摘要：文章闡述了創(chuàng)新導(dǎo)向績(jī)效管理的概念及內(nèi)涵，通過在分析企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向的績(jī)效管理存在問題的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地提出了基于創(chuàng)新導(dǎo)向的績(jī)效管理對(duì)策。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新導(dǎo)向；績(jī)效管理；系統(tǒng)；薪酬

一、 創(chuàng)新導(dǎo)向績(jī)效管理的概念及內(nèi)涵

績(jī)效管理以績(jī)效為紐帶，通過企業(yè)總體目標(biāo)的設(shè)定與分解，本著幫助、支持、發(fā)展員工的原則，在具體目標(biāo)的完成過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向效應(yīng)，但對(duì)創(chuàng)新的導(dǎo)向卻不明顯。很多創(chuàng)新在最初很可能被認(rèn)為是離經(jīng)叛道，其表現(xiàn)可能會(huì)與預(yù)先設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)背道而馳，員工為了完成績(jī)效考核的任務(wù)，就會(huì)盡量避免可能由于創(chuàng)新失敗而引起的績(jī)效下降。同時(shí)，創(chuàng)新往往難于量化為具體的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效管理體系中也就因此忽略了對(duì)員工創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行為及創(chuàng)新成果的管理。

創(chuàng)新導(dǎo)向的績(jī)效管理就是將創(chuàng)新的理念納入到績(jī)效管理的范疇，對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新，加入創(chuàng)新指標(biāo)，對(duì)創(chuàng)新行為進(jìn)行考量，為員工的創(chuàng)新活動(dòng)提供制度保障，促進(jìn)員工積極參與創(chuàng)新，提升企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。

二、 創(chuàng)新導(dǎo)向績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)難點(diǎn)

創(chuàng)新過程的性質(zhì)特點(diǎn)，決定了“無(wú)法直接衡量創(chuàng)新的質(zhì)量和數(shù)量”（Hill，1979）。在績(jī)效管理中，也正是由于創(chuàng)新績(jī)效的特殊性，創(chuàng)新績(jī)效的認(rèn)定往往被忽略，使績(jī)效管理的創(chuàng)新導(dǎo)向效應(yīng)難以發(fā)揮。實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)向績(jī)效管理的難點(diǎn)，突出表現(xiàn)在創(chuàng)新目標(biāo)的設(shè)定與創(chuàng)新績(jī)效的考評(píng)兩個(gè)方面。

1. 創(chuàng)新的績(jī)效目標(biāo)難以具體化。創(chuàng)新目標(biāo)指向的發(fā)散性、結(jié)果的不確定性和過程的風(fēng)險(xiǎn)性使創(chuàng)新的績(jī)效目標(biāo)難以事前具體化。建立創(chuàng)新導(dǎo)向的績(jī)效管理，關(guān)鍵在于設(shè)立創(chuàng)新績(jī)效目標(biāo)，有對(duì)員工創(chuàng)新行為進(jìn)行評(píng)估和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。然而，由于創(chuàng)新性質(zhì)的特殊性，決定創(chuàng)新目標(biāo)不能在事前確定，創(chuàng)新動(dòng)機(jī)與行為也較難量化。創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)也考驗(yàn)著指標(biāo)的可行性，如果只是以創(chuàng)新成功為唯一績(jī)效目標(biāo)，則可能會(huì)因?yàn)閯?chuàng)新失敗影響到員工創(chuàng)新的積極性。

2. 創(chuàng)新績(jī)效的特殊性決定了績(jī)效評(píng)估的困難。創(chuàng)新績(jī)效評(píng)估的困難主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：（1）創(chuàng)新過程充滿高度的不確定性，投入創(chuàng)新的努力與由其產(chǎn)生之效益之間可能存在難以估計(jì)的時(shí)間差（Time lag），管理者不能把握績(jī)效計(jì)劃過程；（2）有些創(chuàng)新所產(chǎn)生的效益是無(wú)形的。例如，對(duì)提升企業(yè)技術(shù)能力、改善企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量等方面的創(chuàng)新，所產(chǎn)生的效益往往表現(xiàn)為一個(gè)總體水平的提升，不易量化；（3）創(chuàng)新項(xiàng)目從投入到新產(chǎn)品成功上市的整個(gè)過程是企業(yè)相關(guān)部門共同努力的成果，投入與產(chǎn)出之間的因果關(guān)系不易確定，部門創(chuàng)新貢獻(xiàn)應(yīng)占多少比例也不能一一分清，對(duì)部門的創(chuàng)新績(jī)效難以界定；（4）不同部門之間的目標(biāo)與重點(diǎn)并不完全相同，部門之間難以比較創(chuàng)新績(jī)效。

三、 企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向績(jī)效管理存在的問題

1. 思維方式有偏差。企業(yè)創(chuàng)新在績(jī)效觀點(diǎn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效報(bào)償?shù)确矫娲嬖诘恼`區(qū)，從根源上都是由于人們?cè)诳?jī)效管理的思維方式上存在的問題而造成的。目前有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效管理的研究和實(shí)踐明顯帶有解析式思維方式的特征。在這種思維方式的指引下，基于企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)被分解成若干局部，組織試圖通過改善成員個(gè)體的績(jī)效、提高局部的績(jī)效而提高系統(tǒng)的績(jī)效。企業(yè)創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)，包含很多的要素，如何協(xié)調(diào)這些要素，消除系統(tǒng)偏差，才是績(jī)效管理的關(guān)鍵。

