與2009年處理拒賣風(fēng)波的慢條斯理相比，諾基亞這次對于“渠道崩盤”傳言的回應(yīng)可謂迅速，事情果真有那么糟糕么？諾基亞長久以來的FD省代模式是否走到了盡頭？渠道危機的背后又是什么？
　　以諾基亞多年以來的高傲姿態(tài)，本是不屑對渠道崩盤的傳言進行辯解的，類似的“拒賣風(fēng)波”在2009年也上演過，但當時諾基亞的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位并沒有因此而受到影響。但諾基亞在中國市場的境況遠不如兩年前了。據(jù)諾基亞二季度財報，營業(yè)凈虧損3.68億歐元(約合5.28億美元)，而去年同期為贏利2.27億歐元，這是諾基亞最近一年半以來首次虧損。期內(nèi)中國區(qū)的手機出貨量為1130萬部，環(huán)比下降高達52%，同比也下滑了41%。
　　2009年時，雖然iPhone在高端市場已經(jīng)打得諾基亞無招架之力，但安卓（Android）智能手機還沒有如今這樣氣勢，而兩年后的今天，在與蘋果的差距越拉越大的同時，以三星、HTC和摩托羅拉為代表的安卓智能手機將諾基亞的塞班（Symbian）智能手機逼到了死角，所以諾基亞才急急忙忙甩掉了Meego直奔微軟WindowsPhone的懷抱。中低端市場的形勢也不容樂觀，MTK聯(lián)合軍團對諾基亞的市場份額根基形成了很大的威脅，新總裁趙科林（Colin Giles）就任還不到3個月。在這樣的背景下，渠道崩盤的傳言對本已焦頭爛額的諾基亞來說非常不利。
　　腰桿不硬了，態(tài)度也變了。于是幾乎在渠道崩盤傳言開始流傳的同一天，諾基亞就發(fā)表了辟謠的聲明，稱經(jīng)銷商拒賣諾基亞的報道失實，同時表示“銷售合作伙伴對與諾基亞的合作充滿信心”、渠道很“健康”。與2009年處理拒賣風(fēng)波的慢條斯理相比，諾基亞這次的回應(yīng)速度快得讓人懷疑諾基亞的心虛。不僅如此，8月25日趙科林身在香港也不忘辟謠，在諾基亞香港大會結(jié)束后，他對媒體表示“諾基亞與中國合作伙伴的關(guān)系一直都很愉快”。但事實可能是，諾基亞與渠道之間的合作并不能用“愉快”來形容，那么，諾基亞的渠道問題到底有多嚴重？
　　
　　沒有那么糟糕
　　
　　可以肯定的是，代理商庫存的問題確實存在。一方面，渠道拒賣并非空穴來風(fēng)，來自天音、中郵普泰等大代理商和大型連鎖零售店的證據(jù)都表明諾基亞的壓貨造成了代理商的庫存過大；另一方面，諾基亞總裁兼CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)早在7月20日諾基亞公布二季度財報后便承認了中國市場的庫存問題，他強調(diào)諾基亞“會采取措施解決中國銷售商的庫存問題”，并且該問題在5月時已經(jīng)導(dǎo)致贏利預(yù)警。
　　與埃洛普的美國式直率相比，“中國先生”趙科林的辟謠更彰顯中國式智慧，他十分明白，要挽救諾基亞現(xiàn)在的被動局面就必須鎮(zhèn)定，必須避免墻倒眾人推的風(fēng)險，想必這也是諾基亞選擇他來接手這個燙手山芋的重要原因之一。根據(jù)諾基亞的辟謠聲明，這個讓埃洛普頭疼的渠道問題在短短26天之后的8月15日就恢復(fù)到正常水平，顯然這有些蹊蹺，但可能的是，諾基亞開始顧及代理商的感受，正在積極努力調(diào)整與渠道的緊張關(guān)系，渠道的壓力正在得到緩解。
