原材料價格上漲，同行競爭愈發(fā)激烈，許多服裝生產(chǎn)廠家不堪重負，近年來，一股對自建“直營渠道”的集體熱捧，正在服裝業(yè)內(nèi)暗涌。服裝企業(yè)應(yīng)如何選擇自己的渠道模式？
　　
　　一直以來，許多服裝品牌商家的原始積累基本上都和代理商緊密相連，好的代理商也成就了許多服裝品牌，但隨著市場的不斷變化，尤其在當下原材料價格上漲，同行競爭愈發(fā)激烈，加之國外奢侈品牌對中國代理商過于審慎的態(tài)度，一些品牌商家如：杰尼亞、Coach、Loewe、萬寶龍、阿迪達斯……都在加速“削藩”，積極著手直營店的自我擴張，使得一些代理商逐漸意識到自己的利潤一天比一天薄，仿佛往日的風采已然不在了。反而是正在大舉建立的直營渠道，卻是風生水起。直營模式的建立，是否預(yù)示了代理商與品牌商之間必須要分手？
　　
　　代理模式的局限
　　
　　在服裝行業(yè)，傳統(tǒng)的代理商發(fā)展模式基本有以下幾種：一是綜合型的代理商，跨越了多個產(chǎn)品品類與多個品牌的航母型代理商（多品多牌）；二是專業(yè)代理商，只代理一個品類的產(chǎn)品（一品多牌）；三是專注型代理商，只代理一個品牌的產(chǎn)品（一牌多品）。同時，一些成功的代理商會自己操作品牌，這已經(jīng)不鮮見。從優(yōu)秀的服裝代理商成為服裝品牌運營商，這既是服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的結(jié)果，也是代理商進步的表現(xiàn)。
　　不過，任何一個服裝品牌的發(fā)展需要系統(tǒng)組合操作，好的品牌、好的產(chǎn)品必須有好的代理商隊伍來操作，但有時候落伍的代理模式隊伍卻也制約了品牌的升級飛躍。傳統(tǒng)服裝品牌代理模式主要有以下幾個問題：
　　監(jiān)管維護不力。很多業(yè)內(nèi)人士認為，在一般情況下，企業(yè)的直營點和直接面對的銷售網(wǎng)點在形象和貨品陳列上強過總代理下面的終端客戶。這也從側(cè)面說明，有些總代理只注重開店而忽視管店，或者說，沒有能力去做后期的維護，這也是造成客戶更換頻繁的重要原因。
　　盲目隨從，拒做零售。對于任何產(chǎn)品而言，在分銷環(huán)節(jié)中的銷售量，嚴格講都不算銷售，只是庫存轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品真正實現(xiàn)銷售是在零售賣場，而零售賣場的競爭是細節(jié)的競爭。因此，沒有成功零售經(jīng)驗的總代理，對下線客戶的指導(dǎo)猶如隔靴搔癢，始終不能切中要害。
　　信息不對稱。作為服裝的代理，應(yīng)該是上游廠家和下游終端的連接橋梁，連接內(nèi)容包括物流和現(xiàn)金流，同時也包括信息流。信息包括很多內(nèi)容，如銷售情況、市場情況、庫存情況、品牌階段計劃等。但有一些代理卻有意無意地阻斷了上下游之間的信息聯(lián)系。
　　代理品牌增加過快。很多代理在成功操作一個品牌后，會迅速代理很多品牌。希望快速擴充自身實力，一方面達到規(guī)模效益，擴大市場占有率，另一方面也是為了防止把所有雞蛋放在一個籃子里，規(guī)避經(jīng)營風險。做大，固然是好，但也需要夯實基礎(chǔ)，如果是超出自身實力現(xiàn)狀的迅速擴充，往往會事半功倍。
　　
　　直營模式備受追捧
　　
　　隨著服裝市場競爭愈加激烈、品牌不斷成長、業(yè)務(wù)不斷拓展，傳統(tǒng)的代理模式遇到了很多問題。服裝企業(yè)往往并不了解自己店鋪的信息，這直接導(dǎo)致了物流、資金流、庫存、銷售等方面的信息滯后，使得品牌營運的成本上升。故此，對于服裝生產(chǎn)企業(yè)而言，若想讓利潤更可觀，減少中間環(huán)節(jié)是關(guān)鍵。企業(yè)開設(shè)直營店可以縮短代理環(huán)節(jié)，減少代理層次，增強和提升企業(yè)對銷售終端的控制力，從而獲得更豐厚的利潤。除此之外，直營能在第一時間對消費者的反饋及時作出反應(yīng)，這可以幫助企業(yè)對產(chǎn)品品質(zhì)實現(xiàn)精準的控制，在這個層面上，直營有利于提升企業(yè)品牌形象。
