● 宋志強 葛玉輝 陳悅明

眾所周知，人力資源經(jīng)理主要負責(zé)制定組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、建立組織暢通的溝通渠道和有效的激勵機制，以及全面負責(zé)人力資源部門的工作。其工作職責(zé)不僅關(guān)系到組織的正常運作，更關(guān)系到組織的形象和員工對組織的感情。然而，整天為別人做評估、定薪水、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的人力資源經(jīng)理本身也面臨諸多尷尬。盡管人力資源管理的經(jīng)歷對高級管理人才的成長有諸多幫助，但大多數(shù)組織提拔的高層管理人員幾乎全部來自業(yè)務(wù)部門而非人力資源部門。每個人力資源經(jīng)理在其職業(yè)生涯發(fā)展過程中，都經(jīng)常遇到職業(yè)高原現(xiàn)象。職業(yè)高原會使人力資源經(jīng)理本身的工作處于停滯狀態(tài)，工作投入度降低，事業(yè)滿意度降低，缺勤率升高，更容易產(chǎn)生高離職意向。因此，如何克服職業(yè)高原、提升自我價值、規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，成為人力資源經(jīng)理關(guān)注的重要問題。

一、職業(yè)高原的含義和影響

1．職業(yè)高原的含義

Ference等 （1977）認為，職業(yè)高原（Career Plateau，簡稱CP）就是雇員進一步晉升的可能性很低；Kreute（1993）指出職業(yè)高原是個人不斷延伸職業(yè)生命曲線中間的一個暫時靜止段。這些研究成果指出了處于職業(yè)高原的員工縱向晉升不暢，但忽略了橫向流動的停滯和工作內(nèi)容的枯燥單一性。Feldme和Weitz（1988）從責(zé)任角度賦予了職業(yè)高原新的內(nèi)涵，提出這一概念是指個人能承擔(dān)更大或更多責(zé)任或挑戰(zhàn)性工作的可能性很小。他們進一步指出，職業(yè)高原關(guān)注的是雇員現(xiàn)實貢獻和潛在發(fā)展之間的關(guān)系。Lee（2003）則在前人研究的基礎(chǔ)上將其擴充到了工作內(nèi)容上，認為職業(yè)高原是個人發(fā)現(xiàn)工作枯燥而又沒有機會得到知識和技能提升的現(xiàn)象。

職業(yè)高原不僅可能是縱向晉升不暢，也可能是橫向停滯或現(xiàn)有工作內(nèi)容內(nèi)部的停滯。筆者認為，處于職業(yè)高原狀態(tài)的員工能承擔(dān)更大或更多責(zé)任或挑戰(zhàn)性的工作可能性很小，即他們潛在發(fā)展的可能性很小。這種可能性是客觀存在的，也是被雇員本身所感知到的。與傳統(tǒng)定義不同的是，這種理解從組織的角度出發(fā)，揭示了雇員的潛在職業(yè)發(fā)展和他們當(dāng)前績效之間的關(guān)系，也使得解決職業(yè)高原問題時的思路更加開闊。

2．職業(yè)高原的影響

職業(yè)高原是每個人力資源經(jīng)理在其職業(yè)生涯的發(fā)展中都可能遇到的瓶頸，甚至可以說，只要當(dāng)前績效表明人力資源經(jīng)理處于他們所在工作層級的中下等水平時，他們就面臨職業(yè)高原的危險。

職業(yè)高原對組織和個人都會產(chǎn)生影響，且這種影響以負面效應(yīng)為主。職業(yè)高原會使組織的運行效率低下，缺乏創(chuàng)新精神，組織陷入僵化、無序、低效的治理狀態(tài)。很多學(xué)者的研究也指出，職業(yè)高原與組織的工作產(chǎn)出緊密相關(guān)。工作產(chǎn)出，包含組織承諾、工作卷入、工作滿意度、事業(yè)滿意度和基于角色行為。當(dāng)經(jīng)理人處于高原狀態(tài)時，他們會產(chǎn)生更低的工作投入度、更低的事業(yè)滿意度、更高的缺勤率、更低的工作動力、更大的壓力和更多的健康問題以及更高的離職意向。

二、人力資源經(jīng)理職業(yè)高原的分類及歸因分析

1．分類

參考 Ference、Appelbaum、Finestone 和 Hughes等人的研究，筆者以職業(yè)高原重點關(guān)注的“當(dāng)前績效”和“潛在發(fā)展”兩個緯度，將處于職業(yè)高原期的人力資源經(jīng)理分為 “明星”、“學(xué)習(xí)者”、“停滯者”和“枯木”4類（如圖 1所示）。

