預(yù)測(cè)對(duì)手的反應(yīng)
　　作戰(zhàn)略決策時(shí)務(wù)必弄清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)作出何種反應(yīng)，但這么做的人并不多，因?yàn)殡y度較大且很煩瑣。不久前，麥肯錫的研究者提出了一種簡(jiǎn)易的方法（將所有分析提煉為三個(gè)問題）：1.對(duì)手究竟會(huì)不會(huì)作出反應(yīng)？對(duì)此，你可以自問4個(gè)問題——對(duì)手會(huì)覺察你的行動(dòng)嗎？對(duì)手是否感覺到了威脅？采取對(duì)策是否會(huì)成為對(duì)手的頭等大事？對(duì)手能否克服組織惰性？如果有任何一個(gè)問題的答案是否定的，對(duì)手采取行動(dòng)的概率就會(huì)很低。2.對(duì)手會(huì)認(rèn)真考慮哪些對(duì)策？絕大多數(shù)對(duì)手考慮的對(duì)策不會(huì)超過3個(gè)，幾乎每個(gè)對(duì)手都會(huì)考慮最顯而易見的策略。3.對(duì)手最有可能選擇哪一個(gè)對(duì)策？你要模擬對(duì)手的決策過程，用它的判斷標(biāo)準(zhǔn)和分析方法確定哪一個(gè)選擇能帶來最大回報(bào)。
　　
　　讓產(chǎn)品學(xué)會(huì)溝通
　　不久前，得克薩斯大學(xué)心理學(xué)和營(yíng)銷學(xué)教席教授阿特·馬爾克曼（Art Markman）指出，在評(píng)估新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該考慮一下產(chǎn)品和用戶的溝通方式。企業(yè)可以問幾個(gè)簡(jiǎn)單的問題：1.這類產(chǎn)品有什么溝通慣例？所有溝通都涉及對(duì)最佳溝通方式達(dá)成共識(shí)，同樣，產(chǎn)品溝通久而久之也會(huì)產(chǎn)生慣例。在沒有任何提示的情況下，改變產(chǎn)品溝通慣例會(huì)讓用戶很難接受。2.主要溝通什么？對(duì)于復(fù)雜的產(chǎn)品，如電腦軟件，可能需要與用戶進(jìn)行多種溝通。但對(duì)于較為簡(jiǎn)單的家用產(chǎn)品，消費(fèi)者只想知道產(chǎn)品是否已經(jīng)開始工作，什么時(shí)候需要再次購(gòu)買。3.產(chǎn)品溝通的時(shí)機(jī)有效嗎？產(chǎn)品必須在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候傳遞信息，不然人們就不會(huì)一直使用這種產(chǎn)品。認(rèn)真考慮產(chǎn)品溝通的方式，可以對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策產(chǎn)生重要影響，并最終決定新產(chǎn)品的成敗。
　　
　　重大決策十二問
　　不久前，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾·卡內(nèi)曼(Daniel Kahneman) 及其合作伙伴提供了一份列有12個(gè)問題的檢查清單，可以幫助高管提升決策質(zhì)量。這12個(gè)問題分別是：1.是否有理由懷疑該提案存在動(dòng)機(jī)性錯(cuò)誤，或者說，提案團(tuán)隊(duì)是否會(huì)為了私利而犯錯(cuò)？2.建議者是否感情用事？假如建議者對(duì)提案有很深的感情，就容易低估風(fēng)險(xiǎn)，而夸大好處。3.提案團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否存在不同意見？那些敢于在決策過程中不隨大流的人，他們的意見尤其值得關(guān)注。4.提案團(tuán)隊(duì)對(duì)情況的分析，是否過多地受到類似顯著事例的影響？5.其他可靠方案都考慮過了嗎？簡(jiǎn)單的方法是，要求下屬在提出建議時(shí)務(wù)必附上至少一到兩個(gè)備選方案，并闡明它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)。6.如果要求你一年之后再就此事作決定，你會(huì)需要哪些信息？你需要克服“所見即全部”的偏見，強(qiáng)迫自己檢查資料是否充足。7.你知道提案中的數(shù)據(jù)是怎么來的嗎？8.你是否看到了光環(huán)效應(yīng)？提案團(tuán)隊(duì)是否認(rèn)為某個(gè)人、某個(gè)組織或某種方法在一個(gè)領(lǐng)域獲得了成功，它就能在另一個(gè)領(lǐng)域照樣成功？9.建議者是否深受以往決定的羈絆？10.對(duì)基本情況的估計(jì)是否過于樂觀？預(yù)測(cè)與目標(biāo)不一樣，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)大，而預(yù)測(cè)必須準(zhǔn)確。11.假設(shè)的最糟情況是否足夠糟糕？12.提案團(tuán)隊(duì)是否過于謹(jǐn)慎？人們普遍有規(guī)避損失的傾向，這就造成了他們過度保守。
