■文／王 進(jìn)

塞外荒灘創(chuàng)奇跡

■文／王 進(jìn)

中國石油工程建設(shè)公司對寧夏石化500萬噸煉油改擴(kuò)建工程12套裝置整體實行工廠化EPC總承包。6月30日，部分裝置及公用工程中交，創(chuàng)造了中石油煉建史上的新紀(jì)錄。

夏日的賀蘭山峰巒如黛，若群馬奔騰。就在離賀蘭山不遠(yuǎn)的荒灘戈壁上，中國石油工程建設(shè)公司（CPECC）管理團(tuán)隊在中石油煉建史上首次采用工廠化EPC總承包模式，統(tǒng)領(lǐng)參建單位近萬人，僅用一年時間實現(xiàn)了寧夏石化500萬噸煉油改擴(kuò)建項目公用工程、常壓、MTBE三聯(lián)合等裝置14個單元中交目標(biāo)，并正在向8月30日整體工程中交、10月30日投產(chǎn)目標(biāo)高效挺進(jìn)。

運(yùn)籌調(diào)集精銳之師

寧夏石化500萬噸煉油改擴(kuò)建項目是中國石油集團(tuán)的重點工程，是支持西部大開發(fā)的造福工程，也是中國石油西部管道沿線煉化產(chǎn)業(yè)帶的重要組成部分。

工程的建設(shè)周期是16個月。如此短的工期在世界工業(yè)史上前所未有。作為工程建設(shè)的引擎，CPECC對12套裝置93個單元中的87個單元實施工廠化EPC總承包，并由旗下的華東設(shè)計分公司拿總設(shè)計。

項目建設(shè)之初，為了不辜負(fù)中國石油集團(tuán)、寧夏回族自治區(qū)政府的信任和重托，久經(jīng)沙場的CPECC副總經(jīng)理鄧德利親自坐鎮(zhèn)指揮。為爭分奪秒保工期，CPECC在協(xié)調(diào)8個設(shè)計單位推進(jìn)設(shè)計進(jìn)度的同時，迅速調(diào)集了以中油一建、七建為主力的精銳之師，集結(jié)了大慶化建、中油二建等14家施工單位數(shù)千名建設(shè)者。

為確保設(shè)計、采購、施工的緊密銜接，CPECC寧夏石化項目總經(jīng)理陳佩建等項目班子的成員雷厲風(fēng)行，加快了項目的布控節(jié)奏，形成了一聯(lián)合、二聯(lián)合、三聯(lián)合與聚丙烯、系統(tǒng)與公用工程的四大管控界面。

2010年6月28日主體裝置開工之初，一場以“整體運(yùn)作、目標(biāo)一致、行動一致”為特征的工廠化EPC項目大戰(zhàn)役拉開了帷幕。

擋不住的堅定步伐

工廠化EPC總承包模式具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性的特點，在項目執(zhí)行中，對整體集約化運(yùn)作中的主動性、協(xié)調(diào)性及執(zhí)行力要求很高。而CPECC遇到的三大風(fēng)險，又成倍增加了實際操作難度。

風(fēng)險一：工程工期。這個項目是國家國債專項油品質(zhì)量升級項目之一，如果在合同期限內(nèi)沒有達(dá)到竣工投產(chǎn)目標(biāo)，每推遲一天就有百萬元以上的損失。

風(fēng)險二：安全質(zhì)量。巨大的工期壓力使總承包方承擔(dān)著安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本方面面臨極大風(fēng)險。

風(fēng)險三：掌控能力。由于多數(shù)設(shè)計單位和施工分包商不隸屬于CPECC，面對項目技術(shù)復(fù)雜、投資巨大、設(shè)備采購量眾多，總承包方承受著協(xié)調(diào)掌控的風(fēng)驗。

為有效控制風(fēng)險，CPECC寧夏石化項目部將工廠化EPC各功能綜合、整合為統(tǒng)一的集約化管理系統(tǒng)。在管控層面，以“設(shè)計先導(dǎo)，采購保障，施工重點”為工廠化EPC思路，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)建立“系統(tǒng)化管理、分項目運(yùn)作的”管理體系。在執(zhí)行層面，構(gòu)建采辦、設(shè)計、質(zhì)量、安全、成本控制等七大系統(tǒng)，利用區(qū)域管理實現(xiàn)項目組織的完整性、系統(tǒng)性。在操作層面，以設(shè)計為龍頭，以項目控制為主導(dǎo)，以區(qū)域項目管理為中心，清晰工作職責(zé)和管理權(quán)限，形成一環(huán)緊扣一環(huán)的項目管理系統(tǒng)。

為給工廠化E P C提供強(qiáng)力支撐，CPECC寧夏石化項目部創(chuàng)建運(yùn)行了“網(wǎng)絡(luò)管理信息平臺”，使項目管理駛上了縱橫互通式的信息“高速公路”，實現(xiàn)了資源共享、信息銜接追溯、零距離溝通。

開路先鋒破解瓶頸

在項目執(zhí)行中，設(shè)計、采購、施工三者之間是密切聯(lián)系、互為依存、系統(tǒng)復(fù)雜的整體，如果上游設(shè)計、采購環(huán)節(jié)執(zhí)行不好、脈絡(luò)受阻，就會導(dǎo)致下游工期環(huán)節(jié)的延遲、成本的上升等一系列問題。