2. 規(guī)范化操作不足。企業(yè)創(chuàng)新體系的缺失可以分為兩個(gè)層面：一方面，組織對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效考核缺乏規(guī)范化操作；另一方面是缺乏對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效考核的具體化措施。目前，企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效管理在構(gòu)成機(jī)制上大多是基于傳統(tǒng)的官本位式的職權(quán)驅(qū)動(dòng)，而非明確的績(jī)效契約驅(qū)動(dòng)。由于決策層戰(zhàn)略眼光的短視化傾向和急功近利傾向，隨時(shí)命令式地調(diào)整創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，限制對(duì)其的投入，使既定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)由于種種原因不得不中途廢止。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化運(yùn)作要照應(yīng)到其權(quán)利和義務(wù)與利益相關(guān)者對(duì)等，然而這點(diǎn)往往被企業(yè)的管理者所忽略。

3. 忽視系統(tǒng)性績(jī)效。在目前的創(chuàng)新型企業(yè)中，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有注意到這個(gè)問題的嚴(yán)重性，往往組建了創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，而忽略了企業(yè)各方面的配合與支撐，弱化了創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)周邊績(jī)效應(yīng)有的功能，使創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)陷入孤立的自我摸索狀態(tài)。從團(tuán)隊(duì)層面來(lái)看，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的管理者因?yàn)槟J(rèn)傳統(tǒng)的解析式思維管理理念，對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)特性認(rèn)識(shí)不足，不能形成完整的績(jī)效管理流程，最大限度地整合系統(tǒng)的內(nèi)部資源，割裂了創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的連續(xù)性，不能很好的協(xié)調(diào)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)要素的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

4. 報(bào)酬激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)。目前發(fā)達(dá)國(guó)家的創(chuàng)新型企業(yè)普遍推行“全面薪酬戰(zhàn)略”的支付方式，把薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類。外在薪酬主要包括為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值，“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，從性質(zhì)上可以叫做經(jīng)濟(jì)性報(bào)償與非經(jīng)濟(jì)報(bào)償。而我國(guó)企業(yè)在實(shí)際操作中，由于企業(yè)提供的外在薪酬和內(nèi)在薪酬的不平衡，往往導(dǎo)致薪酬起不到激勵(lì)作用，甚至與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生沖突。

四、 基于創(chuàng)新導(dǎo)向的績(jī)效管理對(duì)策研究

1. 協(xié)調(diào)解析式與系統(tǒng)式兩種思維方式。企業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員首先要根據(jù)自己的知識(shí)技能專長(zhǎng)和所處的角色位置對(duì)需要承擔(dān)的任務(wù)進(jìn)行細(xì)化和關(guān)聯(lián)性分析，以及需要對(duì)外部資源做全面的認(rèn)知，在自己可控的范圍內(nèi)完成個(gè)體績(jī)效，這個(gè)維度即是解析式思維方式發(fā)生作用之處。系統(tǒng)式思維方式則應(yīng)用于另一個(gè)維度的績(jī)效評(píng)估，即團(tuán)隊(duì)評(píng)估，這是通過將創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的工作成果放入團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境之中讓其利益相關(guān)者對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)，利益相關(guān)者通過檢驗(yàn)結(jié)果與自己心理預(yù)期的比較得出評(píng)估結(jié)論，這就完成了團(tuán)隊(duì)績(jī)效整體維度的評(píng)估過程。解析式思維與系統(tǒng)式思維在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理實(shí)踐中具有過程上的關(guān)聯(lián)性，二者在不同的績(jī)效維度內(nèi)全面認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)不同思維形式的互補(bǔ)與協(xié)同。

2. 完善創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的制度建設(shè)。（1）完善與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核有“接口”的操作性規(guī)范。一是具有操作性，而不是強(qiáng)調(diào)“要”做什么但沒有具體的措施；二是與績(jī)效考核有必要的“接口”。在這方面，最重要的是對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員崗位描述有一些定量的考核指標(biāo)，對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)有客觀的界定。定性的考核指標(biāo)能按一定的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從定性描述向定量描述的轉(zhuǎn)變。（2）構(gòu)建績(jī)效契約驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)構(gòu)成機(jī)制。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與利益相關(guān)者之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系可以通過相互之間的契約關(guān)系來(lái)締結(jié)。規(guī)定彼此的行為、責(zé)任與權(quán)利，實(shí)現(xiàn)既定的心理預(yù)期。這種契約關(guān)系可以是人們常見的顯性合同契約，也可以是一種隱性的心理契約。

