● 舒 欣 華小培

人力資源管理的理念引入我國(guó)時(shí)間不長(zhǎng)，但由于人力資源管理理論的更新?lián)Q代較快，各種新的管理思想、管理理念層出不窮，可以說我國(guó)的人力資源管理是在一種管理激蕩的環(huán)境中成長(zhǎng)起來的。而那些真正從事人力資源管理工作，尤其是在處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)前沿的民營(yíng)企業(yè)中的人力資源管理者，在具體的企業(yè)實(shí)踐中的現(xiàn)況如何？又面臨著怎樣的職業(yè)抉擇呢？通過對(duì)這一部分從業(yè)者的研究，最能真實(shí)地反映出中國(guó)人力資源從業(yè)者面臨的職業(yè)生涯發(fā)展現(xiàn)狀，從而找出相應(yīng)的對(duì)策。

一、人力資源管理者的外在困境

（一）理念困境

隨著人力資源管理概念的熱炒，每個(gè)企業(yè)老板都意識(shí)到人力資源的重要性。但在實(shí)踐中，一些企業(yè)高層決策者對(duì)人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，誤以為成立人力資源管理部門就可以馬上起到穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工工作激情和績(jī)效，進(jìn)而提高公司盈利的作用。很多企業(yè)是基于這種功利的思想來認(rèn)識(shí)、定位人力資源管理的，對(duì)于人力資源管理在公司整體運(yùn)作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對(duì)于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。

另一方面，由于人力資源工作的隱性和長(zhǎng)期性，導(dǎo)致無法如生產(chǎn)和銷售那樣，可以用具體的數(shù)量來衡量。這些都導(dǎo)致人力資源管理的長(zhǎng)期定位和老板的短期定位之間發(fā)生錯(cuò)位。雖然人人都知道十年種樹，百年育人，但當(dāng)經(jīng)營(yíng)者仍然把“人力”當(dāng)作“成本”而非“資本”。當(dāng)管理者仍不懂去用企業(yè)文化留人時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生“為她人做嫁衣”的想法。由此，便產(chǎn)生目前很多企業(yè)所出現(xiàn)的“人力資源重要，但不主要的局面”。

（二）組織困境

人力資源管理者應(yīng)該具備基本的人力資源管理職業(yè)素養(yǎng)和系統(tǒng)思考能力。而很多時(shí)候中小型企業(yè)往往因?yàn)楹鲆暼肆Y源管理者的基本素質(zhì)，會(huì)隨意安排自己的親屬或其它閑置人員替代，因此導(dǎo)致無法去執(zhí)行真正的人力資源管理。而且，隨著人力資源管理職能工作的日益深入和專業(yè)化，一個(gè)不具備系統(tǒng)思考的人力資源管理者，對(duì)企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)管理缺乏深刻認(rèn)知的人，即使具備較全面的理論基礎(chǔ)，也很難根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分析，制定出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系和制度。

另一方面，人力資源管理不只是人力資源管理者的工作，對(duì)其它管理人員同樣重要。人力資源管理應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，策略性的。企業(yè)每一項(xiàng)系統(tǒng)的方案必須取得各部門的配合，達(dá)到互動(dòng)的效果，才能整體發(fā)揮人力資源理念。同時(shí)，管理者通常是員工的一線領(lǐng)導(dǎo)者，其行為也將直接影響的人力資源管理的組織貫穿和實(shí)施效果。

（三）文化困境

人力資源管理的對(duì)象是全體員工，企業(yè)開展人力資源工作的最終目的便是調(diào)動(dòng)員工的積極性，為公司發(fā)展提供戰(zhàn)略性的服務(wù)和支持。而這種服務(wù)和支持一定是基于一定企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的，若企業(yè)沒有建立起自身正面的企業(yè)文化，將會(huì)導(dǎo)致人力資源管理走向員工的對(duì)立面，甚至人力資源的任何措施都會(huì)被員工看作“為虎作倀”的工具而加以抵制。如果脫離具體的企業(yè)特點(diǎn)，一味地拿所謂先進(jìn)的人力資源的管理工具來套用，只會(huì)適得其反。人力資源工作不僅僅是管理會(huì)議上討論和制度上強(qiáng)調(diào)的，必須做好員工思想工作，讓員工真正了解企業(yè)人力資源管理的本意，從而認(rèn)同和配合。這樣才能將人力資源管理工作上下一心地貫徹下去，進(jìn)而提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。

