楊 叢 麗

(國立華僑大學工商管理學院,福建泉州362021)

隨著我國民辦高校的發(fā)展,如何構建適合民辦高校自身特點的中青年專任教師資源激勵機制,日益受到我國教育學界、管理學界的高度關注和重視。民辦高校的人才培養(yǎng)質量要想得到基本保證,就必須適時建立并不斷完善中青年專任教師的有效激勵機制,選好、用好、留住中青年專任教師,充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。

目前,我國民辦高校所說的專職教師,既包括專門從事教學科研工作的專任教師,也包括從事行政管理、學生管理中那些有高校教師資格證并擔任一定教學工作量的教師,其目的主要是為了區(qū)別校外的兼職教師。臺灣教育部認為,高校專任教師是具有高校教師資格證書,具有一年以上的教學經(jīng)歷,且僅從事學生的教學工作,與學校簽署正式的聘用協(xié)議,不再兼職相關的行政管理工作的教師。[1]本文所指的專任教師采取這樣的規(guī)范化稱謂,即把教學和科研作為主要工作的教師稱為專任教師。

為了較為深入地研究民辦高校中青年專任教師資源的激勵機制,本文將在界定激勵和激勵機制內涵的基礎上,以民辦本科高?！猉學院①為例,較為系統(tǒng)地解析中青年專任教師激勵機制方面存在的各種缺失,并揭示其生成的內外部原因。X學院是一所辦學歷史較長的民辦本科高校,由某知名人士及其家族獨資創(chuàng)辦。X學院曾在其辦學過程中取得過顯著的辦學成就,成為了民辦高校的佼佼者,在全國民辦高校排行榜中長期位居前10名,曾受到各級領導的充分肯定和社會各界的廣泛好評。但是,該校在本科評估通過后,從2008年秋至今不足三年的時間內開始出現(xiàn)中青年專任教師大量流失的現(xiàn)象,先后有近300人辭職,導致教師數(shù)量不足、質量下滑,教育教學水平下降,社會聲譽降低。X學院之所以近幾年來陷入這樣的發(fā)展困境,原因有很多,但根本原因在于沒有建立起一套對中青年專任教師進行有效激勵的機制。

一、激勵和激勵機制

(一)激勵含義解析

激勵,顧名思義就是激發(fā)和鼓勵。斯蒂芬·P·羅賓斯認為激勵是“通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿,而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件”。[2]佐德克和布拉德認為激勵是朝某一特定目標行動的傾向。蘇東水說:“激勵主要是指激發(fā)人的動機,使人有一股內在的動力,朝著所期望的目標前進?！盵3]楊錫山認為:“組織行為學所指激勵主要指人們在組織工作中的激勵,也就是管理工作中調動積極性的問題。”[4]綜上可知,從心理學上說,激勵是指連續(xù)不斷地激發(fā)人的行為動機的過程。激勵的過程是一個以不斷滿足人們各自的需要為前提,為了達成某種行為目標,在一定的內部或外部刺激的影響下,使人持續(xù)地維持在一個興奮狀態(tài)中從而產(chǎn)生內在驅動力的過程。從管理學上說,激勵是指運用各種有效的手段和途徑激發(fā)人的熱情,調動人的積極性、主動性,發(fā)揮人的創(chuàng)造精神和潛能,使其行為指向組織所期望的目標而努力的過程。激勵的作用機理可以這樣描述:組織按照自己設定的目標、設計的制度體系——從外部對個體施加一定的推動力、吸引力——滿足個體的需要、刺激個體的動機——轉化為個體目標——最終實現(xiàn)組織目標。這一過程是以“組織目標”為開始,以轉化成“個人目標”為中間階段,再轉化為“組織目標”為終結的過程。換句話說是一個以“要我做”,轉化為“我要做”,再轉化為“大家都來做”的演進過程。由此可知,從一般意義上說,所謂激勵,就是根據(jù)人的需要,通過特定組織中的獎懲制度安排,依托一定的組織環(huán)境和信息溝通體系,激發(fā)、誘導和鼓勵人的動機進而實現(xiàn)組織所希望達到的行為,調動人的工作熱情、主動性和潛能,并且適時規(guī)范和抑制偏離組織目標的行為,以便不斷提高個體對組織的忠誠度和組織整體績效的動態(tài)過程。

