傅海龍

（鄭州市公路工程公司，河南 鄭州 450052）

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)的競爭日趨激烈，如何從激烈的競爭中獲得更高的經(jīng)濟效益，成為廣大施工企業(yè)面臨的問題。成本管理作為施工企業(yè)管理的核心，顯示了越來越重要的作用。施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理，項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。項目成本管理是對工程項目建設中所發(fā)生的各項成本，有組織地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。本文就當前項目成本管理作了簡單分析,并針對問題提出加強項目成本管理的相關對策。

項目成本管理存在的主要問題

1 成本管理意識不強，不能適應現(xiàn)代化管理的要求

雖然每個施工企業(yè)都很重視成本管理，并取得了不錯的成績，但從項目管理整體上講，成本管理方法還是很陳舊，不能適應現(xiàn)代化施工管理的要求。在目前項目成本管理中，項目部各部門管什么，責任不明確，雖然要求先算成本后實施，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。

2 人員素質需要提高，流動性大，責任心不強

現(xiàn)在多數(shù)項目成本管理能力有限，主要在于成本管理人員文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權、利落實不到人，則滋長了部分員工的消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。

3 成本核算流于形式，無法起到指導作用

每個工程項目都配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結算依據(jù)之一，在施工過程中沒將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此，成本控制的成效甚微。

4 工程項目成本管理的思考

4.1 項目成本管理立足點

施工項目成本控制是施工企業(yè)成本管理的基礎和核心，為做好成本控制工作，在施工項目成本管理過程中立足于以下幾點。

4.1.1 力足于全面成本控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，就是項目經(jīng)理部各職能部門、各作業(yè)班組的責任網(wǎng)絡體系和定期經(jīng)濟核算，要做到成本控制人人有責，人人可控。

4.1.2 立足于動態(tài)控制。施工項目具有個體性和一次性特點，成本控制就應加強項目的全過程控制，即動態(tài)控制。除編制可行性施工組織設計、確定成本目標、編制成本計劃和制定成本控制方案并在實施過程中嚴格執(zhí)行外，還應在施工中廣泛采用科學的管理方法和先進的施工技術，盡量減少材料損耗和浪費，提高工效，不斷積累成本核算和成本控制經(jīng)驗。

4.1.3 力足于目標管理。施工企業(yè)應根據(jù)施工合同確定所施工項目的成本目標，并實行目標管理。目標管理的主要內容包括：目標的確定和分解，目標的責任落實和執(zhí)行，執(zhí)行結果的檢查，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

4.1.4 立足于責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各職能部門、各作業(yè)班組在承擔成本控制責任的同時，應當享有成本控制的權力。同時要加強對各職能部門、各作業(yè)班組在成本控制中的業(yè)績和行為進行定期的檢查和考核，獎罰分明。只有如此，才能收到預期的效果。

5 價錢成本管理的措施

5.1 構建全員成本意識

成本意識是現(xiàn)代成本管理中的一個最為基本的立足點，現(xiàn)代成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本無法再降低”傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認識到項目成本降低的潛力。這種降低成本的思想必須科學的、切實可行的組織措施的配合才能形成現(xiàn)代完整意義上的成本意識。目前，由于大多數(shù)項目的領導和工程技術人員不重視成本，因而對他們所進行的設計、擬定的工藝、制定的計劃及采取的措施，會對產品成本起什么作用、有多大的影響，一般無以詳細知道。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高施工、管理人員對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經(jīng)濟結合、生產與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。

5.2 抓好項目成本管理的基礎工作

成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。

5.3 抓好項目成本計劃

施工項目成本計劃是由項目經(jīng)理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優(yōu)化的過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過程，在制定成本計劃時，項目管理人員依據(jù)初步擬定的施工方案按分部分項落實成本，項目人員根據(jù)項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術人員和管理人員對工程施工方案進行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產過程中耗費控制才能起到其應有的作用。

5.4 做好項目實施中成本控制

項目經(jīng)理部要對項目成本實行全過程的控制，進行成本的動態(tài)管理，對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。

5.5 做好施工項目成本分析考核

施工項目成本分析是根據(jù)成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術經(jīng)濟指標對比，檢查計劃的完成情況。分析差異產生的原因，進一步改進施工方法管理手段。由于工程項目千變萬化，因此成本分析應以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開始時，可以根據(jù)現(xiàn)場調查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎上，分析歷史數(shù)據(jù)找出其成本的變動程度，可以比較準確地估計出工程成本。

總之，項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，貫穿于項目整個實施過程,是衡量項目生產耗費和供給的尺度。加強工程項目成本管理是降低成本、提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑。施工企業(yè)要想在強手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地,實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標,就必須強化成本管理,以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。我們要不斷的摸索總結經(jīng)驗,找到更好的更適合的成本控制方法,不斷地提高管理水平,給企業(yè)和社會帶來更多經(jīng)濟和效益。

[1]施工項目成本管理[M].北京：建筑工業(yè)出版社，2008，12.戚安邦等.項目管理學[Z].

[2]中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質認證標準[S].北京：機械工業(yè)出版社.