[摘要]當今世界企業(yè)并購活動呈現(xiàn)出高失敗率，其中一個重要的原因是沒有考慮并購后企業(yè)文化的整合問題。本文在分析了企業(yè)文化的重要性及企業(yè)文化整合的涵義的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)文化整合的模式及選擇方法。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購 文化 整合 模式

一、企業(yè)文化及其重要性

進入21世紀，企業(yè)文化成為熱門詞匯，并被認為在下一個10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。而現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克說：“管理的基礎(chǔ)是文化”。美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪說：“我們的成功經(jīng)?？梢詺w功于我們的文化?！焙柕氖紫瘓?zhí)行官張瑞敏也說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應該是價值觀?！弊阋姳姸啻笮推髽I(yè)的發(fā)展都離不開對文化的建設(shè)。

企業(yè)文化的概念源自于日本，形成于美國。它是指企業(yè)全體員工在長期的發(fā)展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。其重要性主要體現(xiàn)在：

1.企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的有效保障和執(zhí)行媒介。

2.企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)。

3.企業(yè)文化管理是企業(yè)制度管理的補充和延伸。

4.企業(yè)文化是對組織成員的有效激勵手段。

5.企業(yè)文化是企業(yè)創(chuàng)造力的源泉和變革的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)并購后的文化整合

企業(yè)并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段之一。但據(jù)統(tǒng)計，大約50%至80%的并購都出現(xiàn)了令人沮喪的財務狀況。究其原因，是并購后的整合不利，特別是對文化方面的整合不夠重視。對文化整合的關(guān)注已被證明為并購成敗與否的“分水嶺”，如果忽略這一點，那么對于并購的迫切，可能會是一種代價高昂的沖動。

然而，企業(yè)文化的整合遠比生產(chǎn)、營銷、財務整合來得復雜。通過文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標、企業(yè)理念和企業(yè)形象。而并購后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時間更長。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合具體包括以下幾個方面的內(nèi)容：

1.企業(yè)精神文化的整合。企業(yè)精神文化是蘊含于企業(yè)群體內(nèi)，用以指導企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種行為規(guī)范、群體意識和價值觀念。集中體現(xiàn)在一個企業(yè)獨特的、鮮明的經(jīng)營思想和個性風格，反映著企業(yè)的信念和追求，是企業(yè)群體意識的集中體現(xiàn)。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價值觀具有慣性和傳遞性，因而不同企業(yè)文化沖突的整合，更在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變和統(tǒng)一。為此，企業(yè)并購后，要把員工的價值觀念的整合當作一項重要的工作，將其規(guī)范為一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。要對原有的狀況進行分析，取其精華，摒除不利因素。在揚棄的同時，積極倡導和樹立新的價值觀念，一旦條件成熟，就要以新的企業(yè)價值觀念取而代之；注意對員工個體價值觀的確立，正視企業(yè)新價值觀在員工內(nèi)心從抵觸到身化的過程。只有達到身化以后，使企業(yè)新的價值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，才能形成預期的企業(yè)文化所要求的共同價值觀。

2.企業(yè)制度文化的整合。企業(yè)制度文化即企業(yè)文化的制度層。企業(yè)制度文化是物質(zhì)和精神的中介，它既是適應物質(zhì)文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要機制和載體。也正是由于這種中介的固定、傳遞功能，它對企業(yè)文化建設(shè)具有重要作用。為此，企業(yè)在并購后，應當按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其他各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。

3.企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合。企業(yè)的物質(zhì)文化是組織文化的表層部分，是核心價值觀的外在體現(xiàn)。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進一步強化企業(yè)員工的協(xié)同感和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一著裝可以使員工產(chǎn)生紀律感和歸屬感，企業(yè)的商標、標志物、車間廠房、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會與企業(yè)文化的其他要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響作用，有益于形成新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強，整合實施相對簡便、容易。為此，要塑造良好的并購后的新企業(yè)風貌；堅持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴大市場份額；做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標識、注冊等環(huán)節(jié)。

4.企業(yè)管理模式的整合。企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)并購時要及時把握企業(yè)文化變遷的方向，著力于構(gòu)建新的企業(yè)管理模式，通過以人為本的管理，以文化的強大凝聚力與熏陶力實現(xiàn)并購企業(yè)內(nèi)部的真正整合，形成企業(yè)科學管理運行機制。企業(yè)管理整合，必須重視現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業(yè)是靠卓越的管理造就的，而卓越的現(xiàn)代化管理則注重人本管理，就是將企業(yè)管理與企業(yè)文化有機地結(jié)合起來，就是強調(diào)人的素質(zhì)、能力、道德、精神風貌等綜合因素在企業(yè)生存和發(fā)展中的極為重要的作用。而企業(yè)管理模式的整合，就是要將員工素質(zhì)與提高企業(yè)素質(zhì)視為統(tǒng)一的有機整體，建立一套員工與企業(yè)同呼吸、共命運、風險共擔的激勵機制，建立一套令人耳目一新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運行機制。