　　另外，關(guān)于諾基亞庫存問題，坊間的傳言是：2011年一季度經(jīng)銷商處諾基亞產(chǎn)品的庫存周期從原來正常的4周左右飆升到11周左右。但即使渠道庫存高企，也不會有崩盤的危險。首先，諾基亞耐摔的品質(zhì)和品牌影響力是征服中低端市場的不二法門，諾基亞的忠實粉絲依然存在，是持續(xù)存在的需求。其次，從零售層面看，諾基亞的問題主要出現(xiàn)在受iPhone和安卓智能手機挑戰(zhàn)的高端市場，在中低端市場，即使有MTK（聯(lián)發(fā)科）聯(lián)合軍團的圍攻，諾基亞的中低端功能手機依然能夠流轉(zhuǎn)，因此對諾基亞出貨量的威脅也不是致命的。最重要的一點是，渠道也不是沒腦子的主，他們當然不會陪諾基亞玩命。為了拿諾基亞的返利，他們可能愿意在季度末主動接受或被動接受壓貨，但庫存量一旦突破警戒線，無論諾基亞怎么壓貨，代理商再也不會接招了，因為代理商絕不會為諾基亞陪葬。
　　既然這樣，渠道為什么又反了呢？
　　
　　諾基亞代理商為何熱衷于“造反”
　　
　　要弄明白諾基亞的代理商為什么愛造反，還得從諾基亞的渠道架構(gòu)開始說起，而要理清諾基亞的渠道，就不得不提新上任的總裁趙科林——諾基亞渠道體系的總設(shè)計師。
　　2001年，趙科林開始擔(dān)任諾基亞中國區(qū)副總裁兼銷售總經(jīng)理，從此拉開了趕超摩托羅拉的序幕。在經(jīng)過幾年的摸索之后，面對手機進一步向低級別城市滲透的趨勢，趙科林意識到在中國這樣一個幅員遼闊的市場，諾基亞的渠道下沉還不夠，于是在2003年—2004年之間開始大力推廣FD（Fulfillment Distribute）模式，即發(fā)展省級直控分銷商，內(nèi)部簡稱FD省代。FD模式與以前的省級代理商的最大區(qū)別在于，它只承擔(dān)搭建省一級資金和物流平臺的責(zé)任，其利潤主要來源于諾基亞的銷售返點而非進銷差價。由此可見，F(xiàn)D省代模式存在和運行的前提條件就是出貨量足夠大，而且資金流轉(zhuǎn)速度要快，這樣FD省代的利益才能得到保證。關(guān)于FD模式的創(chuàng)造者有很多種說法，但在中國市場將之玩得得心應(yīng)手的，卻只有諾基亞，因為諾基亞的出貨量足夠大，F(xiàn)D省代才甘愿只做搬運工而不分享進銷差價，這也從另一個方面說明了出貨量對FD省代模式的重要性。對FD省代來說，F(xiàn)D模式實際上是將代理商的利益綁在諾基亞的中國戰(zhàn)車上，形成了一榮俱榮的利益關(guān)系。
　　趙科林對中國市場發(fā)展的趨勢判斷十分準確，F(xiàn)D模式也被證明很給力，于是諾基亞在2004年干掉了夙敵摩托羅拉成功登頂中國手機市場。之后，諾基亞的渠道也形成了由全國代理商、FD省代理商、省級運營商直控平臺、直供客戶和專賣店等組成的網(wǎng)狀體系。
　　FD這個為諾基亞帶來無限榮耀的創(chuàng)新，也正是多次渠道造反的導(dǎo)火索。顯然，F(xiàn)D省代必須要完成諾基亞制定的銷售任務(wù)，然而更重要的是，要在遵守游戲規(guī)則的前提下完成銷售任務(wù)。根據(jù)諾基亞制定的返點政策，渠道便有了竄貨的動機，因為多賣就能多掙返點，因此只要市場需求存在，竄貨就有利可圖。然而，對手機廠商來說，竄貨是大忌，它擾亂了諾基亞既定的價格體系，實際上是打亂了諾基亞為各代理商劃定的利益分配格局。竄貨在代理商看來是正常的甚至是重要的收益來源，而從諾基亞的廠商視角來看則是違規(guī)，這種認識上的差異就是諾基亞與代理商之間的根本沖突所在。