　　
　　判斷員工的“激情”
　　每個(gè)企業(yè)都希望員工滿懷激情，熱愛工作。然而，最近有心理學(xué)研究表明，并非所有形式的熱情都是可取的。研究者把激情分為兩類：和諧的和強(qiáng)迫的。和諧的激情源于工作帶來的內(nèi)在喜悅，人們有意識(shí)地控制工作，與其他生命活動(dòng)和諧一致；同時(shí)知道什么時(shí)候脫離（當(dāng)希望享受其他活動(dòng)，或進(jìn)一步投入變得太危險(xiǎn)時(shí)）。因此，工作與生活的其他領(lǐng)域不沖突。但強(qiáng)迫的激情則不同，它會(huì)導(dǎo)致工作倦怠。那些懷有強(qiáng)迫激情的人視工作為激情的表現(xiàn)，無(wú)法控制工作的沖動(dòng)，從而感覺到工作和生活的激烈沖突。隨著時(shí)間推移，他們會(huì)顯示出更多負(fù)面影響和適應(yīng)不良行為。懷著強(qiáng)迫激情的人幾乎不能停止考慮工作，因?yàn)楣ぷ鳂?gòu)成他們自我概念的重心?？傊?，你要判斷一下，你的員工擁有的到底是哪種激情？不要被辛勤的員工愚弄了，說不定他們正處在崩潰的邊緣。
　　
　　倡導(dǎo)式營(yíng)銷
　　近期，波士頓咨詢公司的研究者指出，倡導(dǎo)式營(yíng)銷對(duì)消費(fèi)品企業(yè)尤為重要。倡導(dǎo)式營(yíng)銷是一種營(yíng)銷方式，利用來自與品牌無(wú)關(guān)的第三方建議，通過可信賴的社交網(wǎng)絡(luò)來傳播和擴(kuò)散與消費(fèi)者相關(guān)的消息。如果使用得當(dāng)，倡導(dǎo)式營(yíng)銷還可以使消費(fèi)者參與產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)工作并為新產(chǎn)品和營(yíng)銷活動(dòng)提供反饋意見。消費(fèi)者對(duì)品牌和營(yíng)銷的信任度在逐漸下降，從而極大地推動(dòng)了倡導(dǎo)者的影響力激增。作為另一個(gè)同樣強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)因素，數(shù)字化媒體的迅速普及加強(qiáng)了信息的病毒式傳播。在數(shù)字化連接的作用下，倡導(dǎo)式營(yíng)銷現(xiàn)在得以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。倡導(dǎo)式戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并作為當(dāng)前營(yíng)銷計(jì)劃的補(bǔ)充，而不是取而代之。但倡導(dǎo)式戰(zhàn)略也需要新的思維方法，從“基于接觸”的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)向“基于關(guān)系”的新型營(yíng)銷模式。
　　
　　瑕疵效應(yīng)
　　最近，有研究者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費(fèi)者接觸一定程度的關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)缺陷的負(fù)面信息時(shí)，反而可能加強(qiáng)他們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的積極印象，但前提是負(fù)面信息比較小。特別是當(dāng)消費(fèi)者已經(jīng)學(xué)到了一些積極的知識(shí)時(shí)，這會(huì)影響網(wǎng)上廣告甚至面對(duì)面的銷售過程。原因在于，在消費(fèi)者已接收積極信息的前提下，得到輕微的負(fù)面信息，“瑕疵”反而映襯了積極信息的真實(shí)性，使它顯得更為積極。當(dāng)然，“瑕疵效應(yīng)”是有前提條件的，它只發(fā)生在消費(fèi)者不專注于作出選擇的情況下。另外，如果負(fù)面信息先于正面信息獲取，或負(fù)面信息很強(qiáng)的時(shí)候，“瑕疵效應(yīng)”也不會(huì)發(fā)生。
　　
　　決策與欲望