　　事實上，品牌企業(yè)與代理商之間的關(guān)系，更多地集結(jié)于品牌在銷售市場中利益區(qū)間的容量，如果這個利益區(qū)間的增長速度減緩，那么占優(yōu)勢的一方即會利用自身獨有的資源去制約另一方的利益獲取。從現(xiàn)實來看，品牌商更具優(yōu)勢。而采用直營店模式最省心的地方在于：通過公司營銷中心的信息部，可以迅速掌握終端銷售反饋的實時數(shù)據(jù)，作出貨品調(diào)配的快速反應(yīng)，使單店運營的狀態(tài)可控且透明。這樣可以最大程度減少不必要的投入，控制成本。不管是成熟型品牌，還是成長型品牌，很多服裝企業(yè)都在不同程度上傾向于“直營渠道”的回歸，它們認為直營可以減少許多麻煩。
　　美特斯邦威：掌控控制權(quán)。美特斯邦威向來推崇外包生產(chǎn)、特許加盟相結(jié)合的美邦服飾，如今正在加快直營店鋪的建設(shè)，輕資產(chǎn)的“重型化”跡象清晰。2010年5月以來，美特斯邦威服飾接連在全國開了3家面積5000平方米左右的旗艦店，大大超過了以往2000平方米以下的旗艦店面積。公司累計使用募集資金5.17億元，購買和租賃門店38家，單店平均面積2150平方米。
　　根據(jù)美特斯邦威招股書，它將把募資的85%用于渠道建設(shè)，這無疑給美特斯邦威未來在直營店上的投入力度留下了很大的想象空間，理由是“加盟的方式將有助于借用社會力量迅速發(fā)展市場，而如果沒有直營系統(tǒng)，則沒有辦法在終端塑造高度標準化的管理模式”。美特斯邦威希望能夠在渠道的擴張方面形成聯(lián)合的協(xié)調(diào)性發(fā)展。與此同時，美特斯邦威著力打造的ME&CITY品牌，也在逐步轉(zhuǎn)變以往“寄生”于美特斯邦威店內(nèi)，實行渠道共享的權(quán)宜之計，致力于加快直營店鋪的建立。目前，ME&CITY全部采用直營店的模式操作，ME&CITY選擇直營模式在情理之中。在多年的運作過程中，美特斯邦威積累了大量渠道運作的經(jīng)驗，通過組建分公司，它完全有能力形成統(tǒng)一的管控體系，如果再將渠道利益層層分解，已無必要。
　　雅戈爾：擺脫信息不暢。雅戈爾是中國知名的男裝品牌，也是比較早開始特許經(jīng)營的服裝企業(yè)。2000年時，雅戈爾專賣店曾超過3000家，大部分是加盟店。而作為領(lǐng)導(dǎo)者的雅戈爾品牌曾經(jīng)受了巨大的考驗，原因是龐大的加盟體系使得總部與終端信息不暢，管理成本上升，收入利潤卻并不理想。這種龐大的加盟體系在風險投資者看來，是一種“虛胖”，是加盟體系不健康的表現(xiàn)。雅戈爾的“瘦身運動”方式是將原“總公司——地區(qū)市場主管——地區(qū)分公司”的三級管理體系壓縮為兩級，成立四個大區(qū)，各區(qū)域中心直接歸總公司管理，下設(shè)物流部門和區(qū)域配送中心，并去除了地級市配送點，由區(qū)域中心統(tǒng)一配貨；其次，最大限度地削減那些經(jīng)營業(yè)績不佳的加盟店，只將績效稍好的加盟店保留下來，同時加大直營店的比例，這樣，直營專賣店數(shù)量近400家，商場專柜有1000多節(jié)。在銷售額上，直營專賣店占到了銷售額的45％。
　　綾致：提升控制力。大部分品牌在前期開拓市場時都會采取加盟的形式，以利用加盟商的資金獲得快速擴張，但品牌成熟后，為考慮到品牌形象提升、公司整體戰(zhàn)略布局，加上一般加盟店開店動力不足、管理跟不上品牌發(fā)展等問題，公司往往會收回代理權(quán)。綾致1996年進入中國內(nèi)地市場主打中高端休閑服裝市場，其前期在市場開拓上，除在京滬深等一線市場布局少量直營店外，二、三線城市主要以特約加盟店形式快速擴張，在進入中國市場短短十余年間，其旗下的時裝專賣店就覆蓋了中國632個縣級以上城市中的300多個，年銷售額達百億元。
　　但從2008年開始，綾致便開始調(diào)整其在中國的發(fā)展戰(zhàn)略，其關(guān)鍵一條就是提升品牌形象，增加直營店比重，降低加盟店比例。此后，便逐步收回了ONLY在西安、濟南等地代理權(quán)，此間也屢有矛盾產(chǎn)生。在年銷售百億元的服裝大鱷面前，區(qū)域代理商也只能服從而被迫退出。所以綾致這樣的服裝生產(chǎn)企業(yè)直接開設(shè)直營店可通過縮短代理鏈，減少代理層次，提升對于銷售終端的最終控制力，從而獲得更高的利潤回報，也有利于對消費者的反饋作出快速反應(yīng)，有利于企業(yè)對面料、輔料和服裝加工等供應(yīng)商的評價體系進行進一步完善，使服務(wù)標準得到細化、供應(yīng)鏈管理開始從粗放式向精細化方向過渡，有利于企業(yè)對產(chǎn)品品質(zhì)的控制。
　　
