摘 要：當(dāng)前，中小建筑施工企業(yè)對于核心員工的管理存在比較突出的問題。隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和金融政策的調(diào)整，中小建筑施工企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈。在這種形勢下，中小建筑施工企業(yè)只有提高管理水平，充分發(fā)揮核心員工的智慧，才能在激烈的市場競爭中獲得生存并謀求發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；核心員工；項(xiàng)目經(jīng)理；專業(yè)技術(shù)人員

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2011）34-0041-02

建筑施工業(yè)是受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響巨大的行業(yè)。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變以及近幾年國家金融政策的不斷調(diào)整，建筑施工業(yè)也正呈現(xiàn)出新的變化，面臨著新的形勢與挑戰(zhàn)[1]。面對嚴(yán)峻的通脹形勢，國家開始逐步緊縮銀根，中小企業(yè)面臨的融資困境越來越嚴(yán)重，中小建筑施工企業(yè)也不例外，工程利潤大幅度降低，生存空間一點(diǎn)點(diǎn)被大型建筑施工企業(yè)壓縮。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，中小建筑施工企業(yè)要為社會(huì)提供高質(zhì)量的建筑產(chǎn)品，以期在激烈的市場競爭中獲得生存并謀求發(fā)展，就必須提高管理水平，充分發(fā)揮核心員工的智慧。

一、核心員工的界定

核心員工是掌握著企業(yè)的核心技術(shù)包括核心管理技術(shù)和核心業(yè)務(wù)技術(shù)的人，核心員工掌握著企業(yè)的核心競爭力[2]。早在20世紀(jì)初期，意大利學(xué)者維弗烈度·柏端圖就提出了當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80/20”原理。他當(dāng)時(shí)指的是，80%的銷售額是源自20%的顧客，80%的利潤是由20%的人創(chuàng)造的等等。在一個(gè)企業(yè)里，創(chuàng)造了80%利潤的20%的員工，就是企業(yè)的核心員工，一旦這些員工離職，就意味著卷走了企業(yè)利潤的源泉[3]。任何一個(gè)企業(yè)要在同行企業(yè)的競爭中具備優(yōu)勢，就必須擁有自己的核心競爭力，而核心員工就是企業(yè)核心競爭力的承載者。企業(yè)核心員工的共同特點(diǎn)是大都具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營管理才能，他們一旦離職，空缺的工作崗位很難馬上找到合適的替代人選，即使找到了，也要支付高額的聘用費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用，這勢必會(huì)嚴(yán)重影響一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營利潤，競爭對手也可能趁著這個(gè)機(jī)會(huì)追趕上來。另外，一個(gè)企業(yè)的商業(yè)機(jī)密一般都掌握在核心員工手里，如果企業(yè)的商業(yè)機(jī)密被核心員工帶到了競爭對手那里，傷害有可能是致命的。

對于中小建筑施工企業(yè)而言，依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)，能夠掌握企業(yè)核心技術(shù)和核心競爭力的員工，主要包括項(xiàng)目經(jīng)理、各級各類工程師、特種作業(yè)人員等三大類。施工企業(yè)的利潤主要來源于項(xiàng)目，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理必須先從項(xiàng)目管理開始，而要做好項(xiàng)目管理的第一步就是要挑選出優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理是建筑施工項(xiàng)目的直接管理者，項(xiàng)目經(jīng)理管理與創(chuàng)新能力的高低直接影響和決定著工程的質(zhì)量、安全、施工效率及成本的高低，并且承擔(dān)著企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。建筑施工業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，同時(shí)也是對技術(shù)需求很高的行業(yè)，從勘察、設(shè)計(jì)，到施工、監(jiān)理等各個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開各類各級工程師的作用，各類各級工程師的水平在某種程度上決定了工程的總體質(zhì)量與水平。主管部門通常對建筑施工企業(yè)的電工、電焊工、架子工、爆破工、大型機(jī)械操作司機(jī)等特種作業(yè)人員有一定的配備標(biāo)準(zhǔn)，特種作業(yè)人員往往是建筑施工企業(yè)比較緊缺又不可或缺的人才，這些人才的技能直接決定了施工項(xiàng)目的安全性和施工效率。

