論，分析案例中出現問題的原因、如何來找出原因和解決方法等，提升分析問題、解決問題的能力；通過知識競賽，在活動中學習交流。學習過程強調終身學習、全員學習、全過程學習和團隊學習。

（6）績效管理。

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。要實現真正實現企業(yè)績效管理，A公司首先完善各部門流程、部門間的流程管理和加強電子數據化管理。在企業(yè)基本實現有績效管理考核的基礎制度、理念認識和基礎數據后，開展績效管理工作。

KPI指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵績效指標。目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。KPI指標的分解就要保證員工去做重要的事、做最該做的事。通過將工作目標轉化為關鍵結果型指標和關鍵行為型指標，進行對績效的結果和過程全面考核，全面評估。結果型績效指標設置需要符合SMART原則，即明確的、可衡量的、可接受的、實際的、有時限的。行為型績效指標設置以定性描述為主，詳細描述各等級行為。為了能用科學的數據使員工信服績效考核的結果，在兩類指標的權重分配中，各崗位均按結果型指標占70%，行為指標占30%的原則。選擇的各項指標與公司的經營成果密切相關。每項指標的權重不能超過35%，但也不能低于5%。各績效指標之間的權重差異宜控制在5%以上。權重最高的指標不宜超過3項。（如表格1-1售后服務工程師的結果型KPI指標、表格1-1售后服務工程師的行為型KPI指標）?？冃Э己朔种?結果型指標總分*70%+行為型指標總分*30%。

通過將公司戰(zhàn)略目標層層分解，責任到人，保證落實了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（7）薪酬管理。

通過對針對企業(yè)現在薪酬情況的分析和崗位分析，采用了張守春的3E薪酬設計方法，使用海氏崗位評估，建立了以崗定薪，實現薪酬與崗位價值相掛鉤；針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長；參照外部企業(yè)薪資水平的基礎上，制定研發(fā)、生產、售后等關鍵崗位工資；收入水平與績效掛鉤，適當提高浮動工資比例和變化幅度來增強激勵作用。完善福利制度，實行了固定福利與自助福利相結合的福利體系，保證了員工對基本福利的需求和對個性化福利的需求的雙重通道。

3.人力資源的權變整合。

A企業(yè)是高新技術企業(yè)，知識管理成為獲得競爭優(yōu)勢的來源。而人力資源的價值體現正在擁有的知識，對知識的管理正是對人力資源的權變整合。知識管理要求企業(yè)實現知識共享，運用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力，使其能夠對外部環(huán)境做出快速反應，并利用所掌握的預測外部的市場變化和發(fā)展方向。

（1）企業(yè)設立創(chuàng)新獎

A企業(yè)積極鼓勵掌握本行業(yè)先進技術的人員發(fā)揮并創(chuàng)造新技術、改進工藝流程等，根據不同類型的崗位設置不同的“優(yōu)秀人員創(chuàng)新獎”。成立“優(yōu)秀人員創(chuàng)新獎”評選委會員，各類崗位提供實際數據或實際執(zhí)行的新工藝、新制度參加評選。如研發(fā)類崗位，按開發(fā)的新產品及投入市場使用的比例進行獎勵；生產類崗位，按為提供改進工藝、提高效率進行獎勵；銷售類崗位，按為客戶提供的可性方案設計和實際運行效果進行獎勵；售后服務類崗位，按為公司提供產品優(yōu)化建議和采納比例進行獎勵；管理類崗位，按為公司提供管理新建議和實際使用的比例進行獎勵。

通過創(chuàng)新獎的評選，積極鼓勵了各類人員為公司的創(chuàng)新發(fā)展提供建議和實施的機會，為企業(yè)不斷給客戶提供新產品帶來了可能性，提升的企業(yè)的綜合管理能力，提高在客戶中的品牌形象。

（2）知識共享

知識分為三類：顯性知識是能用文字和數字表達出來的，容易以硬數據的形式交流和共享，并且經編輯整理的程序或者普遍原則而成的知識就是顯性知識。如：設備圖紙、英語知識等；隱性知識是未被表述的知識，像我們在做某事的行動中所擁有的知識，是另一種知識，如技術人員處理同樣的設備問題的處理程序；實踐知識是通過實踐而總結獲得的知識。如解決客戶所需要的軟件產品之間的應用。

A企業(yè)這三類知識都需要通過共享，來實際內部的傳遞。因為行業(yè)特點，在國內技術還離本公司技術有差異時，市場上無法獲得。通過員工的努力，在一定程度上獲得了國際先進技術的隱性知識和實踐知識的分享就更為重要了。

A企業(yè)通過以下形式進行顯性知識的傳遞：通過印制專業(yè)的宣傳手冊；請講師到內部進行培訓；送外參加專業(yè)課程等形式進行傳遞。通過企業(yè)的內部管理軟件平臺、內部BBS、技術交流會等形式，傳遞隱性知識。通過提供實踐機會，或導師帶徒方式進行實踐知識傳遞。

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