　　維多利亞的秘密：魔力在終端。誰掌握了渠道，誰就掌握了終端。直營是掌握渠道的最有效手段之一?！熬S多利亞的秘密”(簡稱“VS”)通過直營方式，使這個風靡全球的美國內(nèi)衣品牌，制造了每分鐘銷售600件內(nèi)衣的神話。
　　1．直郵。美國的信用卡付款制度和支票收支方式漸趨完善之時，VS使開始推廣一年發(fā)布八次的直郵寄送和購買系統(tǒng)。為了便于客戶了解產(chǎn)品，每期都會印發(fā)精美的刊物目錄，在這種模式中，VS從詳細目錄的定制、促銷活動的設(shè)計、郵寄配送的談判、支付系統(tǒng)的保密性，到售后服務(wù)的退換貨問題都一一把關(guān)，除了盡力保證尺碼為標準碼之外，還推出了寄送退貨免郵費的方式。
　　2．實體店。在傳統(tǒng)營銷渠道上，VS在全美擁有100多家門店。凈銷售收入達到31億美金，平均門店占地達到4693平方英尺。為了一直站在時尚尖端，每隔五六年，所有的店面都會進行全面的重裝修，配合不同風格的內(nèi)衣打造不同的夢幻區(qū)域。
　　3．網(wǎng)店。為應(yīng)對產(chǎn)品線單品眾多，VS建立了屬于自己的網(wǎng)站，同時把直郵購物的精美刊物全部電子化，做成網(wǎng)絡(luò)銷售的快速通道，讓直郵購物建立起來的銷售庫可以順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)訂購的發(fā)展。
　　
　　渠道扁平化是未來趨勢
　　
　　目前，國內(nèi)服裝業(yè)正處于渠道融合、市場定位競爭階段。這是市場營銷中高級別的階段。很多企業(yè)依據(jù)發(fā)展的經(jīng)驗得出只有適合市場發(fā)展的政策體系、管理體系、營銷體系、渠道體系等才能適應(yīng)競爭的需要和企業(yè)永葆青春的秘密。傳統(tǒng)層級制銷售渠道憑借其輻射能力，為制造商市場開拓發(fā)揮了很大作用。但是，在產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中，中間商分割了大量的產(chǎn)品利潤。
　　自建網(wǎng)絡(luò)耗費了制造商大量的渠道投資和管理成本。如果能適當減少中間環(huán)節(jié)或精簡內(nèi)部營銷管理層次，制造商節(jié)省的利潤將非常可觀。而且，渠道層次的減少，還可以加強廠商之間的接觸，使信息傳遞更快捷、更真實，提高市場響應(yīng)能力。因此，越來越多的服裝制造商把渠道變革的方向放在了減少渠道層次上，以實現(xiàn)渠道結(jié)構(gòu)的扁平化，渠道的扁平化將是未來的發(fā)展趨勢。
　　有資料顯示，美國服裝市場最大的服裝銷售渠道是專賣店，份額占41%，其次是大賣場，占20%，其他依次為百貨、服裝折扣店、郵購與網(wǎng)購；而中國最大的服裝銷售渠道為傳統(tǒng)批發(fā)市場，市場份額占44%，其次為百貨，占39%，專賣店11%，而大賣場僅為1%。百貨是中國城市服裝銷售的主流渠道，折扣性商場雖然已經(jīng)出現(xiàn)但數(shù)量還非常少，而中國的專賣店比例較低，這與中國購物中心剛剛起步以及品牌的街鋪旗艦店數(shù)量少有直接的關(guān)系；批發(fā)市場是低價格消費者的首選場所，而大賣場由于普及度尚不高，服裝經(jīng)營水平有限，占比還非常低。
　　對比兩國的渠道構(gòu)成可以看出，中國服裝渠道變革的想象空間是巨大的，而這一變革，取決于中國服裝企業(yè)直營模式創(chuàng)新的意識和能力。因為，當品牌直營成為商場經(jīng)營模式的大趨勢之后，一線品牌越多的商場，直營品牌的占比也就會越大。商場的品牌直營現(xiàn)象在這兩年的時間內(nèi)發(fā)展得很快，這種方式省掉了很多中間的煩瑣環(huán)節(jié)，可以將品牌的利益擴到最大，將成為以后各商場經(jīng)營的主流模式。
　　（編輯：周春燕zhoucy@vip.sina.com）
　　伴隨服裝品牌的強勢崛起，其渠道網(wǎng)絡(luò)的代理商也一定是強勢的，服裝品牌發(fā)展在很大程度上驅(qū)動代理商的發(fā)展，但有時落伍的代理模式，往往會制約品牌的升級。
　　企業(yè)開設(shè)直營店可以縮短代理環(huán)節(jié)，減少代理層次，增強和提升企業(yè)對銷售終端的控制力，從而獲得更豐厚的利潤。
　　越來越多的服裝制造商把渠道變革的方向放在了減少渠道層次上，以實現(xiàn)渠道結(jié)構(gòu)的扁平化，渠道的扁平化將是未來的發(fā)展趨勢。