潛在發(fā)展的可能性越大，組織在未來賦予該人力資源經(jīng)理更大責(zé)任或更多挑戰(zhàn)性工作的可能性就越大，他們面臨職業(yè)高原的概率就越小。典型的類型是“明星”和“學(xué)習(xí)者”。

“明星”是人力資源經(jīng)理的最佳狀態(tài)，它意味著高當(dāng)前績效和高發(fā)展?jié)摿?，這一類人在組織中間很容易被分辨出來。

“學(xué)習(xí)者”指可以在未來獲得高績效但當(dāng)前表現(xiàn)卻不盡如人意的人力資源經(jīng)理，比如剛剛進修回來獲得MBA的人力資源經(jīng)理。

當(dāng)人力資源經(jīng)理的未來發(fā)展?jié)摿艿蜁r，其流動性往往會降低。也就是面臨職業(yè)高原時，典型的類型是“停滯者”和“枯木”。

“停滯者”指當(dāng)前績效非常不錯的人力資源經(jīng)理，但在組織發(fā)展路徑上進一步流動的可能性很小，除非他們在學(xué)習(xí)了新的知識后跳到了另一條職業(yè)通道上。組織中大多數(shù)人力資源經(jīng)理都處于這種狀態(tài)。事實上，組織也需要通過這種方式來保持內(nèi)部的穩(wěn)定和組織的競爭力，但組織不應(yīng)當(dāng)用消極的方式來對待他們，比如過分限制他們的進一步發(fā)展和妨礙工作挑戰(zhàn)性的增加。

圖1 處于職業(yè)高原狀態(tài)的人力資源經(jīng)理

“枯木”意味著人力資源經(jīng)理不論當(dāng)前績效還是未來的發(fā)展情況都不容樂觀，甚至在組織的不可接受范圍之內(nèi)。盡管他們的數(shù)量很少，卻是組織中的問題員工，解決他們的方法就是讓他們成為“學(xué)習(xí)者”、“停滯者”或者讓他們離職?！巴摺焙汀翱荨蹦径际锹殬I(yè)高原問題成員，不同的是“停滯者”是有效的職業(yè)高原者，而“枯木”是無效的。在實際操作要注意兩個問題：首先，組織要防止停滯者滑向枯木；其次，需要因人而異，采用不同的管理方法。

顯然，不論人力資源經(jīng)理當(dāng)前的績效如何，只要其發(fā)展?jié)摿Φ蜁r，就會出現(xiàn)職業(yè)高原。

2．歸因分析

產(chǎn)生人力資源經(jīng)理職業(yè)高原現(xiàn)象的原因包括個人、組織和社會三個方面。

（1）個人方面。對于人力資源經(jīng)理個人來說，產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象的原因就是所謂的“個人高原”，即由于人力資源經(jīng)理自身對人力資源經(jīng)理這一崗位的職業(yè)定位不準(zhǔn)、缺乏職業(yè)發(fā)展的方向、動力和激情，或者學(xué)習(xí)的積極性和主動性不夠。它很可能是人力資源經(jīng)理個人的情緒、控制感受到了比較大的影響而引起的。人力資源經(jīng)理的“個人高原”主要由三個方面的因素引起：一是缺乏專業(yè)技能。包括缺乏進一步發(fā)展所要求的管理技能，如人際交往能力弱而不能有效溝通，難以適應(yīng)組織人力資源發(fā)展的需求；二是缺乏職業(yè)素質(zhì)。如適應(yīng)組織變革的素質(zhì)不足，難以制定組織的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，或難以為自己做出切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃；三是缺乏內(nèi)在動力。主要指人力資源經(jīng)理安于現(xiàn)狀，不思進取。比如當(dāng)人力資源經(jīng)理的配偶有更主要的收入來源的時候，他可能就沒有那么強烈的工作動機和激情。此外，組織、員工對人力資源經(jīng)理的職業(yè)期望使人力資源經(jīng)理產(chǎn)生較大的心理壓力或情緒波動，也不斷催化人力資源經(jīng)理職業(yè)高原的出現(xiàn)。

（2）組織方面。導(dǎo)致人力資源經(jīng)理產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象的原因主要包括以下兩點：一是 “結(jié)構(gòu)高原”，即由于組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)導(dǎo)致員工的職位難以流動。這是人力資源經(jīng)理所經(jīng)歷的最主要高原。根據(jù)Bardwick的研究，雖然對于普通員工來說只有1%的可能遭遇玻璃天花板效應(yīng)，但對于作為一個部門負責(zé)人、組織中層領(lǐng)導(dǎo)干部的人力資源經(jīng)理來說卻相當(dāng)普遍。無論是Feldman和Weitz的 “六因素”說，還是Veiga的“三因素”說，都指出了組織的層級特征將限制個體的職業(yè)發(fā)展。所以，組織結(jié)構(gòu)的改變和其所能提供的機會、資源對于化解人力資源經(jīng)理的職業(yè)高原有著重要意義；二是 “內(nèi)容高原”，即由于工作本身缺乏挑戰(zhàn)性而使人力資源經(jīng)理難以進一步發(fā)展知識、技能，從而使其績效長期處于停滯的狀態(tài)，或人力資源經(jīng)理工作本身的停滯導(dǎo)致其處于高原。它可能是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計引起的，也可能是人力資源經(jīng)理本身并不是很重視這份工作。雖然作為組織的中高層管理者，人力資源經(jīng)理的工作挑戰(zhàn)性并不小，但隨著社會分工的越來越細化和自動化，工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性也在不可避免的下降，因此“內(nèi)容高原”不容忽略。