(二)機制和激勵機制的內涵

機制原指機器、機體的構造原理、功能及相互聯(lián)系,或者有機體內部組織之間相互聯(lián)系、作用和調節(jié)的方式,用于管理則指工作系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的構造功能和相互聯(lián)系。[5]后來,人們將機制一詞引入經(jīng)濟學、政治學、社會學、文化學乃至教育學等學科領域,用以表示一定的經(jīng)濟、政治、社會、文化和教育等領域內部組織之間相互聯(lián)系和作用的關系及其功能。激勵機制也稱激勵制度,它“是指在組織系統(tǒng)中,激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化,與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和”。[6]可見,激勵機制是指管理者依據(jù)一定的管理制度、價值取向和文化環(huán)境等要素,對管理對象的正確行為從物質、精神等方面進行激發(fā)、誘導和鼓勵,以促使其行為得以保持并繼續(xù)發(fā)展的機制。激勵機制的實質是一個組織為了某種激勵目的所采取的組織體系、管理制度和措施,是通過一套理性化的制度規(guī)則來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式,對整個組織及其組織內的每個人發(fā)揮著激發(fā)干勁、規(guī)范行為、導引方向等作用,是調節(jié)組織運行、調動人的積極性的重要手段和工具。激勵是刺激和強化人的正確動機和需要,而激勵機制則是對這種激勵給予組織體系和管理制度保障的手段和工具;激勵往往具有即時性和非常態(tài)性,而激勵機制則具有相對的長效性和穩(wěn)定性;激勵機制會隨著激勵要求的不斷變化而進行調整和改進,以適應激勵的需要。

二、X學院在中青年專任教師激勵機制中的主要缺失

(一)薪酬激勵不足

薪酬激勵屬于物質激勵,而物質需要是人的第一需要,物質激勵是最基本的激勵方式,公正、公平的物質激勵能夠有效地調動人的積極性。在薪酬激勵方面,X學院存在的缺失表現(xiàn)在:一是教師薪資水平長期“原地踏步”。2005年,該校將教師的年薪調高到教授8萬元、副教授6萬元、講師5萬元、新進碩士學位青年教師4萬元。但6年過去了,物價不斷上漲,房價快速飆升,但教師的薪資水平卻一直沒有任何提高。二是引進人才的崗位津貼一直沒有給予完全兌現(xiàn)。學校幾年前先后引進了幾名中年學術帶頭人,當時學校規(guī)定這些老師進校第一年享受1萬元的學術津貼,此后每年進行一次考核,只要符合相應的條件,即可享受每年2-3萬元的學術津貼。然而,該校至今一次也沒有對這些教師進行過年度考核,學術津貼也就一直沒有任何增加,挫傷了他們的工作積極性。三是教師享受的社會保障起點和額度低。幾年前,X學院基金會開始給教職工辦理社會保險,但“三險一金”卻是政府規(guī)定的最低線。一個具有碩士學位的青年教師住房公積金每月只繳納225元,其他“三險”每月只有95元,這讓中青年專任教師對未來產(chǎn)生不安全感。按照雙因素理論,薪酬屬于保健因素,上述薪酬政策上的缺失必然引起教師的不滿,因而成為誘發(fā)中青年教師流失的重要原因之一。

(二)制度激勵失偏

激勵機制靠制度安排來支撐和保障,沒有科學的、導向性正確的制度設計或規(guī)則體系,就不可能構建一個促進事業(yè)良性發(fā)展的激勵機制。X學院在制度激勵上的缺失表現(xiàn)在:一是教學工作量計算沒有體現(xiàn)按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬的原則。學校規(guī)定每位教師的工作量是每周十幾個學時,但在執(zhí)行過程中存在著不同學科、不同教師之間教學工作量上的“旱澇不均”,存在學生評教和同行評教的結果不公開、不落實獎懲、開設新課不增加教學工作量的計算系數(shù)等問題,這損傷了工作量較大、教學效果較好、開設新課較多的教師的教學積極性和責任感。二是科研獎勵制度落實不力。該校規(guī)定教師發(fā)表學術論文給予數(shù)額不同的獎勵,獲得省部、廳級科研課題給予配套費,但在執(zhí)行過程中要么不兌現(xiàn)獎勵,要么即使答應兌現(xiàn)但報銷難度大。三是辭職管理制度脫離實際。X學院曾制定實施了一個教職工辭職管理規(guī)定:凡是在崗工作時報考博士、碩士或報考公務員、事業(yè)單位職位的教職工,必須先辭職;教師評上講師及以上職稱后,須在原有5年合同期的基礎上另簽合同,合同期延長3年(講師)或5年(副高或正高職稱)。該管理制度規(guī)定偏離公平公正原則,不僅未起到激勵作用,反而引發(fā)了教師更大的不滿。