二、人力資源管理者的內(nèi)在困境

除了外部存在的對(duì)人力資源管理者成長(zhǎng)的制約外，還有很重要的一點(diǎn)是人力資源管理者本身存在的能力和素質(zhì)的制約。

第一，專業(yè)知識(shí)缺乏。人力資源的專業(yè)知識(shí)是立身之本，對(duì)人力資源管理缺乏系統(tǒng)的認(rèn)知是不可能做好人力資源管理工作的。

第二，企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)認(rèn)知局限。對(duì)大部分的民營(yíng)企業(yè)而言，銷售和財(cái)務(wù)永遠(yuǎn)是企業(yè)最為關(guān)心的，如果不具備一定的銷售和財(cái)務(wù)職能就不可能深刻地理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)。很多人力資源管理者都是人力資源專業(yè)出身，一味強(qiáng)調(diào)人力資源本身的專業(yè)性，脫離具體企業(yè)管理的實(shí)際來思考和踐行人力資源管理。人力資源管理是面向公司所有部門和所有員工的，如果對(duì)各個(gè)部門和崗位以及公司運(yùn)營(yíng)的流程沒有清晰的認(rèn)識(shí)，必然造成人力資源管理和企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)管理相背離。

第三，無法認(rèn)知人力資源管理的雙重角色。人力資源管理者既是公司利益的維護(hù)者，也是員工利益的代言人。有的人力資源管理者往往千方百計(jì)地為公司節(jié)省各類費(fèi)用，比如降低員工工資、不繳納各種保險(xiǎn)、克扣員工的福利……這些行為從表面上看是為公司節(jié)省了費(fèi)用，但長(zhǎng)久如此，往往會(huì)導(dǎo)致員工關(guān)系緊張，人員的流動(dòng)率居高不下，結(jié)果企業(yè)的效益下降，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益受損。所以，要想做一個(gè)好的人力資源管理者，就一定要為員工爭(zhēng)取合理利益，為公司節(jié)約不合理支出，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。

第四，無法準(zhǔn)確的定位自身。人力資源部門不直接創(chuàng)造價(jià)值，是公司業(yè)務(wù)部門的伙伴，承擔(dān)著服務(wù)和管理雙重角色。人力資源部門首先是為大家做好后勤保障、支持工作，同時(shí)還承擔(dān)控制、咨詢、變革和創(chuàng)新的角色。服務(wù)固然是重要職責(zé)，但過分的、無原則的服務(wù)就是對(duì)企業(yè)的不負(fù)責(zé)任，對(duì)于業(yè)務(wù)部門提出的不合理要求要敢于拒絕，不能因?yàn)楹ε峦对V而喪失原則。人力資源管理者必須定位好在企業(yè)當(dāng)中的角色，高調(diào)做事，低調(diào)作人。

三、人力資源管理者的職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)

人力資源管理者個(gè)人職業(yè)發(fā)展受內(nèi)部和外部?jī)煞N因素的制約，但更重要的是自身職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)，尋求適合自身職業(yè)定位的平臺(tái)。人力資源管理“術(shù)”的能力，即專業(yè)知識(shí)能力的培養(yǎng)和提高是相對(duì)容易的，重要的是高端人力資源管理 “道”的學(xué)習(xí)。要理解人力資源管理的核心思想，根據(jù)企業(yè)面臨的人力資源管理具體環(huán)境和對(duì)象做動(dòng)態(tài)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)從“術(shù)”向“道”的提升。這主要包括以下幾方面：

