■文/孫連才

趨低消費下的成本管控

■文/孫連才

在激烈的競爭環(huán)境下，有效的成本治理必須突破企業(yè)的空間范圍，延伸到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)。企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)鏈來找到降低成本的方法，同時達到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。

2011年的中國承載了諸多消費愿景。然而，不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進的消費環(huán)境，三重因素令這一年百姓的消費清單不容樂觀?！皼]錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現(xiàn)象依然存在。消費者表現(xiàn)的“趨低消費”傾向，為企業(yè)的綜合成本管控帶來了新的挑戰(zhàn)。從生產(chǎn)成本到流程成本，從銷售成本到人力資本，無一不在提醒著企業(yè)隨時要為消費者而變革。如果僅僅從生產(chǎn)一個環(huán)節(jié)降低成本恐怕有失偏頗。質量的下降將會危及品牌，因此從整個產(chǎn)業(yè)鏈考慮，把企業(yè)放在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中協(xié)作突破，也許能帶來意想不到的效果。

提高交易雙方效率

現(xiàn)代成本治理并不僅僅是消極地將成本治理延伸到企業(yè)之外，而是要求企業(yè)之間通過積極地合作來找到節(jié)約成本的方法。通過供給商、消費者或中間企業(yè)自身行為的改變，能夠提高交易雙方的效率。

1.供給商行為的改變。供給商可以通過很多方法改變自身行為從而節(jié)約購貨方成本。如一個企業(yè)采用零庫存策略，此時假如供給商延遲交貨，該企業(yè)就要蒙受較大的損失。企業(yè)可以通過對購貨成本的分析，向供給商傳達本企業(yè)延遲交貨成本將會很高的信息。把握這樣的信息后，供給商就可以通過采用新的程序盡可能實現(xiàn)自身的零庫存，同時提高供貨的及時性。而購貨企業(yè)可以將自身在零庫存治理方面所取得的經(jīng)驗告知供給商，從而達到互利的效果。此外，供給商還可以通過提高所供貨物質量、提供更小批量的運送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。

2.消費者行為的改變。消費者也可以通過很多方法改變自身行為從而節(jié)約供貨方成本。比如，某一購貨企業(yè)實施零庫存治理，勢必要向供貨企業(yè)下大量的小額訂單。此時假如供貨企業(yè)的銷售訂單處理成本很高，則該供貨企業(yè)就要承擔更多的消費者服務成本。此時供貨企業(yè)可以通過對消費者服務成本的分析來建議購貨企業(yè)采用新的訂貨方式。例如購貨企業(yè)可以通過網(wǎng)絡將采購數(shù)據(jù)直接輸入供貨企業(yè)的銷售訂單系統(tǒng)，從而實現(xiàn)節(jié)約服務成本的目的。

3.購貨企業(yè)自身行為的改變。僅僅要求供給商和消費者改變行為還不夠，只有當供給商和消費者反過來要求購貨企業(yè)也要改變其行為，從而降低他們二者的成本時，各方之間的交易效率才可能真正提高。因此戰(zhàn)略成本治理要求購貨企業(yè)也要改變自身行為，具體方法可以參照前述供給商和消費者所采用的方法。

供給商、購貨企業(yè)和消費者的所有行為改變都會發(fā)生成本并產(chǎn)生效益，因此戰(zhàn)略成本治理所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經(jīng)濟效果，從而找出能給每個企業(yè)帶來利益的方法。只有這樣整條價值鏈的效率才能提高，從而實現(xiàn)雙贏。

目標成本法和持續(xù)改善成本法

通過產(chǎn)業(yè)鏈降低成本的方法主要有兩個：目標成本法和持續(xù)改善成本法。目標成本法用于降低產(chǎn)品設計階段的成本，持續(xù)改善成本法用于降低產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發(fā)現(xiàn)了某一成本方面的問題，來自產(chǎn)業(yè)鏈上的各方就可以合作解決該問題。

1.產(chǎn)品設計階段的成本治理。在產(chǎn)品設計階段，跨企業(yè)成本治理要求購貨企業(yè)及其供給商的設計團隊要緊密合作。合作的目標是找出比各設計團隊單獨行動成本更低的解決方案。實現(xiàn)這一合作的主要方法是目標成本法。購貨企業(yè)采用目標成本法的目的之一就是確定供給商的供給價格。既然購貨企業(yè)原料的采購價格能夠反映其所面臨的市場成本壓力，因此有必要將該壓力傳達給供給商。同樣道理，當供給商意識到無法獲取預期利潤時，它也樂于通過聯(lián)合設計來找到降低成本的方法。

