王彥梅,楊 云
(蘭州石化總醫(yī)院,甘肅 蘭州 730060)
分層級(jí)管理模式下護(hù)理晨會(huì)交接班的改革與探索
王彥梅,楊 云
(蘭州石化總醫(yī)院,甘肅 蘭州 730060)
目的探索護(hù)士分層級(jí)管理模式下的護(hù)理晨會(huì)交接班形式和質(zhì)量管理。方法在醫(yī)院實(shí)行護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理組長(zhǎng)、責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士的層級(jí)管理,對(duì)晨會(huì)交接班時(shí)間、形式和內(nèi)容進(jìn)行改革,通過(guò)護(hù)理組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,實(shí)現(xiàn)對(duì)護(hù)理晨會(huì)交接班質(zhì)量的控制和管理。結(jié)果通過(guò)改革,明確了不同層級(jí)護(hù)士在晨會(huì)交接班中的職責(zé),發(fā)揮了護(hù)理組長(zhǎng)在晨會(huì)交接班活動(dòng)中的骨干作用。結(jié)論規(guī)范晨會(huì)交接班流程,充分發(fā)揮護(hù)理組長(zhǎng)在晨會(huì)交接班中的作用,保證護(hù)理工作的連續(xù)性,提高護(hù)理質(zhì)量。
分層級(jí)管理模式;護(hù)理晨會(huì)交接班;護(hù)理質(zhì)量
交接班制度是護(hù)理制度的核心之一,護(hù)士晨會(huì)交接班是護(hù)理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容,既是對(duì)前一天患者病情的總結(jié),也是對(duì)治療和護(hù)理工作的概括和評(píng)價(jià),并為下一班治療和護(hù)理工作提供依據(jù)。因此晨會(huì)交接班對(duì)臨床工作正常高效地運(yùn)行起著重要的作用[1]。自2009年3月起,我院對(duì)護(hù)理人員實(shí)行護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理組長(zhǎng)、責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士的分層級(jí)管理。在實(shí)施護(hù)士分層級(jí)管理中,我們就晨會(huì)交接班進(jìn)行了改革,制訂了晨會(huì)交接班流程,明確了各級(jí)護(hù)理人員的職責(zé),發(fā)揮了護(hù)理組長(zhǎng)在晨會(huì)交接班中的作用,保證了護(hù)理工作的連續(xù)性,減少了護(hù)理安全隱患。
我院共有床位數(shù)604張,臨床科室21個(gè),我們對(duì)15個(gè)臨床科室進(jìn)行晨會(huì)交接班改革。
實(shí)施護(hù)士分層級(jí)管理前,我院大多數(shù)科室實(shí)行的是所有護(hù)士參加晨會(huì)交接班,涉及人數(shù)多,交班效果差。實(shí)施護(hù)士分層級(jí)管理后,要求護(hù)理組長(zhǎng)每日提前15分鐘到崗,了解病區(qū)內(nèi)本組重點(diǎn)患者的情況,8:30與護(hù)士長(zhǎng)、夜班護(hù)士、辦公班護(hù)士參加醫(yī)護(hù)交班,責(zé)任護(hù)士不參加,每周三全體護(hù)士參加醫(yī)護(hù)大交班。
傳統(tǒng)的護(hù)理晨會(huì)交接班通常由夜班護(hù)士交待前一日病區(qū)內(nèi)患者的情況,所有護(hù)士參加,交接班后,所有護(hù)士進(jìn)行床頭交接班。實(shí)施護(hù)士分層級(jí)管理后,護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理組長(zhǎng)與夜班護(hù)士、辦公班護(hù)士參加每日醫(yī)護(hù)交接班,責(zé)任護(hù)士不參加。醫(yī)護(hù)交接班后,護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理組長(zhǎng)、辦公班護(hù)士與夜班護(hù)士按照床頭交接班內(nèi)容進(jìn)行交接班,重點(diǎn)了解夜班新收患者、危重患者的病情變化和手術(shù)患者的情況。改革后的護(hù)理晨會(huì)交接班流程為:由夜班護(hù)士匯總本班護(hù)理工作情況,整理重點(diǎn)患者的病情,報(bào)告本班時(shí)段病房的整體情況,交代注意事項(xiàng),與接班護(hù)理組長(zhǎng)交接未執(zhí)行的醫(yī)囑及其原因,與護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理組長(zhǎng)、辦公班護(hù)士進(jìn)行床頭交接班。