萬超瑾

河南省精神病醫(yī)院，河南 新鄉(xiāng)453002

隨著衛(wèi)生體制改革的不斷深入，對醫(yī)院的經營管理提出了更高的要求，衛(wèi)生部也明確地將績效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質量管理與持續(xù)改進、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務等一起作為對各級醫(yī)院的重要考核與評價指標。有效的績效管理能夠調動醫(yī)院各部門員工的主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務水平，推動醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

1 醫(yī)院績效管理普遍存在的一些現(xiàn)象

1.1 醫(yī)院績效管理體制存在缺陷，管理機構不健全

對醫(yī)技人員多采用業(yè)績量化評估，將考核結果與個人的切身利益掛鉤，往往是停留在科室效益的評估和個人獎金的測算上，大多沒有進行針對性、系統(tǒng)性研究。以收支結余為導向的核算分配體系容易導致科室和個人為片面追求經濟效益而忽視醫(yī)患效益和科學效益，從而將負擔“轉嫁”到患者身上，加劇醫(yī)患矛盾[1]。對行政后勤人員，后勤科室考核中未引入突出服務質量與數(shù)量、體現(xiàn)工作績效、考慮技術含量的較為科學的激勵約束機制，多以“德、能、勤、績”為考評內容，通過自評、互評及領導評價，確定等次為“優(yōu)秀、合格、不合格”。基本上是定性評價為主，定量考核與數(shù)據(jù)分析不足，明顯存在受主觀評價左右和評價流于形式等缺陷。

1.2 只注重考評結果，忽視了部門之間的溝通

在日?？冃Э荚u實施過程中，績效考評部門僅僅是為完成績效考評任務，沒有主動給予各臨床醫(yī)技科室及時的工作指導與反饋，忽視了科主任、護士長等中層領導在績效考評中的能動作用，最終的考評結果也得不到廣大醫(yī)務人員的認同，無法發(fā)揮績效考評指標的導向作用，從而使臨床醫(yī)技科室人員對績效考評結果產生抵觸情緒，致使醫(yī)院績效管理收不到預期的效益和效果[2]。

1.3 只考核不反饋，員工無法從績效考核中獲得需要改進工作的相關信息

傳統(tǒng)的醫(yī)院績效管理僅僅停留在科室績效考核、績效獎金發(fā)放的層面，從最初的完全主觀評價法到現(xiàn)在普遍使用的綜合目標責任管理指標評價法，即以科室收支結余為基數(shù)，結合科室管理考核得分，按一定的提取比例來確定科室的績效獎金，并在此基礎上給予個別調整，以平衡各個不同科室崗位之間的收入差距，這些方法都存在不同程度的問題和缺陷。

因此，醫(yī)院管理應依據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標、遠景和戰(zhàn)略，不斷尋求全新的績效管理模式。而平衡計分卡的引入為我們打開了醫(yī)院全面績效管理的新思路。

2 運用平衡計分卡構建醫(yī)院的平衡記錄卡（balanced scorecard，BSC）系統(tǒng)，實現(xiàn)醫(yī)院績效管理

2.1 BSC簡介

BSC是20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。它分別從4個不同角度即財務、客戶、內部流程、學習與成長方面衡量企業(yè)的業(yè)績, 把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，被認為是一種實用的績效考核工具?，F(xiàn)在，平衡計分卡已不僅僅是企業(yè)的專利，而且在非營利性組織中已經有大量成功應用的實例。

2.2 醫(yī)院運用BSC進行績效管理的設計思路

首先，依據(jù)醫(yī)院的組織結構，確立醫(yī)院的長遠愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，將醫(yī)院的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略與醫(yī)院的業(yè)績評估系統(tǒng)聯(lián)系起來，把醫(yī)院的使命和戰(zhàn)略轉化為各臨床醫(yī)技科室、職能部門在財務、顧客、內部流程、學習與成長4個維度的一系列具體目標，并設置相應的考核指標（表1）。本著定量與定性相結合、財務指標與非財務指標相結合的原則，把患者滿意度、職工滿意度等非財務指標作為衡量醫(yī)院績效的手段，使醫(yī)院績效評價指標更具綜合性和導向性[3]。四維度指標應該互為支撐，均衡設計。

