● 陳萬思 郝聚民 潘奇琦

Revans(1965)創(chuàng)立的行動(dòng)學(xué)習(xí)(Action Learning)理論一誕生就得到英國企業(yè)界認(rèn)可，20世紀(jì)70年代傳到美國，逐漸得到社會(huì)的廣泛認(rèn)同，現(xiàn)已成為人力資源開發(fā)最為流行的技術(shù)方法之一。國外一些著名企業(yè)如GE等將行動(dòng)學(xué)習(xí)引入中國，并逐漸在跨國公司、中國公司及國內(nèi)若干知名企業(yè)如華潤等進(jìn)行推廣和實(shí)踐。

一、分析框架

（一）概念界定

Pedler（1996）對行動(dòng)學(xué)習(xí)有一個(gè)完整定義：行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種人員發(fā)展的方法；其中，任務(wù)是學(xué)習(xí)的媒介或載體。行動(dòng)學(xué)習(xí)的基本信念由沒有行動(dòng)就沒有學(xué)習(xí)，沒有學(xué)習(xí)就沒有明智的行動(dòng)。行動(dòng)學(xué)習(xí)有三個(gè)主要因素：參與者、問題以及分享小組或團(tuán)隊(duì)，他們通過相互支持與相互挑戰(zhàn)（質(zhì)疑）取得進(jìn)步。行動(dòng)學(xué)習(xí)中基于問題的行動(dòng)，既解決問題，又改變著解決問題的人。行動(dòng)學(xué)習(xí)的成功主要依靠詢問，而不是想當(dāng)然的知識(shí)或指導(dǎo)。

（二）理論基礎(chǔ)

行動(dòng)學(xué)習(xí)的一個(gè)理論基礎(chǔ)是Kolb(1984)的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)循環(huán)圈理論(Experiential learning)，即經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過程是具體經(jīng)驗(yàn)、反思性觀察、抽象概念化、主動(dòng)實(shí)踐四個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)。另一個(gè)理論基礎(chǔ)是建構(gòu)主義的學(xué)習(xí)理論：學(xué)習(xí)不是簡單的發(fā)送與接收過程，學(xué)習(xí)需要有意圖的、積極的、自覺的、建構(gòu)的實(shí)踐。學(xué)習(xí)發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn)是行為改變,獲取新知識(shí)對改變行為的貢獻(xiàn)微不足道,持續(xù)的行為改變更多的是來自人們對自己過去經(jīng)歷的重新認(rèn)識(shí)或重新建構(gòu)。

（三）結(jié)構(gòu)模型

Revans(1965)的行動(dòng)學(xué)習(xí)理論模型包括二維：程序化知識(shí)(Programmed knowledge)與不確定條件下提出深刻問題的能力(Questioning insight)。前者以傳統(tǒng)教導(dǎo)和繼承知識(shí)為核心，后者以提出有洞察力的問題為特征；并認(rèn)為只有以團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)將質(zhì)疑和傳統(tǒng)學(xué)習(xí)結(jié)合起來才是完整和有效的學(xué)習(xí)。在此基礎(chǔ)上，Marquardt(2000)加入了實(shí)施(Implementation)，Davies(2002)加入了文化(Culture)，形成了目前廣受認(rèn)可的四維模型。

（四）影響效應(yīng)

行動(dòng)學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)以學(xué)習(xí)者為主體，以現(xiàn)實(shí)問題、挑戰(zhàn)或項(xiàng)目為主題，在催化師（Facilitator）的引導(dǎo)下，將焦點(diǎn)集中在獲取知識(shí)并應(yīng)用到具體工作中解決一些實(shí)際問題，提升學(xué)習(xí)者的素質(zhì)能力。O'Hara等(1996)認(rèn)為，與傳統(tǒng)教育項(xiàng)目相比，行動(dòng)學(xué)習(xí)甚至更加費(fèi)力，但它能夠?qū)崿F(xiàn)更加寬廣的學(xué)習(xí)成果。反思可以讓團(tuán)隊(duì)在采取行動(dòng)之前找出可能的解決方案(Marquardt，1999)。Day(2000)的研究表明，與其他人力資源開發(fā)方式相比，行動(dòng)學(xué)習(xí)是唯一能夠同時(shí)有效提升人力資本和社會(huì)資本的實(shí)踐方式。Ingram、Sandellands、Teare(2002)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，參加者認(rèn)為通過行動(dòng)學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)了在決策前控制沖動(dòng)、認(rèn)真思考，學(xué)會(huì)了用戰(zhàn)略眼光來處理管理問題，學(xué)會(huì)了學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了自信等。

