摘 要：在當(dāng)前激烈的市場經(jīng)濟競爭中，加強各下屬子公司與集團母公司財務(wù)管理體系建設(shè)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。應(yīng)注重財務(wù)預(yù)算管理體系、財務(wù)控制體系、監(jiān)督核查體系、風(fēng)險管理體系、資金管理決策體系和財務(wù)管理信息化體系等幾個方面的建設(shè)，推進集團內(nèi)財務(wù)一體化建設(shè)與管理。

關(guān)鍵詞：子公司；集團公司；財務(wù)管理；運行模式

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）34-0095-02

在現(xiàn)代財務(wù)管理體系的構(gòu)建中，應(yīng)該注重財務(wù)預(yù)算管理體系、財務(wù)控制體系、監(jiān)督核查體系、風(fēng)險管理體系、資金管理決策體系和財務(wù)管理信息化體系等幾個方面的建設(shè)，推進集團內(nèi)財務(wù)一體化建設(shè)與管理。

一、財務(wù)預(yù)算管理體系建設(shè)

集團財務(wù)預(yù)算是實現(xiàn)資源最優(yōu)配置和價值最大化的一種方法。預(yù)算體系具體內(nèi)容包括；資本性支出預(yù)算、長期資本籌措預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。通過預(yù)算體系的建立，達(dá)到對所屬子公司和部門的協(xié)調(diào)、控制和考核作用，使集團及各下屬子公司的基本經(jīng)濟活動得到有效的管理，從而為企業(yè)送入市場奠定基礎(chǔ)。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，注重財務(wù)信息的收集和分析工作，增強財務(wù)預(yù)警能力。做好市場信息的收集和反饋，根據(jù)市場信息的變化安排經(jīng)營工作，盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。

為避免分塊編制預(yù)算中缺乏完整的全面預(yù)算體系，出現(xiàn)集團內(nèi)部各公司、部門相互不協(xié)調(diào)甚至矛盾激化的狀況，應(yīng)從集團的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)市場情況，全面均衡考慮各種分預(yù)算，系統(tǒng)編制相互協(xié)調(diào)的全面預(yù)算。

在編制預(yù)算過程中，需克服只是簡單推行靜態(tài)編制預(yù)算的做法，推廣使用各種先進的預(yù)算編制方式，根據(jù)變化的市場情況推行彈性預(yù)算編制方式；根據(jù)集團和子公司內(nèi)部強化長遠(yuǎn)管理的要求，克服預(yù)算編制的短期行為，推行滾動編制方式。圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。子公司在日常經(jīng)濟活動中必須執(zhí)行由集團建立的一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，借以評價各下屬子公司和部門的工作實績，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，強化會計控制。

二、財務(wù)控制體系建設(shè)

建立和完善內(nèi)部會計控制體系。就是對貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔(dān)保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計控制。

在各項資產(chǎn)運行狀況進行控制中，財務(wù)部門要聯(lián)合各個資產(chǎn)實物管理部門對資產(chǎn)運行地點和價值轉(zhuǎn)移等方面進行監(jiān)控，保持資產(chǎn)的流動性、安全性和時效性。加強成本費用管理。既要控制資產(chǎn)的有形損耗，又要控制資產(chǎn)的無形損耗；既要降低資產(chǎn)價值的構(gòu)成成本（如買價、運雜費等），又要降低資產(chǎn)的管理成本（如儲存成本、資金成本、機會成本等）；既要降低資產(chǎn)的運行成本又要降低資產(chǎn)的使用成本（退貨、售后服務(wù)等）。

實行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財務(wù)制度建設(shè)。集團和下屬子公司在財務(wù)收支上要實施嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)控制度，強化內(nèi)部約束機制，合理安排資金調(diào)度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益。

挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強企業(yè)支付能力，提高整體信譽。

建立自補資金積累機制，防止費用超支現(xiàn)象。公司按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進自我流動發(fā)展。

三、監(jiān)督核查體系建設(shè)