2.產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本治理。在這一階段，企業(yè)可以通過采用持續(xù)改善成本法將成本降低的目標傳達給它的供給商。實現(xiàn)這類目標有兩種方法，一個是全面降低外購所有原料的成本（比如年成本率降低3%），一個是對每種外購原料設定不同的成本降低目標（比如A原料的年成本降低率為6%，而B原料的年成本降低率為3%）。只有當產(chǎn)業(yè)鏈上的各方合作找出比它們單獨行動效果更好的低成本解決方案時，各方之間的持續(xù)改善成本法才能真正產(chǎn)生效果。當供給商發(fā)現(xiàn)自己無法在實現(xiàn)預期利潤的同時滿足購貨企業(yè)所要求的低價格時，就會要求購貨企業(yè)提供生產(chǎn)工藝上的支持。供給商和購貨企業(yè)生產(chǎn)工藝團隊之間的合作能夠探索出新的解決方案，從而使雙方所生產(chǎn)出的具體產(chǎn)品和生產(chǎn)過程都發(fā)生改變。假如這種改變的最終結果是成本更低，那么這樣的改變是可行的。此外，購貨企業(yè)還可以通過其他方法來幫助供給商降低成本。比如，購貨企業(yè)可以動用自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)合 購買力為供給商所購原料爭取到比它自己行動所能獲取更高比例的折扣。

商業(yè)模式重建

產(chǎn)業(yè)鏈定位型商業(yè)模式是指企業(yè)從當前市

場環(huán)境和自身優(yōu)勢出發(fā)，分析和研究整個產(chǎn)業(yè)鏈、高低附加值活動，以確定自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的有利位置，明確今后的發(fā)展方向的方式。

◎趨低消費狀態(tài)下，企業(yè)要節(jié)約成本，需要重建商業(yè)模式。供圖/東方IC

對于企業(yè)來說，要獲取利潤，贏得持續(xù)快速發(fā)展，基于單一產(chǎn)品和服務的商業(yè)模式創(chuàng)新遠遠不夠。企業(yè)應該跳出微觀思維，放眼整個產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)鏈入手。

微笑曲線與產(chǎn)業(yè)鏈定位。產(chǎn)業(yè)鏈定位典型的例子就是我國臺灣宏基公司董事長、被尊為臺灣“IT教父”的施振榮于1992年提出來的“微笑曲線”。該曲線描述生產(chǎn)個人電腦的各個工序的附加價值特征，形象地總結了宏基獨特的商業(yè)模式創(chuàng)新方式。該模式一提出，很快受到了國內(nèi)企業(yè)的熱烈追捧。微笑曲線的理論可以啟發(fā)企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的思考。

在類似微笑形狀的產(chǎn)業(yè)鏈中，中間是制造，左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭，右邊是營銷，主要是區(qū)域性的競爭。附加值更多體現(xiàn)在兩端即研發(fā)活動和營銷活動、品牌和售后服務，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。當前制造業(yè)的利潤逐漸走低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研發(fā)創(chuàng)造知識產(chǎn)權(智慧財產(chǎn)權)，在右邊加強客戶導向的營銷與服務，做品牌。此外，微笑曲線還可以啟發(fā)企業(yè)思考附加價值在哪里以及競爭的型態(tài)。

捕捉利潤區(qū)。在任何產(chǎn)業(yè)鏈中，利潤區(qū)都不是均勻分布的，而是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而不斷漂移。只要任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務的同質化，利潤就會離開那里。正如《微利時代的成長》作者所說，當價值轉移發(fā)生在兩種商業(yè)模式之間時，會轉變成“價值流出”。也就是說，隨著整個市場趨于飽和，傳統(tǒng)的增長源泉也會逐漸枯竭，產(chǎn)品利潤和股東收益將“流出”這個行業(yè)。

沿著產(chǎn)業(yè)鏈追逐利潤區(qū)，實際上對企業(yè)家提出了更高的要求：要對行業(yè)有足夠的觀察力，要有良好的分析判斷產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略能力，要能夠洞察出行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分拆整合的趨勢，要能發(fā)現(xiàn)某一環(huán)節(jié)的商機。此外與這些能力同樣重要的是，企業(yè)家要有從價格戰(zhàn)走向價值戰(zhàn)的宏觀視野，要有基于產(chǎn)業(yè)鏈動態(tài)調整企業(yè)發(fā)展目標的戰(zhàn)略意識。

產(chǎn)業(yè)鏈整合拓展及構建價值網(wǎng)絡。以企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)鏈為核心的產(chǎn)業(yè)鏈包括競爭者產(chǎn)業(yè)鏈、供應商產(chǎn)業(yè)鏈、渠道產(chǎn)業(yè)鏈和顧客產(chǎn)業(yè)鏈。它進行上下延伸和整合，從而構建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡。完整的產(chǎn)業(yè)鏈，包括從供應商的供應商到客戶的客戶這樣一個客觀的長度。在這樣一個長長的鏈條當中，任何一個節(jié)點都有可能發(fā)生業(yè)務重構，顛覆既有的產(chǎn)業(yè)運營模式。通過產(chǎn)業(yè)鏈融合和價值網(wǎng)絡的構建可使企業(yè)價值涵蓋更多的價值活動。如并購同類企業(yè)以實現(xiàn)產(chǎn)品的相關多元化，從而獲得成本領先和差異化優(yōu)勢。這要求企業(yè)在認真分析外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身環(huán)境之后確定自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的戰(zhàn)略地位，審時度勢地決定選取某個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)還是控制整個產(chǎn)業(yè)鏈。這些戰(zhàn)略選擇不僅需要企業(yè)領導者擁有超前的遠見卓識，而且考驗的是企業(yè)對自身核心資源和能力的整體把握和運用能力。