　　科學(xué)家的研究表明：基本上，人的大腦就是在狗的大腦上加了一層文明的物質(zhì)——人的腦皮層，這一腦皮層讓人能夠進(jìn)行計(jì)劃、思考和決策。人們的“遠(yuǎn)古狗腦”無(wú)時(shí)無(wú)刻不在和現(xiàn)代腦皮層進(jìn)行“協(xié)商”，從而影響人們所作的選擇。人們的“動(dòng)物大腦”有時(shí)會(huì)“劫持”他們更高級(jí)的認(rèn)知功能，使他們作出糟糕的或至少是不合邏輯的決定（但“動(dòng)物大腦”在理性決策中也會(huì)扮演重要角色）。近期，神經(jīng)學(xué)家們的研究表明，大腦中情感與思考的線路始終處于互動(dòng)之中，而前者常常占據(jù)上風(fēng)。人們對(duì)關(guān)于動(dòng)機(jī)的腦科學(xué)了解越多，就越容易將其應(yīng)用于商業(yè)活動(dòng)中。因?yàn)?，人們的決策和管理風(fēng)格，很可能源于常見的大腦中與動(dòng)機(jī)有關(guān)的沖動(dòng)。當(dāng)我們愈加清晰地了解到基本動(dòng)機(jī)如何影響我們有意識(shí)的決策，制定相應(yīng)的激勵(lì)制度應(yīng)該是有可能的。
　　
　　認(rèn)識(shí)價(jià)值觀沖突
　　近期，領(lǐng)導(dǎo)力專家丹·洛克威爾（Dan Rockwell）撰文指出，沖突分為信息沖突、興趣沖突、結(jié)構(gòu)性沖突、關(guān)系沖突和價(jià)值沖突五種，其中價(jià)值沖突是最難解決的一類沖突，因?yàn)樗c價(jià)值觀緊密聯(lián)系。對(duì)于價(jià)值沖突，不能強(qiáng)調(diào)你的立場(chǎng)是正確的，而其他人的是錯(cuò)的。價(jià)值觀屬于個(gè)人的價(jià)值認(rèn)知，并非絕對(duì)的道德準(zhǔn)繩，你需要充分認(rèn)識(shí)人與人之間的價(jià)值觀本來就是不同的。你應(yīng)該把注意力放在任務(wù)和愿景目標(biāo)上，而不是有爭(zhēng)議的價(jià)值問題。比如說要把內(nèi)部關(guān)注轉(zhuǎn)向外部關(guān)注，意味著要為現(xiàn)有項(xiàng)目設(shè)定新的規(guī)模、賦予新的意義，你的精力應(yīng)該放在這里。關(guān)注導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變意味著要在彼此尊重的基礎(chǔ)上，肯定并且合理評(píng)估不同意見。認(rèn)識(shí)到?jīng)_突之源同時(shí)也會(huì)伴隨著解決之道，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者和組織才會(huì)使自己的成就與效率邁上一個(gè)新的臺(tái)階。
　　
　　家族企業(yè)需要“首席情感官”
　　近日，INSEAD商學(xué)院創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力教授蘭德爾·卡洛克( Randel Carlock )指出，情感因素在家族企業(yè)扮演很重要的角色，管理者必須了解如何應(yīng)對(duì)。在卡洛克看來，這不只是情感的認(rèn)知問題，這里指的是融合專業(yè)精神的情感素養(yǎng)。與其他企業(yè)一樣，家族企業(yè)要做業(yè)務(wù)規(guī)劃，但同時(shí)他們也要做家族事務(wù)規(guī)劃，諸如培養(yǎng)家族成員的參與感和使命感、建立稱職的董事會(huì)、建立有效的家族理事會(huì)。如何應(yīng)對(duì)好這些挑戰(zhàn)不僅對(duì)家族企業(yè)，對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)都是至關(guān)重要的。家族企業(yè)的管理者不僅要當(dāng)好“首席執(zhí)行官”，而且要當(dāng)好“首席情感官”。通常情況下，家族企業(yè)有著健全的商業(yè)戰(zhàn)略，不過卻往往忽視了家族傳承規(guī)劃，直到家族成員之間發(fā)生沖突時(shí)才不得不面對(duì)。家族企業(yè)從一代到另一代的傳承成功與否只有20%是“硬性因素”，而80%則是“軟性因素”，成功的家族企業(yè)是那些能在家族影響力和企業(yè)影響力之間找到準(zhǔn)確平衡點(diǎn)的企業(yè)。優(yōu)秀的經(jīng)理人無(wú)處不在，但善于管理情感維度的一定來自家族企業(yè)本身。
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