文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 由復星集團提供

復星集團用運營資本的方式管理人才

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 由復星集團提供

“把人才作為資產(chǎn)來管理，其實就是把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。通過切實的措施，把人力資源落實為 資產(chǎn)。在企業(yè)資產(chǎn)表中建立‘人才報表’，要像保管有形資產(chǎn)一樣，‘領(lǐng)用’、‘維護’、‘保管’好人力資源，流失了一個人才，相關(guān)領(lǐng)導都是要負責任的，并形成一種制度。這樣才能實現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護，并使人才不斷保值增值?！?/p>

作為一個典型多元化、集團化的民營企業(yè)，復星集團擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導產(chǎn)業(yè)板塊。而作為一個年輕的團隊，復星的年齡架構(gòu)叫人吃驚，最年長的班長郭廣昌剛過40歲，其他都在30至40歲之間。然而就是這樣一個團隊，卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話，成為中國民營企業(yè)三甲。按郭廣昌的話說，這些成就是建立在復星把人才作為資產(chǎn)來管理的基礎(chǔ)上的，“我們是通過合適的激勵機制，讓那些我們需要的人才與復星整體的利益高度一致?！?/p>

對于管理層，復星的解決方式是在收購一家新的企業(yè)時，通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達到整合的目的?，F(xiàn)在，除了集團層面就郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在各自分管的專業(yè)公司里持股，郭廣昌直言，原因很簡單，“這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。”

制度化管理

“把人才作為資產(chǎn)來管理，其實就是把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。通過切實的措施，把人力資源落實為資

產(chǎn)。在企業(yè)資產(chǎn)表中建立‘人才報表’，要像保管有形資產(chǎn)一樣，‘領(lǐng)用’、‘維護’、‘保管’好人力資源，流失了一個人才，相關(guān)領(lǐng)導都是要負責任的，并形成一種制度。這樣才能實現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護，并使人才不斷保值增值。”

近年來，復星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。

如今，把引進人才作為一種投資行為，在復星已經(jīng)形成了一套制度：每60天由各級領(lǐng)導與他所領(lǐng)導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面?！爸砸?0天為一個周期，是經(jīng)過科學研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右。在這個周期內(nèi)，跟員工進行一次思想交流，可以及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。”

與此同時，為了盡快構(gòu)建復星的人才資源高地，復星制定并實施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計劃”。其中最重要的就是員工梯隊建設(shè)計劃，也就是關(guān)鍵崗位的接班人培訓計劃。在這套計劃中，每個關(guān)鍵崗位，復星都會選擇1到3位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進行培訓和鍛煉。此外，公司還會幫助每位員工規(guī)劃3-5年的發(fā)展軌跡，使員工明確不同階段的個人定位與相應(yīng)任務(wù)。復星每年拿出約占工資總額4%的培訓費用，專門成立了自學成才獎勵基金。在薪資方面，公司實行了“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度。還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵模式，以充分調(diào)動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

在人才引進和培養(yǎng)上，郭廣昌一直堅持“以發(fā)展吸引人、以事業(yè)凝聚人、以工作培養(yǎng)人、以業(yè)績考核人”的用人觀念。他解釋說：“復星一直是用發(fā)展來吸引人，不是完全靠待遇。同時，復星也用工作來培養(yǎng)人。我一直說，做投資看上去是把錢放在一起，其實是把人放在一起。如果人不和的話，財怎么聚呢？”

“策劃師”的職責

在復星集團內(nèi)，人力資源管理部門被視為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。復星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計等任務(wù)，而是和其他業(yè)務(wù)部門一樣，深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況，洞察企業(yè)發(fā)展的走向，研究、預測、分析制定計劃，解決企業(yè)的根本問題。人力資源部門已成為復星人才經(jīng)營的‘策劃師’，為企業(yè)組織維持生命力和競爭力提供有力的人力支持。

近年來，復星實現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團、各產(chǎn)業(yè)部及各下屬企業(yè)都設(shè)立了人力資源管理系統(tǒng)，且各有側(cè)重點。集團人力資源管理部門注重于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定。各產(chǎn)業(yè)部、各企業(yè)人力資源管理部門則在集團的授權(quán)下開展日常工作，并按照集團制訂的總體規(guī)劃，結(jié)合各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，設(shè)定人力資源工作重點。同時，為了使人力資源部門有更多的時間進行“策劃師”的工作，復星開始與一些專業(yè)化公司合作，將一部分行政事務(wù)，如某些專業(yè)人才的招聘、員工培訓、薪資設(shè)計等等，交由專業(yè)化的公司來運作，以提高人力資源部門的工作效率。

郭廣昌介紹說，為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導班子發(fā)揮團隊的組合作用，引導每個人正確認識自己的不足，并讓每個人正確認識他人的長處，復星采取了一套卓有成效的辦法，即復星的“360度評價法”——在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個方面各出3-4題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進行署名評價；詢問這個人的同僚，對其進行不署名評價；再詢問這個人的直接下屬，對其進行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有6人，一定只能訪問5人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。另外，讓被評價的人自己也做三份問卷：預測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他本人的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預測的其他人對他的評價。

“360度評價法”得出的結(jié)果顯示，自估總是比外界評價要好。拿到這兩份問卷，每季度或每月，上級經(jīng)理就可向被評價人指出問題所在，比如，被評價人認為，自己的領(lǐng)導藝術(shù)水平高，人際關(guān)系不錯，但同僚和下屬的反映卻不是如此，那么問題在哪？只能說明被評價人這方面能力還有缺陷，那怎么改？上級領(lǐng)導會和被評價人推心置腹地談話，然后把結(jié)果撕掉，下季度再來。“通過這種方式可引導被評價人正確認識并接受自己是有缺點的，也能引導其逐步改進，必要時也可以向其透露某領(lǐng)導藝術(shù)水平高等，以引導其認識到別人的優(yōu)點，并多向別人的長處學習。

郭廣昌說，“復星非常強調(diào)自我正確認識和坦誠溝通。很多企業(yè)存在假溝通，看上去一團和氣，其實勾心斗角。做投資的人，不僅需要具備寬廣的知識面，而且需要與形形色色的人進行有效溝通。如果溝通無效，就會提高內(nèi)部交易成本。如果內(nèi)部交易成本高于外部交易成本，組織就沒有存在的必要了?！?/p>