第一，具備一定的商業(yè)和行業(yè)知識(shí)，并理解部門、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的目標(biāo)與愿景。人力資源管理人員必須了解自己所任職企業(yè)的商業(yè)狀況和行業(yè)市場(chǎng)行情，了解企業(yè)商業(yè)運(yùn)作的本質(zhì)與核心內(nèi)容，從人力資源管理的視角擁有對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，以及對(duì)于部門和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

第二，系統(tǒng)思考能力和數(shù)據(jù)分析解決能力。人力資源管理的眾多工作都是面向整個(gè)公司的，這就要求人力資源管理者具備系統(tǒng)思考的能力，在出臺(tái)相關(guān)制度、措施之前需要系統(tǒng)思考其顯性的和隱性的、短期和長(zhǎng)期的影響。由于人力資源管理對(duì)象的特殊性，人力資源管理者能夠提出一些策略和政策，但卻很難以數(shù)字分析來支持這些策略和政策。比如很難通過測(cè)算人員流失所帶來的顯性成本和隱性成本來說服管理層支持自己的策略。對(duì)此，人力資源管理人員需要提高自己數(shù)據(jù)分析的能力。

第三，角色平衡能力。人力資源管理者既代表資方的利益，也代表著勞方的利益；既是制度的制定者也是制度的執(zhí)行者，需要取得企業(yè)和員工的信任，并把握好二者的平衡。

四、人力資源管理者的縱向職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

人力資源管理者的縱向職業(yè)發(fā)展主要指從人力資源管理的初級(jí)職位向高級(jí)職位晉升的過程。

縱向的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的人力資源管理的層次是緊密聯(lián)系的。企業(yè)中的人力資源管理存在三個(gè)層次，一是執(zhí)行層次，主要指基礎(chǔ)的人事工作；二是專業(yè)指導(dǎo)層次，在一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)上對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人力資源管理的指導(dǎo)；三是企業(yè)內(nèi)部咨詢層次，人力資源相當(dāng)于一個(gè)公司內(nèi)部的人力資源咨詢公司，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)咨詢。根據(jù)人力資源管理的各個(gè)層次，人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展過程可分為適應(yīng)期、成長(zhǎng)期和成熟期三個(gè)階段（見表1）。人力資源管理的從業(yè)者可參照下表規(guī)劃和培養(yǎng)自己的勝任能力，實(shí)現(xiàn)更好的職業(yè)發(fā)展。

人力資源管理者除了在企業(yè)中縱向的職業(yè)發(fā)展外，在人力資源管理相關(guān)領(lǐng)域也可進(jìn)行自身的職業(yè)規(guī)劃。一是成為管理咨詢師或培訓(xùn)師。人力資源管理涉及了許多方面，如招聘、績(jī)效管理、薪資管理、人力資源測(cè)評(píng)、人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)管理、溝通管理、時(shí)間管理等等，可以利用自己豐富的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己的特長(zhǎng)、興趣成為某一方面的專家。二是成為獵頭。利用自己各方面人力資源界的關(guān)系及對(duì)企業(yè)欲招聘人員的了解，可逐步形成行業(yè)性區(qū)域性的專業(yè)獵頭。三是成為知識(shí)管理總監(jiān)。知識(shí)管理是利用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供新的途徑。此外，目前各類專業(yè)的認(rèn)證越來越多，如全球職業(yè)規(guī)劃師、人才分析師、心理咨詢師等，人力資源管理者也可成為某些認(rèn)證類的專業(yè)性人才。

五、人力資源管理者的橫向職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

人力資源管理者橫向職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建立在了解公司經(jīng)營(yíng)管理這一基礎(chǔ)之上。其中一個(gè)很重要的橫向職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是成為企業(yè)的各級(jí)幕僚。幕僚管理系統(tǒng)的最高指揮者就是幕僚長(zhǎng)。幕僚系統(tǒng)是與行政系統(tǒng)并行的管理系統(tǒng)，目的在于長(zhǎng)期性地推動(dòng)公司各層級(jí)管理的改善。幕僚系統(tǒng)在臺(tái)灣企業(yè)當(dāng)中運(yùn)用很多，例如王永慶的臺(tái)塑公司就建立了完善的幕僚管理系統(tǒng)，進(jìn)而形成了“臺(tái)塑管理模式”。