3. 設(shè)置系統(tǒng)的視角績(jī)效評(píng)價(jià)體系。對(duì)創(chuàng)新績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，我們要把握兩個(gè)層次的系統(tǒng)評(píng)價(jià)：一方面，不僅要評(píng)價(jià)結(jié)果，也要直接評(píng)價(jià)活動(dòng)本身。系統(tǒng)行為的狀況和結(jié)果，受系統(tǒng)環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部狀態(tài)兩方面因素的影響，起決定作用的是系統(tǒng)內(nèi)部狀態(tài)，即決定于系統(tǒng)內(nèi)部對(duì)輸入的轉(zhuǎn)換能力和水平，其轉(zhuǎn)換能力和水平又主要取決于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化程度。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)是按照系統(tǒng)整體性原理評(píng)價(jià)系統(tǒng)的綜合結(jié)果，而不是評(píng)價(jià)某一部分工作的結(jié)果，即創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的工作不可分割，應(yīng)以評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效為主，這樣才有助于團(tuán)隊(duì)合作的順利開展，因此，必須用多維度的指標(biāo)進(jìn)行綜合衡量，彼此之間相互聯(lián)系、相互制約。

4. 建立與績(jī)效評(píng)價(jià)友好對(duì)接的薪酬體系。（1）經(jīng)濟(jì)性薪酬分類別混合發(fā)放。這里借鑒赫茲伯格的雙因素理論，將團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)濟(jì)性薪酬分成兩部分發(fā)放：一部分為“保健因素”，發(fā)放金額與員工原工作職位的基本工資相當(dāng)，可以防止團(tuán)隊(duì)成員由于不可預(yù)見團(tuán)隊(duì)工作成果而產(chǎn)生消極情緒；另一部分為“激勵(lì)因素”，其數(shù)額大小可以和團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)程、成果，員工的個(gè)人表現(xiàn)掛鉤，類似于獎(jiǎng)金，這部分獎(jiǎng)酬能夠直接、有效地促使成員對(duì)團(tuán)隊(duì)工作更加投入。（2）經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬相結(jié)合。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值、滿足其物質(zhì)和精神需求的重要載體。對(duì)他們而言，金錢的激勵(lì)效果是有限的，從工作本身得到的滿足感更為重要，在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中，被賦予有挑戰(zhàn)性的工作、專業(yè)地位得到承認(rèn)、自由寬松的工作環(huán)境等等都有助于成員更加努力地投入到團(tuán)隊(duì)工作中去，增加他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)感和認(rèn)同度，而這些對(duì)于團(tuán)隊(duì)本身的穩(wěn)定運(yùn)行都至關(guān)重要，這些同屬于個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)范疇。

5. 加強(qiáng)績(jī)效管理的溝通與反饋?？?jī)效的定位與評(píng)價(jià)體系對(duì)員工的人際互動(dòng)關(guān)系具有顯著的影響，進(jìn)而會(huì)影響創(chuàng)新績(jī)效。對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的認(rèn)可意味著應(yīng)當(dāng)慎用強(qiáng)制排名的績(jī)效管理體系，目標(biāo)結(jié)構(gòu)不應(yīng)只傾向于競(jìng)爭(zhēng)性，而應(yīng)著力加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。在制定管理制度和措施時(shí)，不僅要體現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新需求，并且要反映個(gè)人潛質(zhì)、行為和結(jié)果三者的關(guān)系，兼顧因人制宜、因時(shí)制宜和公平的一致性?？紤]制度和措施會(huì)不會(huì)引起員工關(guān)系的變化及如何變化，避免因?yàn)閺?qiáng)調(diào)創(chuàng)新而引起企業(yè)內(nèi)的不良競(jìng)爭(zhēng)或過度競(jìng)爭(zhēng)。建立良好的績(jī)效溝通與反饋機(jī)制，可采取有效的績(jī)效面談、給各級(jí)員工申辯和澄清的機(jī)會(huì)和及時(shí)提供績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)和支持等措施。

基于創(chuàng)新導(dǎo)向的績(jī)效管理，實(shí)際上是以績(jī)效管理作為一個(gè)突破口，涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，從兩種思維方式的協(xié)調(diào)到創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)制度建設(shè)，從設(shè)置系統(tǒng)的視角績(jī)效評(píng)價(jià)體系到建立與績(jī)效評(píng)價(jià)友好對(duì)接的薪酬體系等，缺一不可，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況綜合處理，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的目的。

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基金項(xiàng)目：國(guó)家社科基金項(xiàng)目資助“團(tuán)隊(duì)過程視角下的高層梯隊(duì)特征對(duì)企業(yè)行為和績(jī)效的影響研究”（項(xiàng)目號(hào)：11BGL014，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：葛玉輝）；上海市教委科研創(chuàng)新重點(diǎn)項(xiàng)目資助“基于人力資本的高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知特征對(duì)戰(zhàn)略一致性的作用機(jī)制研究”（項(xiàng)目號(hào)：10ZS96，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：葛玉輝）。

作者簡(jiǎn)介：葛玉輝，管理學(xué)博士，上海理工大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；宋志強(qiáng)，上海理工大學(xué)管理學(xué)院博士生；劉中安，中國(guó)石油華東化工銷售公司。

收稿日期：2011-04-28。