■文/付 強

降本增效“三點”曲

■文/付 強

中石化四建公司近年來在市場經(jīng)濟的大潮之中，一方面加大市場開拓力度，承攬工程創(chuàng)造產(chǎn)值，一方面加強全員成本目標(biāo)管理，降本減費，實現(xiàn)了可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展。

“今天的會議主要討論的是現(xiàn)場剩余材料的管理辦法，凡超過0.55平方米的鐵皮、超過0.8米的直管、2千克以上的保溫棉都要回收，單獨存放，用在邊邊角角能用的地方。”中國石化集團第四建設(shè)公司（以下簡稱四建公司）湖南長嶺項目副經(jīng)理郭云聚在項目部成本控制專題會上這樣說道。多年來，四建公司的每個項目部每周都要召開成本控制專題會，把大小的事情擺上桌面，一起討論研究。目的只有一個：節(jié)約開支，降低成本。

近年來，四建公司面臨著市場競爭激烈、工程施工任務(wù)不足、盈利微薄、歷史包袱沉重等困難。一方面加大市場開拓力度，通過承攬工程創(chuàng)造產(chǎn)值。另一方面加強企業(yè)全員成本目標(biāo)管理，降本減費，保證了企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展。去年，公司全年完成管理產(chǎn)值、利潤、實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入、利稅等均完成或超過指標(biāo)，管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)費用、人工成本“四費”指標(biāo)均完成集團公司下達(dá)的指標(biāo)。

堵住效益“流失點”

“我們結(jié)合‘比學(xué)趕幫超’活動的開展，進(jìn)一步強化了企業(yè)全員成本目標(biāo)管理，加強全員成本控制基礎(chǔ)管理，進(jìn)行建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)，將公司的成本管理推向深入?！惫靖笨偨?jīng)濟師陳立民說。

電儀公司在天津陸港項目的聯(lián)合物資采購過程中，借助工程管理軟件提高效率，降低成本，為現(xiàn)場管理插上了“隱形的翅膀”。在軟件管理與現(xiàn)場施工進(jìn)度發(fā)生沖突的時候，嚴(yán)格按軟件管理流程辦事，數(shù)據(jù)不一致堅決不發(fā)料，對有誤的數(shù)據(jù)信息連夜進(jìn)行處理，不但保證了第二天材料的正常發(fā)放，樹立了軟件管理在陸港項目供應(yīng)管理工作中的核心地位。截至目前，項目部通過管理軟件累計處理自購材料器材申購單375份、材料入庫750份、材料出庫1409份、電儀單據(jù)處理5673份、管道單線圖及設(shè)計變更錄入4361張、管道材料入出庫7368張，物資采購累計完成采購合同251份，采購金額 6000多萬元；接保檢設(shè)備（業(yè)主采購）1億多元；自購材料100多萬元，全成本僅為合同額的40%。

公司把“厲行節(jié)約、降本減費”工作落到實處，從材料管理與外租機械、對外分包管理、人工成本與外用工管理等七個方面展開工作。檢查并統(tǒng)計月度降本減費指標(biāo)完成情況，定期下發(fā)簡報，把降本減費指標(biāo)完成情況作為月度經(jīng)濟活動分析的主要內(nèi)容通報。去年，公司與各二級單位、項目部、機關(guān)部處室共簽訂了52份降本減費責(zé)任書，年底，全公司完成了集團公司下達(dá)的1000萬元降本減費指標(biāo)。

抓住管理“薄弱點”

◎精細(xì)作業(yè)，提高施工質(zhì)量。中國石化四建公司的員工把增加效益的尺子緊緊捏在手中。 攝影/付 強

四建公司沈陽項目部承擔(dān)著藍(lán)星集團沈陽石蠟廠的建設(shè)任務(wù)，項目部從成本管理工作入手，完善各項細(xì)則，做實基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格依公司內(nèi)部控制制度來辦理結(jié)算，分擔(dān)風(fēng)險，堵塞漏洞，做到了材料人員、施工人員、預(yù)結(jié)算人員三方統(tǒng)一，簽證單一張都不少，保證了工程結(jié)算有據(jù)可依。在不起眼的地方，項目部也是絞盡腦汁少花錢：沈陽項目部只租用了一輛舊面包車，負(fù)責(zé)人員上下班、現(xiàn)場材料采購、送飯等各種任務(wù)，節(jié)約了開支。項目部10人身兼數(shù)職，各部門工作人員只有一人，減少了人工成本。項目部租借的宿舍擠滿了床鋪，降低了租房的費用。