三、并購企業(yè)文化整合的模式

對于企業(yè)并購中文化整合應采取怎樣的模式，理論界爭論不一。有人認為，通常并購企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績、管理方法和企業(yè)文化方面總是比被并購企業(yè)占有優(yōu)勢，而且并購后并購方掌握了控制權(quán)，對企業(yè)文化的塑造占有主動性，所以企業(yè)文化整合就是改造被并購企業(yè)文化使其與并購方保持一致的過程。但是，企業(yè)并購的實踐證明，這種將并購企業(yè)文化強行灌輸給被并購企業(yè)的整合方式并不適合所有的并購。因此，又有人提出，企業(yè)文化整合應該遵循“權(quán)變原則”，不存在最佳模式。研究者認為，根據(jù)并購雙方企業(yè)文化變化程度及并購方在并購后得到的控制權(quán)深度、所面臨的風險大小可以將企業(yè)文化整合模式概括為四種模式：注入式、滲透式、分隔式和文化消亡式（見下表）。

1.注入式文化整合模式。被并購方完全放棄了原有的習慣、慣例、價值觀及基本假設(shè)，全盤接受并購企業(yè)的文化。并購方對被并購方擁有最大的控制權(quán)、整合風險極小。這種模式看起來非常簡單，但操作起來很困難，只適用于被并購方企業(yè)文化很弱其對并購方企業(yè)文化有認同感的情況。

2.滲透式文化整合模式。并購雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。滲透式文化整合模式主要適用于并購雙方企業(yè)文化各有優(yōu)缺，強度相似，彼此都較欣賞對方的企業(yè)文化的情況。與吸納式相比，這種模式的可操作性較強，但是并購方將放棄部分控制權(quán)，承擔的風險增大。

3.分隔式文化整合模式。并購企業(yè)雙方在文化上依然保持相對獨立性，文化變動都較小。一般來說，選擇分隔式文化整合模式需要具備兩個前提條件：被并購企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強文化，企業(yè)員工不愿放棄原有文化，且并購后雙方接觸機會也不太多，文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。實際上，這種整合模式操作起來仍然困難重重。因為在這種整合模式下，并購方面臨的風險很大。為了減少風險，他必然會在財務、經(jīng)營理念等方面對被并購企業(yè)進行干涉，由此可能引起雙方的爭執(zhí)。所以，這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式。并購企業(yè)文化變動很小，被并購企業(yè)放棄了原有的企業(yè)文化但同時又不愿意接受并購企業(yè)的文化。因而處于一種文化迷茫的狀態(tài)。這種模式既可能是并購企業(yè)的有意選擇，也可能是文化整合失誤造成的。有時，企業(yè)并購的目的是為了將并購來的企業(yè)拆散后出售，并購方往往有意讓被并購企業(yè)的企業(yè)文化消亡，整個企業(yè)形同一盤散沙，任憑兼并企業(yè)處置。但有時并購企業(yè)希望進行文化重組，只是由于選擇模式不當或執(zhí)行失誤，使得被并購企業(yè)文化迷失。在這種情況下，文化消亡模式與其說是一種文化整合模式，不如說是文化整合失敗的結(jié)果。

四、并購企業(yè)文化整合模式的選擇

那么，并購企業(yè)該如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來說，并購企業(yè)應考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。

1.企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。例如，以追求企業(yè)在財務、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應為目標的企業(yè)并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協(xié)同為目標的并購不同。在前一種戰(zhàn)略目標下，并購方會更多地干預被并購企業(yè)，并且對它進行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向并購戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被并購企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應；而在縱向一體化并購戰(zhàn)略和多元化并購戰(zhàn)略下，并購方對被并購方的干涉大為減少。因此，在橫向并購時，并購方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向并購和多元化并購時，選擇分離式的可能性較大。

2.企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但容多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強調(diào)目標、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有四種不同的組合可供并購企業(yè)選擇：

（1）當并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)（如橫向并購戰(zhàn)略）且并購方是多元化企業(yè)時，可以選擇滲透式文化整合模式。此時，被并購方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時雙方努力尋求多方面的協(xié)調(diào)效應。

（2）如果進行橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，則可以選擇吸納式模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。

（3）當并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時（如縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略），容忍多元文化的并購可以選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業(yè)則很可能導致文化消亡式。因為主張在文化與管理方式上與本企業(yè)統(tǒng)一，而這種行為卻很容易激起被并購方的反抗，導致并購雙方的眾多矛盾與壓力，引致文化的渙散和并購的失敗。

（4）如果并購企業(yè)從并購一開始便計劃將目標企業(yè)并購后拆散出售，則無論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會選擇文化消亡式。