　　2009年的拒賣風(fēng)波可以看成是諾基亞的高壓渠道政策與代理商不遵守游戲規(guī)則而引發(fā)的沖突。諾基亞在對待竄貨問題上雷厲風(fēng)行，導(dǎo)致代理商抱怨竄貨罰款太高，同時還質(zhì)疑諾基亞偷逃稅款。然而諾基亞的律師團隊當然不是吃干飯的，諾基亞每年的稅款也沒有白交，所以2009年的拒賣風(fēng)波就像是一場鬧劇，在諾基亞有禮有節(jié)的公關(guān)化解下很快就草草收場了，事件對諾基亞的銷售并沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。
　　如果說2009年的拒賣是代理商對諾基亞高壓渠道政策不滿情緒的發(fā)泄，那么這一次對諾基亞的抵制就是一種實質(zhì)性的反抗。渠道也不提竄貨罰款那檔子事了，因為諾基亞的產(chǎn)品在零售層面遇到了很大阻力，庫存從4周上升到11周，對玩資金規(guī)模、拼流轉(zhuǎn)速度的FD省代來說，困難可想而知。因為庫存周期的上升意味著資金周轉(zhuǎn)速度的下降，是一個關(guān)乎代理商生死存亡的問題。現(xiàn)在終端零售滯緩，同時又面臨諾基亞的壓貨，渠道商實在撐不住了，再不反抗就要面臨滅亡，這樣看來沖突的爆發(fā)也就不足為奇了。即使FD具有超強的渠道覆蓋能力，一旦失去運行的基礎(chǔ)，就會成為沖突的導(dǎo)火索?；蛟S趙科林回歸的第一個感觸就是，即使是采用利益貼身捆綁式的FD模式，渠道也只是可以一起賺錢的伙伴，而非能共患難的搭檔。
　　
　　
　　遲疑的產(chǎn)品戰(zhàn)略的集中反映
　　
　　很顯然，諾基亞的渠道問題比2009年更加惡化了，但它實際上集中反映了諾基亞最近幾年的產(chǎn)品戰(zhàn)略問題。根據(jù)市場調(diào)研公司thinkbank對中國手機市場的零售監(jiān)測數(shù)據(jù)，2010年中國手機市場規(guī)模比2009年增長15%，預(yù)計2011年增長也接近10%。然而同期諾基亞市場份額卻持續(xù)下跌，從2009年的35%到2010年的27%，再到2011年二季度22%。在智能手機市場，諾基亞原本的霸氣已經(jīng)蕩然無存。市場份額的持續(xù)萎縮，諾基亞的產(chǎn)品戰(zhàn)略難辭其咎。
　　其實現(xiàn)在看來，自2007年蘋果推出第一代iPhone開始，手機市場的游戲規(guī)則就變了，競爭格局注定也要被顛覆，因為移動互聯(lián)網(wǎng)的時代到來了。諾基亞犯了所有公司都會犯的錯誤，雖然它敏感地意識到了環(huán)境的變化，卻未能果斷地作出正確的應(yīng)對。另一方面，也是因為諾基亞在Symbian平臺上太成功，根深蒂固的賣設(shè)備慣性思維讓其付出了沉重的代價。同樣，市場也不會眷顧諾基亞在Symbian平臺上的成功，對諾基亞來說，不改變就只有坐以待斃。