二、方法步驟

R設(shè)計(jì)公司2007年成立時(shí)的核心員工10人（其中1人跳槽另一公司半年后又重回公司）并保留至今。自成立以來，成功完成數(shù)十個(gè)大型建筑設(shè)計(jì)項(xiàng)目，作為細(xì)分行業(yè)的主流公司之一，已成為國內(nèi)該領(lǐng)域項(xiàng)目招標(biāo)的重點(diǎn)被邀投標(biāo)單位。但是，到2011年初，人才流失問題已成為嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。該公司的人才流失是偏差型問題，即一件事情偏離了預(yù)期的方向。基于行動(dòng)學(xué)習(xí)法解決這一問題包括以下十個(gè)典型步驟：

1.羅列癥狀、明確問題并確定目標(biāo)

通過“你確信已經(jīng)窮盡事實(shí)了嗎？你是如何知道這些事實(shí)的？”、“這到底是一個(gè)什么問題？”等問題羅列，盡可能窮盡所有的現(xiàn)象，避免主觀臆測和推論，基于現(xiàn)象明確問題。通過對2007年至今公司人員架構(gòu)表中的人員變動(dòng)，對公司2010年流失的員工根據(jù)崗位、性別、戶籍等的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，從崗位來看，平面設(shè)計(jì)師流失率最高，其次是三維設(shè)計(jì)師；從性別來看，男性平面設(shè)計(jì)師流失率高，流失的三維設(shè)計(jì)師性別差異不明顯；從戶籍來看，外地戶籍的平面設(shè)計(jì)師流失率高，三維設(shè)計(jì)師流失受戶籍影響不明顯。

堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向 （有可能不需要處理現(xiàn)在的問題），目標(biāo)必須符合SMART原則，即具體的（Specific）、 可衡量的 （Measurable）、 富有挑戰(zhàn)（Ambitious）、結(jié)果導(dǎo)向（Result-driven）、時(shí)間界限（Time-based）。通過反復(fù)詢問“我們到底希望從這個(gè)問題的解決中得到什么？為了得到這個(gè)好處，還有什么其他途徑呢？”、“目標(biāo)再提高一些會(huì)怎么樣呢？”，R設(shè)計(jì)公司確定目標(biāo)：將員工流失率控制在10%以內(nèi)。

2.自由討論原因

為找到導(dǎo)致問題或現(xiàn)象的可能原因，逐一對公司中高層管理人員進(jìn)行了訪談，對即將離職的員工進(jìn)行了離職面談，將顯而易見的原因如外地員工返鄉(xiāng)等放在一邊；多問五層為什么（是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道這個(gè)因果關(guān)系的？有什么證據(jù)可以論證這個(gè)因果關(guān)系？）。用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方，如公司戰(zhàn)略定位等；思考改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關(guān)系。企業(yè)調(diào)研后，先采用團(tuán)體列名法，即在規(guī)定的10分鐘時(shí)間內(nèi)獨(dú)立思考并記錄下自己的觀點(diǎn)，然后輪流依次發(fā)言；再采用頭腦風(fēng)暴法，要求每人都要發(fā)言，但每次只能一人發(fā)言，可以點(diǎn)名讓不發(fā)言的人參與進(jìn)來，鼓勵(lì)在別人觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新觀點(diǎn)，直到窮盡所有的觀點(diǎn)，可借助活動(dòng)掛圖或活動(dòng)卡片等工具。最后，解釋澄清某些觀點(diǎn)，合并同類觀點(diǎn)，采用疊羅漢（不同觀點(diǎn)疊加）、移花接木（不同觀點(diǎn)取優(yōu)整合）、架橋法（相反觀點(diǎn)之間產(chǎn)生新觀點(diǎn)）、唱反調(diào)（反轉(zhuǎn)某些觀點(diǎn)）等方法激發(fā)新觀點(diǎn)。

3.聚焦重要原因

基于縝密的思考而不是所謂的常識(shí)，多問“這些原因?qū)е铝硕嗌賳栴}？你是如何知道的？”、“導(dǎo)致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些原因重要？”，找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因集合，所有重要原因都必須經(jīng)過調(diào)查確認(rèn)。剔除不相關(guān)的原因，對于被篩選掉內(nèi)容,要重新問“哪些原因不重要?為什么說這些原因不重要？”、“為什么說這一條不重要？”。采用逐條篩選、投票、80/20法則等方法明確與員工流失相關(guān)的重要因素（見圖1）。

4.把原因邏輯化、系統(tǒng)化

所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視；基于事實(shí)和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識(shí)；以好奇心探索可能存在的關(guān)系，勇于提出新的假設(shè)；找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條（你是如何知道這個(gè)因果關(guān)系的?這背后的原因又是什么呢？還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？），并挖掘深層原因。如果原因可以分為相互獨(dú)立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系，則使用魚骨刺圖；如果原因之間不獨(dú)立，相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系，則使用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖。

5.把原因按輕重緩急排隊(duì)

通過反復(fù)問“這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如何知道的？”、“這些原因的變化趨勢如何？”、“這些不重要原因存在，會(huì)發(fā)生什么？”，找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最末端原因），根據(jù)緊迫性（所謂緊迫原因是指如不解決則會(huì)使問題更加惡化的原因）確定解決問題的先后順序，形成重要性/緊迫性矩陣（見圖 2）。