公司在抓成本管理中嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，出臺了具體的措施，對成本管理相關(guān)制度進(jìn)行完善、健全，強化實施，促進(jìn)規(guī)范。公司蘭州項目部按照制度標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行車輛使用規(guī)定，積極協(xié)調(diào)多專業(yè)優(yōu)化施工工序，集中使用機械，以實際使用的時間簽車輛使用時間，節(jié)省了車輛使用班次和臺班費用。項目部為了控制辦公車輛費用支出，僅在項目最忙的時候租賃一臺小轎車，其他時間使用一臺面包車。蘭州項目部為了降低住宿費用，從原來租住的招待所搬到一個鐵路小樓內(nèi)，租賃費大幅減少。為了節(jié)約采購費用，項目部嚴(yán)格執(zhí)行集團公司提出的材料網(wǎng)上集中采購的要求，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料，及時督促物資供應(yīng)，滿足現(xiàn)場施工需要，保證施工的連續(xù)性，避免人員機械的閑置，從而保障了施工計劃的完成，降低了項目成本。

形成利潤“增長點”

四建公司經(jīng)營管理處處長蘇秀麗說：“項目部是公司效益的來源，也是成本中心、利潤中心，更是全員成本目標(biāo)管理工作的重點區(qū)域。我們在天津乙烯、川氣東送、青島海工等工程建設(shè)中大力實施全員成本目標(biāo)管理，都取得了較好的效果?！?/p>

公司現(xiàn)有的一臺吊裝能力為1600噸的履帶吊車是目前國內(nèi)起重吊裝的“巨無霸”。2010年，1600噸履帶吊共吊裝設(shè)備120余臺，總重量10000余噸，其中100噸以上設(shè)備達(dá)到27臺，完成施工產(chǎn)值3000余萬元。

去年7月，吊車在湖南長嶺項目施工中，由于組裝現(xiàn)場周圍多項施工同時交叉進(jìn)行，施工現(xiàn)有資源有限，這些給組車工作帶來了不小的麻煩。在組裝過程中，機組人員科學(xué)組織、合理調(diào)度，對現(xiàn)場進(jìn)行細(xì)致查看測量，同時對組裝方案不斷優(yōu)化，機組人員和組裝人員通力合作，迎難而上。為減少組車給其他作業(yè)帶來的影響，參建人員發(fā)揚“特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗”的鐵軍精神，在保證安全施工的前提下，頂風(fēng)冒雨經(jīng)過4晝夜工作，將96米直臂順利組裝完畢，創(chuàng)造了組車的新紀(jì)錄，圓滿完成了任務(wù)。年底，機組被評為天津市“工人先鋒號”和“優(yōu)秀職工小家”。

在天津100萬噸/年乙烯及配套項目工程建設(shè)中，項目部依托家門口干工程的優(yōu)勢，利用現(xiàn)有廠房和設(shè)備，實行預(yù)制工廠化，完成各道加工工序的鋼結(jié)構(gòu)、管道、設(shè)備運輸?shù)浆F(xiàn)場后由大型吊車一次吊裝就位；項目部大力普及推廣P3軟件、管道專業(yè)軟件、鋼結(jié)構(gòu)軟件、電儀軟件，應(yīng)用于工程建設(shè)的各道工序和各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對工程施工的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制等，提高了計劃統(tǒng)計的準(zhǔn)確性，項目部經(jīng)營管理人員編制了現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更、工程結(jié)算等項管理規(guī)定，指導(dǎo)具體工作，做到了未雨綢繆，算賬心中有底。

公司領(lǐng)導(dǎo)審時度勢，在保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步創(chuàng)新業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使公司效益來源逐漸由施工管理型向管理施工型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)效益的升級。以代業(yè)主管理為主要業(yè)務(wù)形式的高端業(yè)務(wù)，從無到有，從小到大，歷經(jīng)天津乙烯到新疆塔河項目的磨礪錘煉后，逐步健全規(guī)范成熟完善，尤其是新疆塔河項目的圓滿完成，使公司代業(yè)主管理業(yè)務(wù)的道路更加通暢寬廣。

隨著天津泰達(dá)南港80萬立方米油庫、北海煉油、燕山石化、中石化（香港）油庫、遼寧石油等代業(yè)主管理項目的承攬與實施，公司的高端業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出系統(tǒng)內(nèi)外齊頭并進(jìn)的良好態(tài)勢，高端業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整效果越來越得以顯現(xiàn)。2010年，高端業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率約占公司整體業(yè)務(wù)的25%。沙特哈維亞項目是公司在海外以施工總承包方式承擔(dān)的第一個大型建設(shè)項目，實現(xiàn)了公司第一次實質(zhì)意義上的“走出去”，使公司拓展生存發(fā)展空間取得重大突破。日前，公司又相繼承攬了阿聯(lián)酋長輸管線和沙特卡揚LDPE工程，使公司海外業(yè)務(wù)得以穩(wěn)固和延續(xù)。