　　從轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)到最近牽手微軟，諾基亞雖然也作了諸多調(diào)整和努力，但對Meego的曖昧和對Symbian的猶豫，以及對Windows的遲疑使諾基亞浪費了很多寶貴的時間?；蛟S這也與諾基亞的北歐血統(tǒng)有關(guān)，當年在摩托羅拉以翻蓋手機攻城略地時，諾基亞仍然固執(zhí)地走直板設(shè)計路線，之后當其他品牌因為遭受翻蓋手機質(zhì)量問題的拷問時，它卻贏得了品質(zhì)過硬的口碑。而這一次，當HTC、三星等諸多手機廠商都競相模仿iPhone的時候，諾基亞依然我行我素，不僅沒有模仿，還抽出時間來告了蘋果一狀。從這個意義上說，諾基亞還真是位值得尊敬的對手，也是可怕的對手，因為它不跟風(fēng)、不抄襲，而是堅持自己的主見。只是固執(zhí)的成本很高，犯錯的代價很大。
　　可見，產(chǎn)品戰(zhàn)略問題的背后，是文化，是傳統(tǒng)，更是一個企業(yè)行事風(fēng)格的體現(xiàn)。或許諾基亞的投資者已經(jīng)意識到，這種北歐式的固執(zhí)已經(jīng)不適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代了，不能及時順應(yīng)變革的公司，將逐漸被邊緣化，甚至被淘汰。已經(jīng)上了美國財經(jīng)新聞網(wǎng)站24/7 Wall St品牌消亡黑名單的諾基亞選擇了埃洛普，而埃洛普將中國市場這盤棋丟給了趙科林。臨危受命的趙科林，如何挽回內(nèi)憂外患的敗局？
　　
　　趙科林的使命和角色
　　
　　從趙科林的中國工作履歷來看，他絕對是一個進攻型選手，所以他的使命并不止于救場，諾基亞總部期望他扮演重振諾基亞在中國市場雄風(fēng)的救世主角色?；蛟S意識到挑戰(zhàn)巨大，趙科林這次走馬上任非常低調(diào)，但他對待渠道的態(tài)度和策略卻非常明確，首先要保證的就是“一定要讓合作伙伴有錢賺”。
　　然而物是人非，手機市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，要靠諾基亞現(xiàn)在的產(chǎn)品線讓代理商賺錢是一件很有難度的事情。諾基亞在全球的處境艱難，在中國市場更為被動：原本癡迷塞班平臺和鍵盤操作的消費者一夜之間突然轉(zhuǎn)向了安卓觸摸屏手機，因此，諾基亞正面臨著一個復(fù)雜的競爭局面。
　　首先，從競爭層面看，諾基亞被蘋果的iOS和以三星、HTC為代表的安卓在高端市場打得失去了凝聚力，從E7到N8，諾基亞也沒能重新給渠道裝載上足夠的信心。對外，趙科林要面臨的第一個難題就是如何以現(xiàn)有的產(chǎn)品線穩(wěn)住陣腳，因為在產(chǎn)品問題上，趙科林能做的或許也只是祈禱他們的產(chǎn)品團隊在未來12個月能夠更給力；而對內(nèi)，他的上任首先是對諾基亞士氣的鼓舞，被蘋果壓制了多年，又接著被安卓劈頭蓋臉地一通欺負，諾基亞難免士氣低落，在這樣的艱難時刻，諾基亞需要一個精神領(lǐng)袖來領(lǐng)導(dǎo)它走出低谷。
　　其次，此次的渠道造反也暴露了幾個季度以來積累的庫存問題，F(xiàn)D模式存在的基礎(chǔ)已經(jīng)發(fā)生了相當大的變化。現(xiàn)在的當務(wù)之急是對渠道安撫，穩(wěn)定陣腳是第一步，而趙科林與中國代理商們的關(guān)系或許可以再次派上用場。可以預(yù)計，諾基亞對渠道的態(tài)度會變得溫和、變得曖昧。在市場份額走下坡路的時候，廠商對竄貨的容忍度也會提高，對代理商來說，實際上迎來了一個與諾基亞平等對話的機會。