再次，制定各項指標的具體評分規(guī)則，將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。注意指標的可比性和可操作性相結合。

最后，結合綜合目標責任管理方法中的綜合評分的形式，定期考核各部門在財務、顧客、內部流程、學習與成長4個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋并適時調整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保醫(yī)院的戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。

3 運用BSC進行醫(yī)院績效管理應注意的幾個問題

3.1 靈活運用BSC，構建科學實用的、適合醫(yī)院自己的BSC績效評價指標體系

醫(yī)院設立平衡計分卡不必拘泥于傳統(tǒng)的4個方面的因素，應該根據(jù)自己的實際情況，確立一套適合醫(yī)院的KPI模式，確保各因素指標和子因素指標之間有清晰的邏輯因果關系，適合本醫(yī)院的實際經營和管理狀況。

3.2 做到全員參與，及時反饋、溝通和調整

平衡計分卡的各項指標的制定和運用關系到醫(yī)院的方方面面，涉及到醫(yī)院管理的各個系統(tǒng)和其分支。其不但影響醫(yī)院的未來發(fā)展和整體利益，也影響到每個崗位、每個部門、每個員工的工作和切身利益。因此，只有全員參與才能保證平衡計分卡的順利有效實施。同時，應該對實施過程中出現(xiàn)的不合理、不完善的地方，進行反復溝通磨合，及時調整修正，這樣才能實現(xiàn)最佳的協(xié)調和平衡。

3.3 需要醫(yī)院管理層的支持和各臨床醫(yī)技部門中層領導的認同

BSC嵌入醫(yī)院組織管理流程不可避免地會涉及到各部門或個人的利益，產生各種抵觸情緒，這就需要醫(yī)院管理層給予有力的、積極的、公開的支持，否則整個進程很快就會停滯不前。

3.4 加快醫(yī)院信息化建設，通過醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）更加高效地運用BSC進行醫(yī)院績效管理

醫(yī)院定性指標評價設計比較容易，而定量指標的數(shù)據(jù)采集與量化是績效分析的難點。醫(yī)院應該在現(xiàn)有的計算機網(wǎng)絡資源基礎上，編制建立一套醫(yī)院績效評價信息化管理系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡信息技術條件下的醫(yī)院HIS系統(tǒng)，通過各數(shù)據(jù)源的信息交換和資源共享，從而實現(xiàn)績效量化數(shù)據(jù)的采集、歸集和自動化處理。

綜上所述，BSC作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具應用于醫(yī)院管理中，是對醫(yī)院管理需要的一種全新突破，一定會成為幫助醫(yī)院執(zhí)行績效評價和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力工具，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中將起到巨大的推動作用。

表1 運用平衡計分卡的醫(yī)院績效管理指標體系各層面關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）

[1]李鳳.對醫(yī)院績效分配的思考[J].衛(wèi)生經濟研究,2009,26(7):48-49.

[2]孟有成,唐偉,商斌.軍隊醫(yī)院績效管理存在的問題及對策[J].中國醫(yī)院,2009,13(8):48-49.

[3]焦明清,胡玲.事業(yè)單位績效評價體系的構建[J].當代經濟,2010,11(6):70-71.

[4]馬月耳.醫(yī)院績效管理的探討[J].中國衛(wèi)生經濟,2007,26(7):49-52.

[5]周密,楊娟.平衡計分卡及其發(fā)展趨勢[J].邢臺職業(yè)技術學院學報,2006,23(5):8-10.

[6]李湘燕,謝福泉.平衡計分卡:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)績評價的統(tǒng)一[J].現(xiàn)代財經-天津財經學院學報,2003,23(8):49-51.

[7]尹艷蘭,謝玲莉.關于醫(yī)院績效管理的幾點新思考[J].井岡山醫(yī)專學報,2007,19(5):33-35.