在進(jìn)行床頭交接班時(shí),護(hù)士進(jìn)入病房后使用服務(wù)用語(yǔ)問(wèn)候患者,告知其現(xiàn)在進(jìn)行交接班,使患者感到親切和被尊重[2]。進(jìn)入病房后的站位為:夜班護(hù)士站在患者左側(cè),護(hù)理組長(zhǎng)、辦公班護(hù)士站在患者右側(cè)。護(hù)士長(zhǎng)站在床尾,以便全面觀(guān)察,對(duì)整個(gè)交接班過(guò)程進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控。
傳統(tǒng)的晨會(huì)交接班夜班護(hù)士匯報(bào)完前一日患者情況后,由護(hù)士長(zhǎng)帶領(lǐng)所有護(hù)士進(jìn)行床頭交接班,交接重點(diǎn)不突出,流于形式。改革后,護(hù)理組長(zhǎng)提前到崗,事先了解本組內(nèi)患者的情況,與夜班護(hù)士進(jìn)行床頭交接班時(shí)患者,可以重點(diǎn)了解夜班新收患者、危重患者的病情變化及手術(shù)患者的情況。交接班重點(diǎn)突出,除觀(guān)察生命體征外,還重視對(duì)瞳孔、神志、尿量、皮膚、管道的觀(guān)察。護(hù)理組長(zhǎng)床頭交接班后,參與晨間護(hù)理,負(fù)責(zé)對(duì)護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行的控制。為了保證護(hù)理工作的連續(xù)性,責(zé)任護(hù)士每日不參加床頭交接班除(除周三參加大交班外),與本組護(hù)士落實(shí)患者的晨間護(hù)理、巡視、執(zhí)行治療和護(hù)理等工作。
表1 2種晨會(huì)交接班方式比較
調(diào)查結(jié)果顯示,傳統(tǒng)晨會(huì)交班參加人數(shù)多,耗時(shí)長(zhǎng),導(dǎo)致晨間護(hù)理及治療時(shí)間推后。改革后的晨會(huì)交班參加人數(shù)減少,時(shí)間短,晨間護(hù)理及治療時(shí)間提前了20~30分鐘,由于治療時(shí)間提前,減輕了護(hù)士中午的工作量,提高了護(hù)士的工作效率。
晨會(huì)交接班是護(hù)理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容,認(rèn)真、細(xì)致、全面的交接班是護(hù)理質(zhì)量的有力保證。晨會(huì)集體交班是日夜班工作的銜接,交班質(zhì)量的好壞直接影響當(dāng)天的醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理安全及患者的滿(mǎn)意度[3]。改革后的晨會(huì)交接班發(fā)揮了護(hù)理組長(zhǎng)在交接班管理中的作用,明確了各級(jí)護(hù)理人員的職責(zé),使護(hù)理質(zhì)量得到了持續(xù)地改進(jìn)。
實(shí)施護(hù)士分層級(jí)管理后,護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織并督促護(hù)士按制度執(zhí)行,護(hù)理組長(zhǎng)的任務(wù)是按照規(guī)范認(rèn)真落實(shí)。護(hù)理組長(zhǎng)在護(hù)士長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)所在護(hù)理小組的各項(xiàng)護(hù)理工作,交接班前匯總所有分管患者的治療和護(hù)理措施的落實(shí)情況,協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各級(jí)護(hù)士完成本班工作,及時(shí)報(bào)告與處理疑難特殊事件,向下一班準(zhǔn)確、完整地傳遞患者信息,檢查護(hù)士落實(shí)交接班制度的情況[4]。責(zé)任護(hù)士在護(hù)士長(zhǎng)和護(hù)理組長(zhǎng)的指導(dǎo)下工作,協(xié)助護(hù)理組長(zhǎng)完成所分管患者的治療、護(hù)理工作,及時(shí)向護(hù)理組長(zhǎng)傳遞護(hù)理工作和患者的信息,按照交接班制度做好物品交接。助理護(hù)士在責(zé)任護(hù)士的指導(dǎo)下工作,負(fù)責(zé)患者的基礎(chǔ)護(hù)理工作,協(xié)助責(zé)任護(hù)士查看基礎(chǔ)護(hù)理的落實(shí)情況。
