廊坊師范學(xué)院 楊利云

綜合績效評價體系構(gòu)建與實施研究
——以粒多食品公司為例

廊坊師范學(xué)院 楊利云

企業(yè)績效評價自產(chǎn)生經(jīng)歷了成本績效評價階段、財務(wù)績效評價階段和戰(zhàn)略績效評價階段，各個階段的評價方法、評價重點均不相同。成本績效評價階段強(qiáng)調(diào)成本控制，財務(wù)績效評價階段強(qiáng)調(diào)利潤最大化，戰(zhàn)略績效評價階段強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的企業(yè)價值的實現(xiàn)。目前我國企業(yè)大多處于財務(wù)績效評價階段，評價過程中顯現(xiàn)出很多弊端?？茖W(xué)合理的績效評價方法不僅要關(guān)注財務(wù)衡量，還要全面動態(tài)的關(guān)注其他層面的衡量問題，使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、利潤驅(qū)動因素與企業(yè)最終財務(wù)成果有機(jī)配合。本文將根據(jù)粒多食品公司的具體情況，構(gòu)建并實施EVA與BSC相結(jié)合的綜合績效評價體系，希望能夠為我國企業(yè)提供績效評價的新方法。

一、EVA與BSC理論綜述

（一）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） EVA指標(biāo)最早由美國紐約斯特恩·斯圖爾特咨詢公司于1982年正式提出。自EVA評價方法產(chǎn)生以來，不少著名跨國公司在實際中采用該方法評價本企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營績效，如AT&T、Coca-Cola、Briggs Stration、Chrysler、Compaq Computer等。EVA指標(biāo)最大和最重要的特點就是從股東角度重新定義了企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本。EVA是企業(yè)經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)利潤（NOPAT）減去企業(yè)為了產(chǎn)生利潤而投資的資本成本后的余額，計算公式為：EVA＝NOPAT－WACC×TC。其中，NOPAT是凈利潤加上壞賬準(zhǔn)備的增加、商譽(yù)的攤銷等調(diào)整得到；WACC代表企業(yè)加權(quán)平均資本成本；TC代表企業(yè)投入的總資本。

（二）平衡記分卡（BSC） 戰(zhàn)略績效評價階段始于20世紀(jì)90年代，此時人類社會開始由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，引入非財務(wù)指標(biāo)并將評價指標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系是戰(zhàn)略管理績效評價階段的顯著特點。BSC是這一模式的典型代表，強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡。1992年哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上聯(lián)合發(fā)表了一篇題為《BSC：驅(qū)動績效的評價指標(biāo)》的文章，將BSC作為控制戰(zhàn)略實施的重要工具。BSC將影響企業(yè)運營的因素分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面，設(shè)計出相應(yīng)的評價指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面、迅速的反應(yīng)企業(yè)的整體運營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù)。

（三）EVA與BSC結(jié)合運用 EVA在調(diào)整后的營業(yè)利潤中扣除了資本成本，消除了會計利潤指標(biāo)過多強(qiáng)調(diào)謹(jǐn)慎性原則忽視相關(guān)性原則的缺陷，EVA能夠準(zhǔn)確的評價股東價值的創(chuàng)造。但是，企業(yè)僅采用EVA進(jìn)行績效評價，會使經(jīng)營者為了提高EVA優(yōu)先考慮短期項目、放棄長期項目，造成投資項目短期化。BSC強(qiáng)調(diào)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面，其中顧客、學(xué)習(xí)與成長層面的衡量很好的體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略和未來。BSC將短期與長期、原因與結(jié)果、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，注重企業(yè)長期發(fā)展，恰好彌補(bǔ)了EVA的缺陷。二者結(jié)合可以構(gòu)建一個完整的績效評價體系。

