【摘要】 完善的內部控制系統(tǒng)能有效地防止錯誤與舞弊的發(fā)生，提高經營效益與管理效率。文章從物資采購、生產成本、全面預算、信息管理等幾個方面分析了勝利油田內部控制系統(tǒng)的實施框架及其存在的問題，并提出了完善內部控制系統(tǒng)的建議。
　　【關鍵詞】 勝利油田； 內部控制系統(tǒng)； 實施； 啟示
　　
　　內部控制制度如今已成為企業(yè)進入資本市場的“入門證”和“通行證”。企業(yè)實施內部控制應當結合實際進行認真研究。勝利油田是一個以油氣生產為主，集勘探、開發(fā)、施工作業(yè)、后勤輔助生產和社會化服務為一體的資金密集、技術密集、知識密集的特大型綜合性企業(yè)，是全國第二大油田，是中石化的龍頭企業(yè)。勝利油田嚴格貫徹執(zhí)行中石化的財務制度，高度重視內部控制工作。
　　
　　一、勝利油田內部控制系統(tǒng)的實施框架
　　
　　2003年，中石化提出實施內部控制制度。2005年，勝利油田ERP項目成功上線，為引入內部控制制度奠定了技術基礎，內部控制制度逐步建立形成。目前，中石化實施的59個流程，勝利油田已實施了45個，涵蓋19個大的管理門類。其中，勝利石油管理局設有收入、支出、管理、檢查評價4大類，勝利油田分公司設有物資采購、生產成本、全面預算、信息管理等15大類。勝利油田內部控制工作圍繞財務預算審批、投資項目決策、貨幣資金支付、物資采購管理、關聯(lián)交易結算“五條主線”，嚴守ERP預算控制、現(xiàn)金流控制、內部控制審批、考核兌現(xiàn)“四道防火墻”，強化招投標、合同簽訂、結算付款三個關鍵關節(jié)，加強價格、質量兩個重要節(jié)點的控制，有效保證了內部控制制度的順利執(zhí)行。
　?。ㄒ唬┪镔Y采購控制
　　勝利油田物資需求量大，每年需要采購各類物資100億元以上，所需物資的料性要求復雜、品種繁多，涉及的專業(yè)多，專業(yè)性強，且用料具有突發(fā)性，采購管理難度較大。因此，油田按照內部控制制度的要求加大了物資采購管理的力度。采購管理業(yè)務流程如圖1所示。
　　通過內部控制制度規(guī)范供應商管理，經過清理整頓，供應商網絡結構得以優(yōu)化。供應商由3 200余家減少到1 671家，同比減少近50%。嚴格控制中間商的比例不超過總量的10%，生產商的比例逐年增加，廠家直供率從2008年的88.45%上升到2009的96.81%。通過直接面向生產廠家進行采購，從源頭降低成本。2009年共招標采購117.03億元，節(jié)約采購資金3.3億元。通過大力推進招標采購和框架協(xié)議采購，切實改變了過去“一單一招，一單一簽”的采購模式，2009年全年實行框架協(xié)議采購65次，簽訂框架協(xié)議1 490份，總采購金額84.29億元，節(jié)約資金3.45億元，節(jié)約幅度為3.93%，不僅促進了物資采購管理，有效地控制了物資采購的價格和質量，更確保了油田生產建設的物資需要。
　　
　　（二）生產成本控制
　　石油企業(yè)成本過高已成為不爭的事實，因而降本增效勢在必行。勝利油田號召全員強化降本觀念，把降本減費的指標任務和措施責任落實到各部門，對壓減指標進行了詳細分解。此外，油田還成立了精細管理、挖潛增效領導小組，并定期召開成本分析會，分析成本升降原因，提出整改措施。成本分析注重部門聯(lián)合，要求相關業(yè)務部門共同參與，根據(jù)財務部門揭示的問題從各自角度進行對照落實，確定具體的解決方案。在考核上實行問責制，堅持嚴考核、硬兌現(xiàn)，對完不成經營指標的部門嚴格按制度考核，追究責任。以前油田超計劃運行的單位占到大多數(shù)，近兩年大大減少。面對世界金融危機帶來的困難，勝利油田堅持“精”字當頭，勘探上精查細找，開發(fā)上精雕細刻，經營上精打細算，努力降低勘探成本、開發(fā)成本和操作成本，生產經營保持良好發(fā)展態(tài)勢，2009年上半年累計生產原油1 383.68萬噸，同比增加1.2萬噸，創(chuàng)1998年以來勝利油田同期產量的新高。
　?。ㄈ┤骖A算管理
　　石油企業(yè)預算管理制度的推行開始于20世紀90年代中期。經過多年的探索與實踐，勝利油田形成了全面預算的新思路：“以生產任務確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優(yōu)化工作量，以優(yōu)化的工作量保證生產任務完成”。按照“所有成本費用都要納入財務預算，所有預算支出都要落實責任單位”的原則，堅持量價分離，實行精細預算。預算由財務部門牽頭，生產、人力資源、經營管理、倉儲、基建、安全環(huán)保等部門參與制定，采用“自上而下、自下而上、上下結合”的程序，自下而上層層編報、逐級匯總，自上而下審批下達。