（3）社會方面。社會競爭日益激烈、技術(shù)的飛速發(fā)展與市場的快速變化對人力資源經(jīng)理產(chǎn)生越來越高的職業(yè)期望，而這種快速變化的社會環(huán)境又使人力資源經(jīng)理難以及時更新其知識、技能，不能與變化了的職業(yè)要求相適應(yīng)。同時，對成功和幸福普遍曲解的社會背景也容易使人力資源經(jīng)理產(chǎn)生職業(yè)高原。

三、人力資源經(jīng)理職業(yè)高原現(xiàn)象的應(yīng)對策略

解決人力資源經(jīng)理職業(yè)高原問題的關(guān)鍵，在于提高人力資源經(jīng)理未來的發(fā)展?jié)摿?。對于枯木而言，通過提高發(fā)展?jié)摿梢宰屗麄冏兂蓪W(xué)習(xí)者；而對于停滯者，則可以讓他們變成明星雇員。組織需要防止處于停滯者地位的人力資源經(jīng)理滑向枯木，而枯木除了挽救的方式外也可以選擇離開組織（見圖 2）。

應(yīng)對人力資源經(jīng)理職業(yè)高原現(xiàn)象的策略，可以從個體和組織兩個層面提出。

1．個體應(yīng)對。人力資源經(jīng)理應(yīng)正視職業(yè)高原現(xiàn)象，認識自我，樹立信心，加強培訓(xùn)，尋求支持，拓寬渠道，從而突破職業(yè)高原。

圖2 人力資源經(jīng)理的轉(zhuǎn)換

（1）正確認知自我，增強職場信心。首先要分析自己所面對的職業(yè)高原的類型和所處的狀態(tài)。如果感覺缺少晉升機會，那么應(yīng)該意識到這是屬于“結(jié)構(gòu)高原”現(xiàn)象，它具有一定的不可避免性，因此要有勇于接受現(xiàn)實的心理準(zhǔn)備，積極采取措施提升自我能力與水平。如果感覺工作內(nèi)容或任務(wù)缺乏挑戰(zhàn)性，那么應(yīng)該意識到這是屬于“內(nèi)容高原”現(xiàn)象，它可以通過在現(xiàn)有的工作中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點來克服。

（2）加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升自身實力。人力資源經(jīng)理應(yīng)積極參加專業(yè)技能提升、學(xué)位進修等各類培訓(xùn)，不斷提高自身素質(zhì)，開發(fā)自身職業(yè)潛能，從而為進一步獲得提升或橫向流動打下基礎(chǔ)。

（3）尋求領(lǐng)導(dǎo)支持，爭取更多機會。1995年，Chay等人在對新加坡職業(yè)經(jīng)理人的研究中發(fā)現(xiàn)，高層支持會對組織承諾、工作滿意度和事業(yè)滿意度產(chǎn)生積極而重要的調(diào)節(jié)作用，工作越重要其產(chǎn)生的作用也越顯著。因此在處于職業(yè)高原的時候，人力資源經(jīng)理要積極與領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，明確自己的努力方向和發(fā)展路線。