6.把原因轉(zhuǎn)化為子目標(biāo)把原因轉(zhuǎn)化為子目標(biāo)

通過反復(fù)討論“如果目標(biāo)值更激進(jìn)一點(diǎn)會(huì)怎么樣呢？所有子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能得到什么呢？”，根據(jù)SMART原則制定消除原因的具體目標(biāo)，如三個(gè)月內(nèi)建立有效激勵(lì)體系，將因激勵(lì)導(dǎo)致的流失率控制在3%。子目標(biāo)都達(dá)成后，必須實(shí)現(xiàn)第一步確定的總目標(biāo)。

7.自由討論解決方案

第4、6、12條為既緊急又重要的原因，并提出了解決目標(biāo)和方案。以第4條為例——

第4條：提成不透明，無收益預(yù)期。

目標(biāo)：3個(gè)月內(nèi)建立有效的績效考核及激勵(lì)制度。

方案：完善提成制度，建立KPI，建立股權(quán)激勵(lì)，完善及時(shí)性現(xiàn)金激勵(lì)。

8.對解決問題的過程進(jìn)行系統(tǒng)反思

對問題、原因和目標(biāo)進(jìn)行整體回顧和反思。

問題：發(fā)生了什么事情（困擾事件+情景）?它是什么問題(深層原因分析后歸納出來的問題)?它不是什么問題 （現(xiàn)象層面或表層原因歸納出來的問題）？ 給它一個(gè)專業(yè)化的題目（從企業(yè)管理或?qū)I(yè)技術(shù)的視角）？

原因：可能遺漏了什么原因？現(xiàn)有的原因背后是否還有更深層的原因？原因的邏輯關(guān)系正確嗎？是否考慮了所有關(guān)鍵的原因？

目標(biāo)：我們的目標(biāo)對準(zhǔn)了什么問題（一般從消除原因的角度出發(fā)）？目標(biāo)影響范圍有多大（對整體問題的解決而言）？ 目標(biāo)有“戰(zhàn)略”意義嗎（整體解決問題，就有戰(zhàn)略意義）？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后我們將收獲什么（發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值）？

反思過程充分利用直覺和感受，不放過任何可能的“擔(dān)心”、“不舒服”；有勇于否定的勇氣，有從頭再來的決心。因此，經(jīng)過分析，本項(xiàng)目雖然是關(guān)于人員流失的偏差問題，但深層次原因在于企業(yè)缺乏戰(zhàn)略、缺乏愿景、缺乏有效人力資源管理制度，員工沒有清晰的職業(yè)發(fā)展方向。

表1 “完善提成制度”的風(fēng)險(xiǎn)分析

9．評估并確定解決方案

基于“方案必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)重要？還有其他需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)嗎？評分的依據(jù)是什么？這個(gè)方案可能的風(fēng)險(xiǎn)是什么?如何規(guī)避?”等問題的思考，設(shè)計(jì)評估標(biāo)準(zhǔn)并選擇最佳方案，針對選中的方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析（參見表1）。首先就評估工具（收益/實(shí)施難度評估矩陣、矩陣評估法、風(fēng)險(xiǎn)分析表等）達(dá)成一致，仍以第4條原因?yàn)槔?，其目?biāo)方案的收益/實(shí)施難度評估矩陣如圖3所示，解決方案之一為完善提成制度。評分可以采用每個(gè)人獨(dú)立評分方法，也可以采用共識(shí)打分法，所有人就評分達(dá)成一致；對于分布范圍大的分?jǐn)?shù)，要做出解釋說明然后重新打分。

10．制訂行動(dòng)計(jì)劃

行動(dòng)計(jì)劃要具體、可操作、可跟蹤、有實(shí)施與跟蹤檢查的重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)；通過正式的決策程序，盡量在培訓(xùn)結(jié)束后短期內(nèi)啟動(dòng)(不超過2周)；確定主要的負(fù)責(zé)人，進(jìn)度檢查通常為上級領(lǐng)導(dǎo)，二者最好落實(shí)到個(gè)人負(fù)責(zé)。

1.韓樹杰：《基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)》,載 《中國人力資源開發(fā)》,2009年第 8期。

2.伊恩·麥吉爾，利茲·貝蒂著 ，中國高級人事管理官員培訓(xùn)中心譯：《行動(dòng)學(xué)習(xí)法》，華夏出版社，2002年版。

3.王成全：《論行動(dòng)學(xué)習(xí)在 MBA教學(xué)中的實(shí)施》，載《學(xué)位與研究生教育》，2007年第11期。

4.Mike Pedler.Action Learning for Managers(2nd edition),Gower Publishing Limited,2008.

5.Michael Marquardt.Action Learning,ASTD,2006

6.Reg Revans.ABC ofActionLearning,Gower Publishing Limited,2011.