在邊設(shè)計、邊采購、邊施工的過程中，總承包方對8家設(shè)計單位的協(xié)調(diào)難度在歷史上極為罕見。這些設(shè)計院既有國內(nèi)從事煉油設(shè)計頂尖的設(shè)計院SEI和寰球，又有煉廠設(shè)計院和民營設(shè)計院，各院設(shè)計水平參差不齊。由于有的設(shè)計院交圖嚴(yán)重滯后，致使諸多環(huán)節(jié)脫節(jié)，前期工期吃緊，給施工造成了難以想象的壓力。

時間金貴，容不得含糊。CPECC寧夏石化項目部抓設(shè)計龍頭迎難而上，爭分奪秒搶時間，組織人力頻繁溝通，并往返于外地與寧夏之間，催促相關(guān)設(shè)計方加快節(jié)奏。在最困難的時刻，中國石油煉油與化工分公司黨委書記楊繼鋼，CPECC總經(jīng)理侯浩杰、黨委書記劉仲秋、副總經(jīng)理鄧德利等一批高層領(lǐng)導(dǎo)直接出面協(xié)調(diào)，終于從工廠化EPC源頭上解決了供需矛盾。

為了督促設(shè)計方出圖完全到位，CPECC寧夏石化項目部建立設(shè)計反饋日報制，在設(shè)計資源、工作程序、重點突破上緊追不放，逐項落實。同時，抓住采購環(huán)節(jié)，按施工節(jié)點倒排設(shè)備到貨時間，派專人到供貨廠家催運(yùn)，跟蹤設(shè)備監(jiān)造、發(fā)運(yùn)、到貨驗收，為施工贏得了時間。

今年4月，蘇丹喀土穆煉廠上層組團(tuán)悄悄來到寧夏石化施工現(xiàn)場實地考察后，向蘇丹煉廠董事會建議：喀土穆擴(kuò)建二期項目與CPECC議標(biāo)，繼續(xù)使用中國隊伍、中國標(biāo)準(zhǔn)、中國技術(shù)和中國設(shè)備材料。

荒灘戈壁換新顏

隨著工期越來越緊，現(xiàn)場倒計時牌每天都在催促著建設(shè)大軍加快節(jié)奏。工程建設(shè)高峰期，每天只睡6個小時的陳佩建率領(lǐng)管理團(tuán)隊，緊緊抓住接續(xù)階段步步緊跟，指揮建設(shè)大軍拉開陣勢展開“大決戰(zhàn)”。他們以時間連續(xù)和空間占滿為原則，實施24小時三班倒，鍛造出了鋼鐵意志和錚錚脊梁。

為給施工創(chuàng)造更多的有利條件，多家設(shè)計方紛紛派專人到施工現(xiàn)場服務(wù)，明確答復(fù)具體到圖日期、封圖時間，并針對存在的設(shè)計問題，與施工方當(dāng)場分析、解決，提高設(shè)計變更的效率，加快了EPC深層融合步驟。在施工現(xiàn)場，中油一建四分公司經(jīng)理曹陽、銀川項目常務(wù)經(jīng)理李剛率領(lǐng)1800名將士，層層分解責(zé)任目標(biāo)，嚴(yán)格定量定質(zhì)考核，組織高密度交叉作業(yè)，打通了各條施工“脈絡(luò)”。作為一名悍將，曹陽從早上到半夜一直盯在施工現(xiàn)場。中油七建公司副總經(jīng)理楊忠領(lǐng)銜眾多將士，抓住進(jìn)度控制不松勁，強(qiáng)化質(zhì)量控制不打折，細(xì)化管理不走樣，全力保進(jìn)度。

為保證員工生命安全，HSE管理步步緊跟施工進(jìn)度，重點強(qiáng)化突出“四個體系”建設(shè)。在責(zé)任體系上，突出有感領(lǐng)導(dǎo)、直線責(zé)任，落實各承包商的管理職責(zé)，強(qiáng)化執(zhí)行力；在制度體系上，完善管理程序、標(biāo)準(zhǔn)和制度，嚴(yán)格程序落實；在監(jiān)控體系上，狠抓監(jiān)督隊伍建設(shè)，推行監(jiān)管分離，整合總包和各級承包商的監(jiān)督人員，規(guī)范監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)；在安保體系上，聘請當(dāng)?shù)匕脖９尽＝刂?月12日，CPECC寧夏石化項目實現(xiàn)2104萬個安全工時。

至此，CPECC寧夏石化部總經(jīng)理陳佩建歷經(jīng)艱難坎坷，帶出了一支堅忍不拔、所向披靡、業(yè)績顯赫的大軍團(tuán)，譜寫了一年時間攻下“公用工程、常壓蒸餾裝置等14個單元中交目標(biāo)”這一震撼人心的英雄壯歌。同時，有40個單元正進(jìn)入中交階段。

6月30日，在施工現(xiàn)場隆重舉行的部分裝置及公用工程中交儀式上，業(yè)主寧夏石化公司總經(jīng)理雍瑞生評價說：“這項工程創(chuàng)造了中石油煉建史上的新紀(jì)錄！”