“幕僚”的概念原本主要與軍事有關(guān)，其作用和職責(zé)就是為主官提建議、做咨詢、處理文書檔案。后來就幾乎延伸到企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)，并演變成一種專門的職業(yè)?！澳涣拧奔仁恰澳恢鳌钡闹悄遥彩恰澳恢鳌惫_的、往往也是不可替代的心腹。幕僚的權(quán)責(zé)是一種參謀職能，向所屬行政主管負(fù)責(zé)制度的建立、修改、考核等工作，但對(duì)于下面的行政部門并無工作指揮權(quán)。幕僚的主要職責(zé)包括生產(chǎn)管理、銷售管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、人事總務(wù)管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理、工程管理、信息管理等7項(xiàng)管理制度的建立、修改、追蹤、考核等工作職責(zé)。具體來說，一是經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與管理。主要包括中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃，年度方針目標(biāo)推動(dòng)及管理，日常經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理，全公司戰(zhàn)略情報(bào)系統(tǒng)建立與維護(hù)。二是標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)與管理。主要包括標(biāo)準(zhǔn)化制度導(dǎo)入建立，標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)及管理規(guī)劃、體系及事務(wù)流程管理。三是項(xiàng)目改善推動(dòng)及稽核。主要包括項(xiàng)目推動(dòng)及管理規(guī)劃，分管項(xiàng)目業(yè)務(wù)審核，系統(tǒng)性業(yè)務(wù)審核。四是新投資業(yè)務(wù)規(guī)劃。主要包括新投資業(yè)務(wù)導(dǎo)入及評(píng)估分析，海外投資業(yè)務(wù)籌辦，轉(zhuǎn)投資業(yè)務(wù)管理。五是經(jīng)營(yíng)有關(guān)的呈報(bào)案件審查與建議。

表1 人力資源管理者三階段

從人力資源管理向幕僚職業(yè)轉(zhuǎn)換的一個(gè)共同基點(diǎn)，在于人力資源管理的全局性、系統(tǒng)性思考的能力和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的深刻理解。幕僚職業(yè)的一個(gè)重要能力就是基于公司全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)未來思考的能力。因此首先要做的就是要從幕后走向前臺(tái)，去了解公司的內(nèi)外部客戶，了解公司的銷售模式以及把握行業(yè)的商業(yè)模式，這樣才能從戰(zhàn)略的角度去開展工作。其次，由于幕僚工作系統(tǒng)性的特點(diǎn)，轉(zhuǎn)型期間需要掌握公司的體系建設(shè)管理方面的工作，包括ISO9000體系，ERP系統(tǒng)，制度體系等，形成對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理流程系統(tǒng)性的認(rèn)知。再次，在具體展開幕僚工作時(shí)，可從人力資源相關(guān)的一些專案開始切入，如建立基于公司流程優(yōu)化和公司管理變革的績(jī)效管理體系，通過績(jī)效管理體系督導(dǎo)各部門提升部門績(jī)效，并進(jìn)而逐步推動(dòng)公司的管理變革。幕僚工作不是個(gè)人能推動(dòng)的，在完成上述工作的同時(shí)要同步建立各層級(jí)的幕僚管理系統(tǒng)并設(shè)計(jì)幕僚運(yùn)作的模式，在公司最高管理者的支持下發(fā)揮在行政管理系統(tǒng)之外的隱性影響力。

由于人力資源管理者尤其是高級(jí)人力資源管理者良好的全局觀以及對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的全面了解，基于此，高級(jí)人力資源管理者橫向職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很多，除上述談到的幕僚外，在了解一定專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)之上，很多職能的高層管理工作均可勝任，在企業(yè)中也很多這樣的具體實(shí)踐。

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