二、中小建筑施工企業(yè)核心員工管理問題分析

當(dāng)前，中小建筑施工企業(yè)對于核心員工的管理，存在著比較突出的問題，歸納起來，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

1.中小建筑施工企業(yè)核心員工管理最大的問題，就是許多企業(yè)對自己的核心員工缺乏必要的認(rèn)識(shí)與界定，沒有區(qū)分哪些人是核心員工，哪些是一般員工，哪些是冗員。因?yàn)橐恍┲行〗ㄖ┕て髽I(yè)帶有明顯的家族化特征，這一特征最大的弊端，就是很多企業(yè)老板的家庭或家族成員進(jìn)入企業(yè)并占據(jù)了關(guān)鍵職位。如果以他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值作為衡量的依據(jù)，這些人里面，其中有一部分甚至可以被劃為冗員的行列。這導(dǎo)致很多關(guān)鍵職位的員工不用勝任崗位工作，而核心員工的智慧又不能充分發(fā)揮。

2.中小企業(yè)建筑施工企業(yè)核心員工管理機(jī)制薄弱，核心員工和核心崗位的競爭與分配的激勵(lì)性不足。中小建筑施工企業(yè)由于受競爭壓力以及成本控制等因素的影響，導(dǎo)致許多企業(yè)人員管理機(jī)制不合理，尤其是對于核心員工的管理。企業(yè)缺乏一整套完善的人力資源管理制度，企業(yè)在進(jìn)行招聘時(shí)，雖然會(huì)對應(yīng)聘者做出有關(guān)培訓(xùn)、升遷以及工資、福利等方面的承諾，但是因資金和管理水平的限制，承諾往往不能得到很好的兌現(xiàn)，導(dǎo)致施工企業(yè)的技術(shù)人員與開發(fā)、設(shè)計(jì)企業(yè)從業(yè)人員的待遇相差甚遠(yuǎn)，最后越是真正有才能的員工，流失率越高，而最后留下來的，很多都是才能不出眾的員工。

3.中小建筑施工企業(yè)核心員工的結(jié)構(gòu)急需優(yōu)化，許多企業(yè)的核心員工不是年齡過大，精力不足，就是過于年輕，經(jīng)驗(yàn)不足。有的雖然能吃苦，有責(zé)任心，但缺乏現(xiàn)代管理的理念和知識(shí)；有的雖然有熱情，但缺少必要的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，管理素質(zhì)欠缺。能夠?qū)⒛挲g與經(jīng)驗(yàn)、熱情與理性很好結(jié)合起來的項(xiàng)目經(jīng)理、工程師或者特種作業(yè)人員，又往往自覺受限于中小建筑施工企業(yè)的發(fā)展空間，辭職另謀高就，出現(xiàn)嚴(yán)重的核心員工流失問題。

4.中小建筑施工企業(yè)因?yàn)槿藛T流動(dòng)性比較高，有一定比例的臨時(shí)務(wù)工人員，所以開展企業(yè)文化建設(shè)比較困難，企業(yè)的文化氛圍不濃厚，缺乏應(yīng)有的組織文化。企業(yè)文化建設(shè)與人力資源建設(shè)脫節(jié)，核心員工與企業(yè)很難形成共同的價(jià)值取向和奮斗目標(biāo)。企業(yè)對核心員工缺乏感召力和吸引力，核心員工對企業(yè)缺乏歸屬感和忠誠度。在這種情況下，一旦核心員工感覺自身價(jià)值得不到充分實(shí)現(xiàn)，或者外部有更好的機(jī)會(huì)時(shí)，離職另謀高就便成為一些核心員工自然而然的選擇。

三、中小建筑施工企業(yè)核心員工管理對策與建議

面對當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢，中小建筑施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，必須深入對當(dāng)前人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，客觀研究各方面的優(yōu)勢和劣勢，尋找人力資源管理制度改革的突破口，降低核心員工流失率，從而保證企業(yè)自身的核心競爭力。