預算指標按照“以月保季、以季保年”的運行思路按月下達，指標一經批復下達，各單位以橫向到邊、縱向到底的形式合理分解預算，預算指標逐級明確，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，明確責任，形成全方位的成本費用預算執(zhí)行責任體系。為了使預算落到實處，油田強化了預算運行控制，按成本費用的性質實行歸口管理，相關部門負責人為預算管理責任人。各二級單位建立月度預算平衡會議制度，做到預算始終受控。近幾年，財務系統(tǒng)加強了與計劃部門、生產部門、經營管理部門和其他業(yè)務部門的聯(lián)合與協(xié)調，把生產開發(fā)、計劃投資和財務成本等事項有機結合起來，許多事情共同參與，共同研究。例如，對于污水處理，油田每年要投入資金五千多萬元，效果卻并不理想。原因在于財務部門只有根據(jù)往年計劃撥付資金的權利，卻沒有考核權。近年來，財務部門主動與開發(fā)部門、經營管理部門結合，制定處理辦法，確定考核指標和標準，使水質達標率由三年前的60%達到了80%。由此可見，這種職能部門與責任單位的聯(lián)動考核機制，使財務預算更加符合生產實際。
　?。ㄋ模┬畔⒐芾?br/>　　近年來，以ERP為核心的信息化管理已成為石油企業(yè)管理走向現(xiàn)代化的標志性代名詞。勝利油田把ERP系統(tǒng)建設作為企業(yè)信息化工作的重中之重，實施了財務管理、資金管理、成本控制、銷售管理、項目管理、物資供應管理、物料管理、輔助審計等8個模塊，設計了307個業(yè)務流程。系統(tǒng)上線以來，運行效果顯著，為油田加強內部控制發(fā)揮了重要作用。一方面所有信息都集成在統(tǒng)一的ERP平臺上，可以按照報表——賬冊——憑證——業(yè)務來進行穿透查詢，直至追溯到經濟業(yè)務發(fā)生的源頭，對經濟業(yè)務進行全過程監(jiān)控。另一方面，管理層可以實時查詢各成本控制點的成本發(fā)生情況，實現(xiàn)成本費用縱橫分析，實時控制，滿足油田內部更深層次管理考核的需要。
　　另外，油田通過建立“內部控制管理網上簽批系統(tǒng)”，實現(xiàn)了內部控制審批的信息化管理，確保了業(yè)務審批的及時性。實施內部控制制度后，業(yè)務項目的審批得以規(guī)范運行。2008年勝利油田對辦公費、會議費、業(yè)務招待費、差旅費等共計一千多萬元進行了否決；科技處審核退回科技開發(fā)合同68份；財務、定額管理、技術監(jiān)督、法律事務等部門審核退回物資采購合同共計3 088萬元，對20份物資采購合同要求落實后另行上報。通過對以上項目的審批，減少了非生產性支出，較好地發(fā)揮了內部控制制度在堵塞漏洞中的作用。油田信息化工程每年投入資金數(shù)億元，以前只是由信息部門負責，內部控制制度實施后，項目從立項到審批到最后審核，需要計劃、財務、信息中心、使用單位等多個部門的共同參與，從而保證了項目的公開透明、規(guī)范運作。
　　勝利油田通過創(chuàng)新方法來提升內部控制管理水平也體現(xiàn)在資產管理、關聯(lián)交易等各個方面。其中，系統(tǒng)節(jié)點管理法和生產成本分因素控制法是目前油田在開發(fā)系統(tǒng)中全面推廣的重要方法。它們將內部控制制度同生產經營管理工作有機地結合起來，助推了油田經營管理水平和經濟效益的全面提升。
　　
　　
　　二、勝利油田內部控制系統(tǒng)實施中存在的問題
　　
　　勝利油田所取得的成績說明目前的內部控制管理模式有力地促進了油田的發(fā)展。由于各方面的原因，油田內部控制管理中仍然存在著一些薄弱環(huán)節(jié)。
　　（一）預算執(zhí)行缺乏有效的控制
　　油田重視預算的編制工作，對于預算執(zhí)行的跟蹤調查和預算調整的關注度不夠，常常出現(xiàn)大量預算外指標和超預算費用情況，預算約束軟化現(xiàn)象依然存在，從而削弱了預算的控制職能和激勵作用，并使得預算對實際行為的預控作用受損。主要原因在于：一是油田對預算控制的認識有偏差，管理人員沒有充分認識到預算控制系統(tǒng)的本質特征及其重要性；二是預算組織職能薄弱，雖然成立了預算管理委員會，然而預算部門僅僅成為了一個編制、匯總機構，缺乏有效的預算審核、監(jiān)督、評價功能，因而難以達到預算管理的預期效果。
　?。ǘ┵Y金管理難度大，結算資金到賬緩慢
　　勝利油田是綜合類大型企業(yè)，資金管理的特點是點多面廣、管理鏈條長、管理難度大，存在企業(yè)總部對下屬企業(yè)的資金運動環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，資金體外循環(huán)的狀況依然存在，這不僅造成國家和企業(yè)的收入流失，還誘發(fā)和滋養(yǎng)了腐敗現(xiàn)象，極易產生經濟犯罪。近年來，油田的應收賬款與日俱增，原因主要在于對客戶信用資料缺乏系統(tǒng)管理和有效分析，使得企業(yè)信用決策和控制無法得到相應的信息支持。另外，由于日常控制不規(guī)范，追討欠款工作不得力等進一步加大了應收賬款風險。