（4）拓寬職業(yè)渠道，尋找新的方向。面對職業(yè)高原，人力資源經(jīng)理可以通過以下四條通道突破瓶頸，尋找新的職業(yè)發(fā)展方向：一是職位晉升通道。如人力資源經(jīng)理—人力資源總監(jiān)—常務(wù)副總—總經(jīng)理等。從人力資源經(jīng)理到人力資源總監(jiān)，需要經(jīng)歷較長的職業(yè)沉淀過程，包括專業(yè)經(jīng)驗的積累與職業(yè)成熟度的逐步提升；從人力資源總監(jiān)到總經(jīng)理，其實是人力資源經(jīng)理比較理想的職業(yè)歸宿，具有人力資源管理背景的內(nèi)部高管無疑是候補總經(jīng)理的理想人選。二是平行通道。如果人力資源經(jīng)理的職業(yè)興趣、職業(yè)性格、職業(yè)能力等方面不適合在人力資源方面發(fā)展，可以重新定位自己的職業(yè)方向，如可轉(zhuǎn)崗為行政經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、企劃經(jīng)理等。當(dāng)然，最佳職業(yè)方向的確定，需要用一定的時間和勇氣來嘗試和驗證。三是專業(yè)通道。即在人力資源相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域向縱深處或關(guān)聯(lián)處發(fā)展，在職位不變的情況下可在職業(yè)資格方面努力進取，提高自己的專業(yè)技術(shù)水平，打造個人的職業(yè)競爭能力，如可考取人力資源管理師、高級人力資源管理師、企業(yè)培訓(xùn)師、高級企業(yè)培訓(xùn)師、職業(yè)指導(dǎo)師、心理咨詢師等相關(guān)專業(yè)的職業(yè)資格證書，不斷提高自己的理論水平與專業(yè)技能。四是退出通道。即人力資源經(jīng)理在專業(yè)領(lǐng)域有所建樹后可進入專業(yè)的人才服務(wù)機構(gòu)（如職業(yè)中介、獵頭公司等）、培訓(xùn)公司、管理咨詢公司工作，用自己的專長為更多的人及單位服務(wù)以實現(xiàn)自己的專業(yè)價值，或在條件具備時創(chuàng)辦該類公司。

2．組織干預(yù)。組織應(yīng)采取積極措施，盡量避免人力資源經(jīng)理職業(yè)高原現(xiàn)象的發(fā)生，并努力將其對組織的影響和危害降至最低程度。

（1）實施橫向流動，降低職業(yè)倦怠。隨著扁平化時代的到來，組織已不太可能提供很長的縱向職業(yè)通道，所以應(yīng)積極實施員工的橫向流動計劃。內(nèi)容高原的產(chǎn)生，往往就是由于長期在同一職位上從事同一工作，橫向的流動、轉(zhuǎn)換可以對員工的工作起到良好的調(diào)節(jié)作用，有效防止人力資源經(jīng)理的職業(yè)倦怠。組織在實施流動計劃時要注意做好準(zhǔn)備工作，包括培訓(xùn)、工作交接，以及相近職位轉(zhuǎn)換等。

（2）完善培訓(xùn)制度，提升員工素質(zhì)。組織應(yīng)為處于職業(yè)高原的人力資源經(jīng)理提供更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會。培訓(xùn)學(xué)習(xí)可以使他們的潛在績效變得更高，增加在橫向和縱向上流動的可能性，同時對人力資源經(jīng)理一成不變的工作氛圍有一定的調(diào)節(jié)作用，從而增強停滯者成為明星的可能性。

（3）豐富工作內(nèi)容，提升職位價值。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，工作本身的挑戰(zhàn)性是對處于職業(yè)高原狀態(tài)的人力資源經(jīng)理的工作產(chǎn)出的調(diào)節(jié)因子。通過擴大和豐富工作內(nèi)容，進行工作再設(shè)計，可以提高人力資源經(jīng)理的職位價值和工作的挑戰(zhàn)性，增強人力資源經(jīng)理的成就感和滿意度，從而滿足組織和個人雙重需要。

（4）設(shè)計多重通道，煥發(fā)組織活力。不同的人力資源經(jīng)理往往有著不同的職業(yè)錨，為了滿足他們的職業(yè)發(fā)展需要，提升組織活力，組織可以為開展員工多重職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，為人力資源經(jīng)理盡可能提供更多的職業(yè)發(fā)展通道，提高他們工作的匹配度，從而削弱職業(yè)高原現(xiàn)象對組織和個人的影響，實現(xiàn)雙贏。

（5）實施自愿離職，消除負面影響。將不合適的人力資源經(jīng)理強行留在組織顯然不是一個明智的選擇，在適當(dāng)?shù)臅r候組織也可以考慮人力資源經(jīng)理的自動離職。此時組織需要做一系列的工作，如了解人力資源經(jīng)理離職原因、處理工作交接、保護公司機密、維護公司形象等，以給離職的人力資源經(jīng)理和在崗的員工留下一個好的印象，將職業(yè)高原現(xiàn)象的負面影響降至最低程度。

無論是個人還是組織的應(yīng)對策略都不是相互排斥和獨立的，它是一個有機的整體。比如，在組織應(yīng)對策略中，組織要實施“橫向流動計劃”，就必須先讓人力資源經(jīng)理進行培訓(xùn)，要讓人力資源經(jīng)理進行培訓(xùn)，組織就必須建立“培訓(xùn)制度”；再比如，個人層面中的“退出”和組織層面的“自愿離職計劃”也是一個整體。因此在實際執(zhí)行這些策略的時候，要綜合考慮組織和個人層面的需求；同時，這些策略也要因人而異、因管理路徑而異。

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