改革后的晨會(huì)交接班,質(zhì)量的好壞很大程度上取決于護(hù)理組長(zhǎng)的水平和能力。護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)幫助護(hù)理組長(zhǎng)盡快明確工作職責(zé)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),了解護(hù)理組長(zhǎng)對(duì)交接班內(nèi)容的掌握情況,使其盡快提高工作能力,按制度落實(shí)晨會(huì)交接班,協(xié)助護(hù)士長(zhǎng)做好晨會(huì)交接班質(zhì)量監(jiān)控。
“以患者為中心”就是人性化服務(wù)。人性化服務(wù)要注重細(xì)節(jié),實(shí)實(shí)在在為患者著想[5]。傳統(tǒng)晨會(huì)交班人力耗費(fèi)多,耗時(shí)長(zhǎng),導(dǎo)致晨間護(hù)理及治療時(shí)間推后。改革后的晨會(huì)交班人數(shù)減少,時(shí)間短,晨間護(hù)理及治療時(shí)間提前,有效地減少了晨會(huì)交接班占用的間接護(hù)理時(shí)數(shù),使原來(lái)交接班占用的時(shí)間可以更多地用于為患者~提供直接服務(wù),從而增加了護(hù)士直接護(hù)理時(shí)數(shù),提高了護(hù)士的工作效率,對(duì)保證護(hù)理工作的連續(xù)性起到了積極地促進(jìn)作用。
在護(hù)士分層級(jí)管理模式下,責(zé)任護(hù)士在護(hù)理組長(zhǎng)的指導(dǎo)、幫助下工作。為了按照制度認(rèn)真落實(shí),護(hù)理組長(zhǎng)加強(qiáng)了對(duì)專(zhuān)業(yè)理論及業(yè)務(wù)技能的學(xué)習(xí),不斷提高自己的業(yè)務(wù)能力,以便能正確地評(píng)估患者,預(yù)見(jiàn)病情的發(fā)展,明確應(yīng)重點(diǎn)觀(guān)察的問(wèn)題和記錄的內(nèi)容。在護(hù)理組長(zhǎng)的指導(dǎo)下,責(zé)任護(hù)士的專(zhuān)業(yè)理論及技能得到了不斷提高。作為一個(gè)護(hù)理團(tuán)隊(duì),他們一起分析不足的原因,制訂改進(jìn)措施,促進(jìn)了護(hù)士整體素質(zhì)的提高。
認(rèn)真、細(xì)致、全面的交接班是保證護(hù)理質(zhì)量的前提。改革后,規(guī)范了護(hù)士晨會(huì)交接班的內(nèi)容和形式,確保了護(hù)理工作的連續(xù)性和針對(duì)性[6]。通過(guò)明確各級(jí)護(hù)理人員的職責(zé),保證了晨會(huì)交接班的細(xì)致、縝密,從而準(zhǔn)確地反映了患者的病情變化和需求,使有待解決的問(wèn)題在下一班得到落實(shí),加強(qiáng)了對(duì)重點(diǎn)患者的觀(guān)察,減少了護(hù)理差錯(cuò)的發(fā)生,提高了護(hù)理質(zhì)量。
護(hù)士分層級(jí)管理,是根據(jù)職務(wù)、職稱(chēng)及能力等條件將護(hù)理人員分為不同級(jí)別和層次而進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化管理與目標(biāo)管理,其目標(biāo)是使各級(jí)護(hù)理人員能各盡其責(zé),調(diào)動(dòng)其積極性和提高職業(yè)滿(mǎn)意度,進(jìn)而提高護(hù)理質(zhì)量和患者的滿(mǎn)意度[7]。我院在實(shí)施護(hù)士分層級(jí)管理模式晨會(huì)交接班的改革后,個(gè)別科室還存在交接班未體現(xiàn)專(zhuān)科重點(diǎn)內(nèi)容,對(duì)危重患者病情交接不仔細(xì),交接過(guò)程中由護(hù)士長(zhǎng)詢(xún)問(wèn),夜班護(hù)士未主動(dòng)向白班組長(zhǎng)交待病情等問(wèn)題。在今后的工作中,還需不斷提高護(hù)士的專(zhuān)業(yè)理論及業(yè)務(wù)技能,進(jìn)一步規(guī)范晨會(huì)交接班程序,保證護(hù)理工作的連續(xù)性,真正體現(xiàn)“以患者為中心”的人性化護(hù)理。建議采用APN連續(xù)性排班,將護(hù)理班種整合成A班、P班和N班,交接班的次數(shù)可由5次/日減少到3次/日,以護(hù)理組長(zhǎng)率領(lǐng)責(zé)任小組的團(tuán)隊(duì)工作模式開(kāi)展工作,做到定人、定崗、定責(zé),分層級(jí)管理護(hù)士。
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1671-1246(2011)02-0145-02