　　（三）投資決策盲目
　　決策是投資管理的關鍵環(huán)節(jié)，成功的決策會帶給企業(yè)好的效益。然而，由于受某些原因的影響，油田在投資決策上還存在著不少缺陷。一是投資決策盲目，對于項目的可行性研究及現(xiàn)金流量分析等工作不夠重視，使之流于形式；二是項目決策者不考慮本單位的實際能力和發(fā)展目標，不經深入調查研究，只在爭項目、要投資上下功夫，盲目追求外延式擴張，由此導致決策失誤經常發(fā)生；三是油田一些下屬單位的投資意識和投資行為常常同市場和企業(yè)經營脫鉤。究其原因，一方面是油田的發(fā)展戰(zhàn)略和專項規(guī)劃研究等投資管理的基礎工作比較薄弱，不利于其投資方向的確定和重大項目的投資決策；另一方面由于決策主體與責任主體不統(tǒng)一，項目決策風險責任沒有量化到決策者個人，有人決策，無人負責，因而造成投資風險責任無人承擔的現(xiàn)狀。
　　
　　三、完善勝利油田內部控制系統(tǒng)的建議
　　
　　勝利油田內部控制系統(tǒng)所暴露出的問題，歸根結底就是如何加強和優(yōu)化其運行模式中的若干環(huán)節(jié)。油田的未來內部控制管理工作可圍繞以下幾個方面展開。
　?。ㄒ唬┩晟祁A算控制系統(tǒng)
　　首先要科學定位預算目標。目標的制定既要反映企業(yè)的戰(zhàn)略又要保持其在實際中的可操作性和層次性。全面預算系統(tǒng)應與ERP系統(tǒng)緊密結合，進一步加大全面預算的監(jiān)控力度。全面預算信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進入ERP之后，應實現(xiàn)對財務預算的實時監(jiān)控，如果出現(xiàn)超預算指標，系統(tǒng)就自動鎖定，使數(shù)據(jù)無法提交，從而確保成本、費用等指標執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)控。然而，目前實現(xiàn)控制的項目還很不完整，應拓展預算費用的監(jiān)控范圍，把包括人工成本、修理費、動力、輔助材料、燃料等費用納入控制范疇。同時，相關考核指標以及實物量也應進入ERP系統(tǒng)，以實現(xiàn)預算在線控制和對比分析，引入平衡記分卡理念，改進預算評價體系。平衡記分卡引入到企業(yè)預算控制系統(tǒng)后，能有效避免傳統(tǒng)預算控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。此外，平衡記分卡的引入還能使預算控制關注重點從結果控制延伸到過程控制，從而實現(xiàn)全面的預算控制。
　?。ǘ﹥?yōu)化資金管理模式
　　首先，應加強資金監(jiān)管。油田對資金實行集中管理，要做到統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一借貸，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證內部資金的集中管理和有效監(jiān)控。根據(jù)現(xiàn)金管理規(guī)范，監(jiān)控各單位的現(xiàn)金收支，使下屬單位的資金處于總部的嚴密監(jiān)管之下，使油田總部的資金管理人員統(tǒng)攬經營全局，促進油田內部資金管理專業(yè)化。另外，要加強重大資金流向監(jiān)控，通過開展資金內部審計，以保證各項資金收付都在嚴格的程序下進行。
　　其次，加快資金回籠，加速資金周轉。進一步建立健全客戶信用管理體系，準確掌握債務人資信情況和財務狀況的變化，并加強合同在履行中的監(jiān)督管理。落實應收款項清收責任。按照“誰經手、誰負責”的原則，明確款項清收責任部門和人員。同時，加大應收款項清收考核力度，制定并嚴格考核應收款項余額控制指標，以確保資金的及時回籠，加速資金周轉。
　　（三）強化決策機制
　　根據(jù)油田整體發(fā)展要求，應加強決策制度化建設。對于帶有戰(zhàn)略性、方向性的問題總部應集中統(tǒng)一管理，并把握投資方向和投資規(guī)模，各下屬單位在總部的指導下，可以結合自身的實際情況在一些方面予以細化，但必須在總部備案，以利于油田實施內部控制；而對于戰(zhàn)術性、個體性的問題可下放到各單位自主運作，以調動各單位管理者的積極性。通過建立嚴謹?shù)闹贫群涂茖W的程序，約束規(guī)范決策行為，既能有效防止企業(yè)決策的隨意性，又能督促決策者不斷自我完善，最終保障決策的高水平和執(zhí)行的高質量?！?br/>　　
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