(三)事業(yè)激勵缺乏

一所高校能否吸引并留住中青年專任教師,影響因素可能會有很多,但其中一個十分重要的因素是學校的事業(yè)發(fā)展前景如何:如果學校興旺發(fā)達,發(fā)展前景良好,對教師就會起到無形的激勵作用,有利于吸引并穩(wěn)定骨干教師隊伍;反之,教師就會對這所學校喪失希望,甚至想方設法“跳槽”。X學院通過評估后缺乏事業(yè)激勵的表現(xiàn)有:一是學校管理層更迭不斷,管理不可持續(xù)。評估通過后該?；饡_始直接介入學校日常管理,導致A校長(某名校前校長)這屆領導班子集體辭職。此后,又歷經(jīng)了三任校長,最短的任期只有幾天,次短的三個半月,校內管理數(shù)度陷入困境。二是學校事業(yè)發(fā)展的經(jīng)費投入銳減。圖書資料購置費每年不足80萬元,實驗室建設投入更少,甚至連基本教學設施的維護經(jīng)費也陷入停滯。三是招生規(guī)模下降。X學院某年的招生計劃為4200人,實際報到2800人,流失考生近1/3。上述缺失的存在,使得X學院失去了激發(fā)教師成就需要和自我實現(xiàn)需要的基本條件和動力,這是導致該校中青年專任教師大量流失的又一重要原因。

(四)參與和發(fā)展激勵短缺

大學教師的工作性質和地位決定了教師要求公正公平、人格受到尊重,具有較強的參與意識,重視自我發(fā)展、自我提高。因此,民辦高校的管理者尊重教師并讓他們積極參與到學校的管理活動之中,采取措施給予他們提高自身素質的發(fā)展機會,是滿足教師歸屬需要和認同感的重要方法,也是調動個體積極性的有效形式。遺憾的是X學院在這方面做得也不好,具體表現(xiàn)在:一是中青年教師參與激勵的機構不健全、溝通渠道不暢。該校至今沒有設立工會,從未召開過教代會,教師沒有正常、合法的途徑參與學校的管理以表達和維護自身利益;學校領導層和各院系的領導職務大多數(shù)都由退休的教授、副教授擔任,中青年專任教師鮮有機會任職。因正式參與渠道不暢,中青年教師往往只能通過上訪、聚眾施壓等非正常渠道來維護自己的合法權益。二是中青年專任教師的發(fā)展激勵得不到保障。近年來,學校不再同意中青年教師外出參加學術會議,即使自費參會并在回校后及時補課,也要照樣扣發(fā)參會期間的工資;三年多來學校沒有選送任何一位青年教師在職讀碩士、博士。上述存在的問題背離了激勵理論的相關精神和準則,影響了中青年教師追求發(fā)展進步的積極性和工作熱情。