二、粒多食品公司現(xiàn)狀及績效評價制度存在的問題

（一）公司現(xiàn)狀 粒多食品有限公司始建于1994年，公司位于廊坊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，主要從事粒多餅干、威化餅、蛋黃派、水餃、糖果等兒童食品的生產(chǎn)。粒多公司經(jīng)過多年的努力經(jīng)營，年銷售收入達(dá)到4000萬以上，并多次獲得河北省食品質(zhì)量安全獎。粒多公司按照生產(chǎn)的產(chǎn)品不同下設(shè)八個分部，每個分部又分別包括生產(chǎn)、銷售、質(zhì)管、包裝、技術(shù)、財務(wù)等機(jī)構(gòu)。粒多公司多年來一直采用預(yù)算管理作為企業(yè)管理工具，公司制度規(guī)定根據(jù)預(yù)算進(jìn)行績效評價和獎懲。但由于公司不能夠根據(jù)環(huán)境的變化適時調(diào)整預(yù)算，預(yù)算實際成了一紙空文。公司薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資和績效工資兩部分，其中基本工資指固定工資，績效工資指獎金?；竟べY按工齡確定；績效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤等指標(biāo)的完成情況確定。

（二）績效評價存在的問題 粒多食品公司提出根據(jù)預(yù)算進(jìn)行考核獎懲，充分認(rèn)識到考核獎懲的重要性。但其績效評價仍存在以下問題：

（1）過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，缺乏非財務(wù)指標(biāo)。公司雖然提出根據(jù)預(yù)算進(jìn)行考核獎懲，但預(yù)算指標(biāo)均為財務(wù)指標(biāo)，只能衡量企業(yè)財務(wù)狀況，對于顧客、員工和內(nèi)部流程均沒有涉及；且預(yù)算一經(jīng)確定，不再進(jìn)行反饋和調(diào)整，預(yù)算沒有發(fā)揮實際作用。

（2）注重提高短期經(jīng)濟(jì)效益，缺乏長期戰(zhàn)略的引導(dǎo)。企業(yè)績效評價以稅后利潤為核心指標(biāo)，績效工資按照利潤的完成情況來確定，使企業(yè)過于依賴?yán)麧?，容易使企業(yè)偏離資本增值的根本目標(biāo)，為了短期利益，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展。績效評價系統(tǒng)首先是為實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計的，有效的績效評價指標(biāo)應(yīng)能反映企業(yè)的戰(zhàn)略。粒多食品公司缺乏對公司戰(zhàn)略的認(rèn)識和傳達(dá)，未能將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，企業(yè)的操作層面、戰(zhàn)術(shù)層面和戰(zhàn)略脫節(jié)。

（3）績效工資沒有真正落實。按照公司績效評價制度規(guī)定，績效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤的完成情況確定，超額完成任務(wù)績效工資應(yīng)高于標(biāo)準(zhǔn)水平；等額完成任務(wù)績效工資等于標(biāo)準(zhǔn)水平；未完成任務(wù)績效工資小于標(biāo)準(zhǔn)水平。但筆者的調(diào)查結(jié)果顯示，同級員工的績效工資是相等的，績效工資并不能反映預(yù)期目標(biāo)的完成情況，績效工資形同虛設(shè)。

三、綜合績效評價體系構(gòu)建

（一）績效考核組織 本文以粒多食品公司為評價主體，以各個分部為評價客體，以對各部門負(fù)責(zé)人和員工的問卷調(diào)查為基礎(chǔ)，構(gòu)建EVA與BSC相結(jié)合的綜合績效評價體系。為確?？冃гu價的權(quán)威性，充分發(fā)揮績效評價系統(tǒng)的作用，粒多食品公司建立了完整的績效考核組織。具體由三個層級組成：一是公司考核委員會。成員包括總經(jīng)理及各個分部經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)對績效考核相關(guān)政策和辦法的審定、考核指標(biāo)的確定與調(diào)整、考核結(jié)果的審核與確認(rèn)。二是考核管理辦公室。設(shè)在公司總部辦公室，是績效考核的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考核工作的安排與協(xié)調(diào)、績效合同的擬定、單項指標(biāo)考核情況的匯總、考核兌現(xiàn)方案的制定、兌現(xiàn)結(jié)果的分析、匯總上報和實施兌現(xiàn)等。三是績效考核小組。各個分部及下屬機(jī)構(gòu)為考核執(zhí)行部門，各個分部單獨設(shè)立績效考核小組，負(fù)責(zé)傳達(dá)績效考核指標(biāo)，上報單項指標(biāo)考核情況，對下屬部門績效執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