1.制定科學(xué)的人才發(fā)展戰(zhàn)略是中小建筑施工企業(yè)核心員工管理的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)必須認(rèn)真整合、調(diào)整、改進(jìn)目前的人力資源管理機(jī)制，逐步建立起符合現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理要求、適應(yīng)建筑行業(yè)特點(diǎn)、符合企業(yè)發(fā)展方向的人才選拔、培訓(xùn)、績效和薪酬管理機(jī)制，建設(shè)穩(wěn)定的項(xiàng)目經(jīng)理、工程師、特種作業(yè)人員為代表的核心員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)人力資源科學(xué)合理的配置使用。影響核心員工忠誠度的一個(gè)重要因素是他們的成長和成就需要，企業(yè)應(yīng)更多地強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，根據(jù)自身的實(shí)際情況，建立長效機(jī)制，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展道路，輔助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)并制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，滿足核心員工的成長和成就需要，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對核心員工的長期正效應(yīng)[4]。

2.影響中小企業(yè)組織忠誠度的另外一個(gè)重要因素是薪酬，中小企業(yè)必須為核心員工提供有競爭力的薪酬，才能有效降低他們的流動(dòng)性，中小建筑施工企業(yè)也不例外。對于中小建筑施工企業(yè)來講，應(yīng)積極推行特殊人才特殊分配政策，薪酬分配向關(guān)鍵崗位和有突出貢獻(xiàn)的人才傾斜，推動(dòng)企業(yè)優(yōu)秀人才收入水平率先與市場接軌，實(shí)行一流人才、一流業(yè)績、一流待遇。在企業(yè)內(nèi)部，鼓勵(lì)技術(shù)、專利、成果等生產(chǎn)要素參與分配。對公開招聘的高層次項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)行特才特薪。對高層次專業(yè)技術(shù)人才和特種作業(yè)人才，可以設(shè)立專業(yè)技術(shù)人才特區(qū)，對這部分人才群體管理工作的政策保障、體制建設(shè)、機(jī)制運(yùn)行和工作模式等方面，可具有一定的特殊性，讓核心員工在享受薪酬的同時(shí)，能夠切實(shí)感受到自身價(jià)值得到認(rèn)可，從而提高他們對于企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感。

3.要加強(qiáng)科技人才隊(duì)伍和技術(shù)工人隊(duì)伍建設(shè)，把增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力和解決現(xiàn)場技術(shù)問題的攻關(guān)能力，作為這兩部分核心員工的根本能力，不斷加強(qiáng)技術(shù)人員和技術(shù)工人的培養(yǎng)、鍛煉。緊跟市場步伐，加強(qiáng)對技術(shù)人員建筑施工領(lǐng)域新知識(shí)的普及，重視技術(shù)人員學(xué)歷層次的繼續(xù)教育，通過理論知識(shí)的學(xué)習(xí)和學(xué)歷層次的提高，著力提高他們的技術(shù)管理、技術(shù)攻關(guān)、科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化的能力。使特種作業(yè)人員通過參加各工種的培訓(xùn)班、崗位技能考試、職業(yè)技能鑒定等業(yè)務(wù)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)和考核，不斷提高技術(shù)工人的職業(yè)素質(zhì)和現(xiàn)場操作能力。

4.企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)凝聚力和活力的源泉。企業(yè)文化能夠使員工確立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的向心力，使員工產(chǎn)生自我約束和自我激勵(lì)。中小建筑施工企業(yè)要克服困難，在營造良好的人才環(huán)境方面下工夫，逐步建設(shè)對核心員工有感召力和吸引力的企業(yè)文化。企業(yè)要樹立人力資源工作先行的觀念，增強(qiáng)人才意識(shí)，樹立人才市場化觀念，杜絕人力資源工作家庭化、家族化的狹隘做法，在最大范圍和最廣領(lǐng)域盡可能積聚各類人才[5]。企業(yè)還要樹立競爭擇優(yōu)的觀念，全面引入競爭機(jī)制，真正體現(xiàn)核心員工的管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。另外，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)加大資金投入，為核心員工營造良好的學(xué)習(xí)、工作、生活環(huán)境，加強(qiáng)與核心員工的溝通交流，增強(qiáng)核心員工對于本企業(yè)的責(zé)任感，提高他們的忠誠度。

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[責(zé)任編輯 吳高君]