三、X學院在中青年專任教師激勵機制上存在缺失的成因分析

X學院在中青年教師激勵機制上存在的諸多缺失,有著極為深刻的、帶有必然性的內外部原因。這既有民辦高校的共性,也深具 X學院的個性,值得進行深入剖析。

(一)資本的趨利性是導致激勵機制存在缺失的根本性原因

當前,我國一些民辦高校的創(chuàng)辦者投資辦學的動機是為了迅速收回投資并獲得豐厚的利潤回報。X學院這兩年多的辦學實踐便是對此給出的一個鮮明注腳。該校的創(chuàng)辦者B先生是一位事業(yè)心、使命感強烈,愛才若渴,辦學成就卓著的社會賢達,為 X學院的發(fā)展奠定了良好基礎。但B先生因病辭世后,按照民辦高校家族式滾動發(fā)展的必然邏輯,該校的產(chǎn)權便由其家族繼承。在2008年前,該?；饡心茌^好地配合校長的工作,因而才順利通過了教育部本科辦學水平評估。深為遺憾的是,評估剛剛通過,產(chǎn)權繼承者便背離了B先生的辦學初衷和風范,開始明顯地追逐辦學利潤。上文已經(jīng)述及的教師工資長期停滯、社會保障水平低、教學投入和科研獎勵費銳減、圖書和實驗設備等辦學硬件幾乎停止投入等問題,皆因一切從能否贏得更多的利潤出發(fā)來考慮問題,把高校這種具有社會公益性的事業(yè)當做營利性企業(yè)來辦而產(chǎn)生的。這種資本的趨利性反映到人才資源——中青年專任教師的開發(fā)和管理上,就是搞短期行為,不去建立有效的中青年教師激勵機制,相反卻把教師和學生當做賺錢的工具來對待。更為嚴重的問題是,過強的資本趨利性決定了該校沒有創(chuàng)建一流民辦高校的長遠眼光和思想境界,不愿在人才資源的培訓和發(fā)展上投資,更舍不得花大代價聘請高層次的師資。其實,X學院基金會并不存在經(jīng)費不足的問題,X學院幾年間凈盈利上億元,辦學利潤相當可觀。盡管如此,該校基金會仍然覺得辦學開支太大,開始千方百計地“節(jié)流”:原來,該校每個班主任帶一個班級,其津貼是每月300元;過了幾個月,基金會規(guī)定每個班主任要帶兩個班級,但津貼不變;一年后基金會則干脆取消了這項津貼。如此“經(jīng)營高?！?傷害的是中青年專任教師的物質需要和自尊需要,這是引發(fā)該校中青年教師大量流失的根本原因。

(二)缺乏以人為本的管理理念是激勵機制存在缺失的實質性原因

現(xiàn)代民辦高等教育的管理不能僅是指揮、監(jiān)督、控制和懲處的“強制性”管理。由于民辦高校自身的特點和局限性,在對“以人為本”教育理念的詮釋和實施方面存在明顯誤區(qū),導致在管理過程中不重視人甚至漠視人的尊嚴的現(xiàn)象時有發(fā)生,往往把“以人為本”和“從嚴治?！眱煞N指導理念分離開來甚至對立起來。X學院基金會直接介入學校管理以后,便實行了以“懲”治“人”的強勢管理方式。比如,學校行政處室和院系的行政管理人員假期必須上班而且還比平時更嚴格地考勤,把對高校的管理等同于企業(yè)管理;學校中層領導動輒得咎,經(jīng)常會受到莫名其妙的嚴厲批評?；饡匀绱诵惺?其原因是:首先,學校是“我家”辦的,產(chǎn)權屬于我,我是老板,教師都是我的雇員,我想怎么管理學校是“我家”的權力。易言之,基金會把高校這種具有社會事業(yè)屬性的學術性神圣殿堂變成了個人可以隨意處置的私有物品。其次,正因為產(chǎn)權是家族的,基金會一切從家族利益最大化出發(fā),搞一言堂,往往對教師采取違反管理規(guī)律和潮流的“裁判式”、“封閉式”的管理方式。再次,在學校規(guī)章制度的制定和實施方面甚至出現(xiàn)了超越法律法規(guī)、違背法治思想和人文精神的現(xiàn)象。在對中青年專任教師的管理中,有時采取以“懲”治“人”,甚至只“懲”不“賞”的強硬方式;其主觀性很強的教師工作守則、管理制度脫離實際,更體現(xiàn)了教師與基金會地位的不對等性。歸結到一點,該?；饡]有秉持“以人為本”的現(xiàn)代教育理念,忽視教師群體的身心需要、自尊需要與主體能動作用。