（二）績效考核程序 績效考核分為四個階段：一是自評階段。年度終了，各個分部根據(jù)業(yè)績完成情況進(jìn)行自評，由績效考核小組將相關(guān)指標(biāo)的完成情況、本單位審核結(jié)果及其他考核資料上報考核管理辦公室。二是考評審議階段?？己斯芾磙k公室根據(jù)實地調(diào)查結(jié)果，對績效考核小組上報資料進(jìn)行審議，參照各個指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值確定得分，并進(jìn)行匯總。三是審計確認(rèn)階段。公司審計部門對各個分部的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部審計，將審計報告提交考核管理辦公室，經(jīng)公司考核委員會確認(rèn)。四是兌現(xiàn)獎懲階段?？己斯芾磙k公室根據(jù)公司考核委員會確認(rèn)的考核結(jié)果，提出兌現(xiàn)方案，報考核委員會確認(rèn)后，予以兌現(xiàn)。

（三）績效評價指標(biāo)體系 本指標(biāo)體系（見表1）以BSC四個維度為框架，以EVA為財務(wù)核心指標(biāo)。

表1 粒多食品公司績效評價指標(biāo)體系

（1）指標(biāo)體系特點。一是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)體系。粒多公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在五年內(nèi)實現(xiàn)兒童食品成為本市第一品牌，華北地區(qū)優(yōu)質(zhì)品牌，銷售收入增長率達(dá)到30%，資本保值增值率達(dá)到110%。績效評價指標(biāo)體系包涵EVA、資本保值增值率，生產(chǎn)能力利用率，顧客滿意度等指標(biāo)，指標(biāo)體系充分反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。二是融合了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，其他三個維度的指標(biāo)是動因性指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)能夠顯示出企業(yè)戰(zhàn)略的實施能否為經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)，其他三個維度的指標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)具體目標(biāo)的手段。四個維度指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系是通過提高員工的技能和出色的內(nèi)部運營，使客戶滿意，市場份額增大，最終取得更好的財務(wù)成果。三是以EVA作為主要的考核指標(biāo)。EVA指標(biāo)將會計利潤調(diào)整為經(jīng)濟(jì)利潤，衡量經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的財富的多少，從而真實的反映了經(jīng)營者通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增股東價值，維護(hù)了所有者利益，克服了很多企業(yè)所有者權(quán)益不被重視，甚至被侵蝕的弊端。四是指標(biāo)體系簡化可行。本指標(biāo)體系盡可能簡化，可量化指標(biāo)在指標(biāo)體系中的權(quán)重較大，非量化指標(biāo)在指標(biāo)體系中的權(quán)重較小，增強(qiáng)了評價指標(biāo)的可操作性。

（2）指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)置。根據(jù)粒多食品公司近五年的數(shù)據(jù)資料，確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值。其中安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率和及時完工率要求達(dá)到100%，資產(chǎn)負(fù)債率以理論的最合理比率60%為標(biāo)準(zhǔn)，流動比率以理論的最合理比率200%為標(biāo)準(zhǔn)。其余指標(biāo)按照粒多食品公司近五年數(shù)據(jù)的平均值確定。