　　趙科林八年前創(chuàng)造的這一套渠道設(shè)計在太平盛世發(fā)揮了強大威力，但在零售市場受阻、內(nèi)憂外患的今天，已經(jīng)失去了原來的強大威力。或許，解鈴還須系鈴人，這個由趙科林一手建立的渠道體系在經(jīng)歷了幾任老板之后又落到了他的手里聽候發(fā)落。那么，趙科林會對他親自設(shè)計的FD模式動刀嗎？
　　
　　諾基亞的救命稻草
　　
　　源于產(chǎn)品戰(zhàn)略失誤的渠道問題最終將諾基亞帶到了溝里，趙科林的回歸給諾基亞帶來了一絲曙光?；谏鲜龇治?，趙科林有三個機會。
　　第一個機會是好時機。從時間上看，目前諾基亞仍在走下坡路，因此起點低，另一方面，內(nèi)憂外患的時刻公司內(nèi)外都比太平時期更期待和支持改革。與幾年前相比，電子商務(wù)的發(fā)展勢頭更加明顯，產(chǎn)品從2G向3G的過渡也推動了傳統(tǒng)渠道的自我進化，手機廠商都在積極思考應(yīng)對策略以順應(yīng)發(fā)展趨勢，市場的變化孕育著渠道變革的機會。自古以來都是弱者革命易成，強者革新易敗?，F(xiàn)在的諾基亞雖然身體虛弱不宜傷筋動骨，但對變革的呼聲肯定比以往更加強烈，趙科林的威信和個人魅力對諾基亞的團隊士氣是一種很大的鼓舞，團隊的凝聚力也高，變革的阻力也就相對較小。因此，從這一點上看，諾基亞迎來一個革命的好時機，但革命有風(fēng)險，大刀闊斧的渠道改革帶有一定的賭博色彩。
　　第二個機會是維系與渠道的好關(guān)系。據(jù)說趙科林在代理商界有較好的口碑，他謙恭的態(tài)度和樂于傾聽的精神有助于了解代理商的真實心聲，從而有效地調(diào)整渠道政策，讓諾基亞日益年邁的產(chǎn)品線再多支撐幾個季度。他能帶領(lǐng)諾基亞撐得越久，就能為在高端市場反攻三星、蘋果、摩托羅拉等競爭對手贏得時間。
　　第三個機會也是最后的救命稻草——基于微軟WindowsPhone平臺的好產(chǎn)品。如果趙科林做好了諾基亞的群眾工作又成功地動員了代理商，一旦產(chǎn)品跟上節(jié)奏，趙科林便有了搏一把的資本，而根據(jù)目前的消息來看，這個寄托了微軟未來希望的智能手機平臺是值得期待的。
　　諾基亞的下坡路可能還要持續(xù)幾個季度，至少在救命稻草WindowsPhone來到之前還將面臨捉襟見肘的局促。諾基亞在中國市場的被動局面究竟是其行將消亡的先兆還是趙科林職業(yè)生涯的又一次撐竿跳，我們期待他的答案。
　　
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　　終端零售滯緩，同時又面臨諾基亞的壓貨，渠道商實在撐不住了，再不反抗就要面臨滅亡，這樣看來沖突的爆發(fā)也就不足為奇了。
　　
　　諾基亞產(chǎn)品戰(zhàn)略問題的背后，是文化、是傳統(tǒng)，北歐式的固執(zhí)已經(jīng)不適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代了，不能及時順應(yīng)變革，將逐漸被邊緣化甚至被淘汰。
　　
　　弱者革命易成，強者革新易敗?，F(xiàn)在的諾基亞雖然身體虛弱不宜傷筋動骨，但對變革的呼聲肯定比以往更加強烈，諾基亞會迎來一個革命的好時機。