(三)管理體制障礙是激勵機制存在缺失的關鍵要素

首先,X學院基金會干預和控制以校長為代表的學校管理層成為內部管理體制障礙的核心要素。自基金會干預學校管理開始,其直接動機是為了強化本家族對學校的控制權和管理權,這是導致校長等職業(yè)管理層不斷更迭的直接原因,其實質是學校的所有權與管理權沒有分離,學校管理權由家族控制,制約甚至排斥以職業(yè)校長為代表的學校管理層,造成權力高度集中于家族手中,家長式作風盛行的現(xiàn)象。這種狀況無疑對學校正常的管理秩序造成了負面影響和沖擊。其次,X學院至今沒有建立規(guī)范的董事會,導致學校管理權高度控制、集中在基金會少數(shù)人的手中,不符合《民辦教育促進法》的相關規(guī)定。一是該基金會沒有校長、教職工代表,其成員完全由家族成員構成,以校長為代表的學校管理層只有做事的權利而無任何決策和實質性的管理權,但同時還要承擔管理風險,因而造成以校長為首的管理層的權威不夠、效率較低、工作積極性不高、工作效果不彰等一系列問題。二是現(xiàn)行基金會的成員,均沒有任何的教育教學經(jīng)驗,不熟悉教育教學的規(guī)律和高校管理,容易造成“拍腦袋式”決策,導致決策質量不高甚至出現(xiàn)失誤,對正常管理秩序和管理質量造成了很大負面影響。三是沒有依法建立工會,也從沒有依法召開教職工代表大會,教職工參與民主管理和監(jiān)督的權利無法得到保障,作為學校教職工主體的中青年專任教師在學校沒有主人翁地位,在學校的管理、改革中也幾乎沒有“話語權”,其合法權益易受到損害。再次,省級教育行政部門對X學院的管理缺乏約束力是管理體制障礙的重要外部因素。一是從根本上說,X學院自籌資金辦學,自主聘任校長等校內管理層,所以省教育主管部門在對民辦高校的管理中存在著只有“事權”(承擔管理責任)而沒有多少“人權”(只能選配黨委書記)的突出問題,因而缺乏對這些民辦高校的較為有力的制約。比如,該校曾在兩年內連續(xù)更換了四位校長,校內局勢動蕩,省級相關部門也無法進行有效干預,往往只能被動地“事后追認”。二是X學院不尊重省教育部門的管理。比如,該省教育廳按照法律規(guī)定,要求X學院改革20多年前建立的基金會,制定規(guī)范的董事會章程,依法正式建立董事會,但該?；饡皇瞧鸩萘硕聲鲁?把基金會的名稱改為董事會,但董事會成員依然是原來的基金會成員,換湯不換藥,應付了事。

四、結語

X學院近幾年在辦學過程中存在的諸多突出缺失表明,我國不少民辦高校并沒有適時構建起一套科學、有效的中青年專任教師資源的激勵機制,導致高水平的中青年專任教師引進難、培養(yǎng)難、留住更難。這些中青年專任教師心理上缺乏安全感,思想很不穩(wěn)定,工作熱情不高,積極性、主動性不足,甚至出現(xiàn)不間斷的人才流失。這對保證乃至提高教學質量構成了較為嚴重的沖擊。顯然,這迫切需要引起民辦高校的舉辦者、專職管理層及其人力資源管理部門乃至省級教育主管部門的足夠重視,并采取有力措施加以解決。

中青年專任教師是民辦高校教師的主體。只有找出問題、分析成因,才能為解決問題提供前提、奠定基礎,也才有可能適時構建中青年專任教師資源的有效激勵機制。這對提高民辦高校的競爭力,吸引和獲取優(yōu)秀的教師資源,穩(wěn)定教師隊伍,減少優(yōu)秀教師的流失,提高中青年專任教師的滿意度,提升他們的工作主動性,進而提高教育教學的績效會起到非常關鍵而重要的作用。

注釋:

①需要說明的是,本文所指的X學院并不特指某一高校,而是以辦學情況相近的若干民辦高校綜合起來加以考察和分析的。

[1] 任桂煥.民辦高校專職教師激勵機制研究[D].西安:西北大學,2009.5.

[2] [美]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(第七版)[M].北京:中國人民大學出版社,1997.166.

[3] 蘇東水.管理心理學[M].上海:復旦大學出版社,2002.143.

[4] 芮明杰.管理學:現(xiàn)代的觀點(第一版)[M].上海:上海人民出版社,1999.272-273.

[6] 王祖成.世界上最有效的管理——激勵[M].北京:中國統(tǒng)計出版社,2002.87-88.