（3）指標(biāo)分值確定。各單項評價指標(biāo)的基礎(chǔ)分按100分設(shè)定，實際得分按該項指標(biāo)的權(quán)重計算。凡達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值的計100分；凡沒有完成核定指標(biāo)的按完成程度計分；凡實際完成值高于標(biāo)準(zhǔn)值的，在實際得分的基礎(chǔ)上，按標(biāo)準(zhǔn)增加附加分。具體如下：經(jīng)濟(jì)利潤≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù)，每超過一個百分點增加附加分0.2分，超過30%以上加6分；凈資產(chǎn)收益率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù)，每超過一個百分點增加附加分0.1分，超過30%以上加3分；流動比率以200%為標(biāo)準(zhǔn)值，超額部分不增加附加分；資產(chǎn)負(fù)債率以60%為標(biāo)準(zhǔn)值，超額部分不增加附加分；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù)，每超過一個百分點增加附加分0.1分，超過30%以上加3分；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù)，每超過一個百分點增加附加分0.1分，超過20%以上加2分；）資本保值增值率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù)，每超過一個百分點增加附加分0.2分，超過30%以上加6分；客戶滿意度≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù)，每超過一個百分點增加附加分0.2分，最多不超過4分；市場占有率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù)，每超過一個百分點增加附加分0.2分，最多不超過4分；安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)值100%，未達(dá)標(biāo)時扣30分。生產(chǎn)能力利用率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù)，每超過一個百分點增加附加分0.1分，最多不超過2分；及時完工率標(biāo)準(zhǔn)值100%，未達(dá)標(biāo)時扣20分。員工滿意度≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù)，每超過一個百分點增加附加分0.1分，最多不超過3分；人均培訓(xùn)費≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù)，每超過一個百分點增加附加分0.1分，最多不超過2分；各單項指標(biāo)分值確定之后，可確定綜合分?jǐn)?shù)：綜合分?jǐn)?shù)＝∑（單項指標(biāo)得分×單項權(quán)重）＋附加分

（四）激勵制度 激勵制度建立在上述績效考核的基礎(chǔ)上，薪酬結(jié)構(gòu)仍然包括基本工資和績效工資。績效工資的具體計算辦法為：如果某個分部的績效考核為100分，那么總的績效工資為該分部現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)績效工資；如果考核超過100分，則每超出1分，增加標(biāo)準(zhǔn)績效工資的1%；如果績效考核低于100分，則每下降1分，減少績效工資的1%。通過上述計算，形成各分部的總績效工資，在分部內(nèi)部的分配則取決于部門、員工所在的組織層面和自身的績效完成情況。

四、綜合績效評價體系實施

雖然粒多食品公司實施績效評價體系的時間較短，但其效果已初步顯現(xiàn)，粒多食品公司未實施新的績效評價體系之前的各分部2008年度的實際指標(biāo)值如表2所示：

表2 粒多食品公司2008年實際指標(biāo)值

表3 綜合績效評價體系下的實際指標(biāo)值

2009年實施綜合績效評價體系后各項指標(biāo)的完成情況，如表3所示。通過實施EVA和BSC相結(jié)合的綜合績效評價體系，促進(jìn)了粒多公司各分部的生產(chǎn)銷售積極性，主要指標(biāo)值均有所增長，表3中客戶滿意度是通過對客戶的問卷調(diào)查方式取得，員工滿意度是通過對員工的無記名調(diào)查方式取得，市場占有率是通過對廊坊地區(qū)各個銷售網(wǎng)點的銷售人員的調(diào)查方式取得。綜合得分是根據(jù)本文得分體系設(shè)計計算得出，粒多公司可以根據(jù)綜合得分按照激勵政策進(jìn)行獎懲。

［1］陳良：《基于EVA理論的企業(yè)績效財務(wù)評價》，《上海經(jīng)濟(jì)研究》2008年第8期。

［2］劇錦文：《公司治理理論的比較分析——兼析三個公司治理理論的異同》，《宏觀經(jīng)濟(jì)研究》2008年第6期。

［3］劉運國、劉國菲：《BSC與EVA相結(jié)合的企績效效評價研究——基于GP企業(yè)集團(tuán)的案例分析》，《會計研究》2007年第9期。

（編輯 杜昌）