監(jiān)督核查體系主要包括了三個子體系：財務(wù)監(jiān)督審計體系，目的是保證財務(wù)報表真實性；商務(wù)審計體系，目的是保證內(nèi)部合規(guī)性；法律審核體系，目的是保證外部合規(guī)性。

建立監(jiān)督核查體系建設(shè)的目的，系強化對企業(yè)法人代表的管理，建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)和以會計數(shù)據(jù)處理為核心、與經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)報表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡(luò)，及時反饋子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項信息，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。真正貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，約束其行為。加強對子公司主要負(fù)責(zé)人的任期考核、審計和離任前審計，防止其違反財經(jīng)政策，損害投資者和債權(quán)人利益。集團財務(wù)部門要監(jiān)督各子公司已發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)是否合理合法，是否符合企業(yè)各項內(nèi)部管理制度。制定符合各子公司經(jīng)營特點的財務(wù)指標(biāo)報送機制，結(jié)合年度預(yù)算指標(biāo)，核查進度及非正?，F(xiàn)象風(fēng)險預(yù)警，及時引導(dǎo)和采取相應(yīng)的防范措施。

四、資金循環(huán)體系建設(shè)

抓好資金的流程管理。資金管理主要是對子公司現(xiàn)有的各項資產(chǎn)運行狀況、資產(chǎn)耗費和資產(chǎn)保全等內(nèi)容進行監(jiān)督和控制。首先，集團必須研究面臨的資本市場和籌資渠道，加強金融風(fēng)險的管理，謹(jǐn)慎控制財務(wù)風(fēng)險，科學(xué)確定資本結(jié)構(gòu)，重視資產(chǎn)負(fù)債的風(fēng)險收益匹配管理，研究企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的動態(tài)變化和相互關(guān)系，保持良好的財務(wù)狀況；其次，為保證資金“滿負(fù)荷”高速運轉(zhuǎn)，集團財務(wù)部門要對各所屬全資子公司的資金統(tǒng)一管理，集中調(diào)度，有償使用，以此進一步完善現(xiàn)有內(nèi)部銀行等資金統(tǒng)管形式，內(nèi)部使用資金模擬銀行結(jié)算，改變只計單利不計復(fù)利或只計現(xiàn)值不計終值的現(xiàn)象，拓展資金成本核算內(nèi)容。最后，要規(guī)范下屬其他控股公司的融資授信行為，克服重商品輕信用的現(xiàn)象，保持良好的融資信譽，樹立良好的財務(wù)形象。經(jīng)筆者調(diào)研，大型外貿(mào)集團在國際貿(mào)易融資方面采取集團統(tǒng)一授信融資與契約化管理模式，可以使集團所屬子公司的融資成本降低5%~15%，更有效地提高各子公司閑散資金的利用率。

五、風(fēng)險管理體系建設(shè)

隨著外部環(huán)境和市場供求關(guān)系的變化，面對日益激烈的競爭和動蕩的市場環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理通常以兩個先進的系統(tǒng)作保證：一是敏感的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，二是信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。因此，子公司和集團公司都應(yīng)通過建立自身的風(fēng)險預(yù)警體系，及時發(fā)現(xiàn)存在于平靜背后的危機，校正企業(yè)行為，將風(fēng)險的損失降至最小。

風(fēng)險管理工作主要包括財務(wù)風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理工作。首先，通過建立適應(yīng)自身特點的財務(wù)風(fēng)險識別系統(tǒng)，確定什么樣的因素要納入風(fēng)險識別體系；其次，要以科學(xué)的風(fēng)險評估方法確定風(fēng)險可能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失，以損失的量化作為控制和化解風(fēng)險提供決策依據(jù)；最后，要強化風(fēng)險管理，實施風(fēng)險控制，通過建立先進的信息處理系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動實施監(jiān)測，實現(xiàn)針對市場變化的快速和準(zhǔn)確的反應(yīng)。

對風(fēng)險的信號進行監(jiān)測。不僅要對未來的風(fēng)險進行分析，還要對下屬子公司風(fēng)險的信號進行監(jiān)測。經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的變動是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境最緊密的信號。對于任何一個企業(yè)，大部分現(xiàn)金都來源于經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的流入，主要是銷售商品和提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金，數(shù)額越大，代表企業(yè)正常獲取現(xiàn)金的能力越強。在市場競爭異常激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，所有的銷售也不可能都是現(xiàn)金交易，企業(yè)常常采取賒銷等方式銷售，以擴大市場占有率。充足的現(xiàn)金能為企業(yè)帶來更多的購買機會和額外的收益，而應(yīng)收賬款等債權(quán)卻不能像現(xiàn)金那樣滿足各種及時支付的需要，形成壞賬的可能性極大。因此，企業(yè)及時收回貨款是相當(dāng)重要的。

經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的變動，能從市場的角度反映企業(yè)財務(wù)、風(fēng)險狀況。現(xiàn)金流入越多越好，流出越少越好，這樣才能加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，增強抵御各種風(fēng)險的能力，不至于在一些突發(fā)事件上導(dǎo)致驚慌失措。如果公司經(jīng)營活動現(xiàn)金流量環(huán)比連續(xù)下滑，并出現(xiàn)一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升、應(yīng)收賬款居高不下等，均需密切關(guān)注。集團財務(wù)及時責(zé)成下屬子公司分析和反饋非正常因素產(chǎn)生的原因，以便上下聯(lián)動采取措施，防止嚴(yán)重后果的出現(xiàn)。

六、財務(wù)管理信息化體系建設(shè)

信息作為企業(yè)的一種資源，發(fā)揮著重要的作用。任何管理活動都是對相關(guān)信息進行“收集→整理→加工→發(fā)送”的過程。財務(wù)管理與控制也不例外。因此，有關(guān)財務(wù)控制的信息是否真實、是否準(zhǔn)確、是否傳送及時，都將影響到整個財務(wù)控制活動的有效性。然而，在現(xiàn)實生活中，母子公司間的信息是不對稱的，子公司擁有更多的私有信息，而作為控制者的母公司則無從知曉這些信息。因此，為了更好地實施財務(wù)控制，就得從解決母子公司間的信息不對稱入手。

加強財務(wù)管理的國際化、網(wǎng)絡(luò)化。遠(yuǎn)程處理財務(wù)問題和集中式管理，使財務(wù)管理從一個簡單的系統(tǒng)成為滲透到企業(yè)各個部門甚至供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)的復(fù)雜系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)成為財務(wù)管理的主要手段。財務(wù)管理者作決策時不再以貨幣信息為唯一依據(jù)，而是利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將企業(yè)內(nèi)部各部門之間各種資料組合起來，做出基于全面可靠的信息決策。財務(wù)管理的對象也擴展到企業(yè)內(nèi)部和外部的網(wǎng)絡(luò)資源，企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與客戶、企業(yè)與其他職能部門被緊密地聯(lián)系在一起，同時企業(yè)的財務(wù)流程和經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程有機地融合在一起。

財務(wù)管理模式從過去的局部、分散管理向遠(yuǎn)程處理和集中式管理轉(zhuǎn)變，實時監(jiān)控財務(wù)狀況以回避高速度運營產(chǎn)生的巨大風(fēng)險。企業(yè)集團利用互聯(lián)網(wǎng)，可以對所有的子公司及分支機構(gòu)實行數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程處理、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程審計等遠(yuǎn)距離財務(wù)監(jiān)控，也可以掌握和監(jiān)控遠(yuǎn)程庫存、銷售點經(jīng)營等業(yè)務(wù)情況。實現(xiàn)集中式管理，對所有分支機構(gòu)進行集中記賬，集中資金調(diào)配，從而提高企業(yè)競爭力。

運用智能分析型財務(wù)軟件，保證下屬各子公司執(zhí)行計劃的有效性，增強集團管理控制的職能。財務(wù)管理的外延不斷擴展，使財務(wù)管理更準(zhǔn)確地把握企業(yè)全局經(jīng)營活動的總體概況，充分運用財務(wù)雷達(dá)預(yù)警系統(tǒng)，從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上建立預(yù)警機制、短缺預(yù)警和應(yīng)收賬款預(yù)警。

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