廣州城建職業(yè)學(xué)院 唐研

以能動(dòng)性為顯著特征的人的行為受其心理因素支配，而其心理波動(dòng)則受外界環(huán)境和事件影響。作為組織競(jìng)爭(zhēng)資源的員工，文化背景不同，其價(jià)值觀念、對(duì)組織決策的反應(yīng)、壓力的承受、對(duì)集體的需求各不相同。因而，組織在管理過程中，應(yīng)結(jié)合不同的文化背景進(jìn)行——因?yàn)樗鼤?huì)影響工作行為。這反過來又影響組織的績(jī)效。

當(dāng)前，我國企業(yè)的人力資源管理模式主要推崇的是以美國為代表的西方模式，但由于我國本土文化和西方文化的差異，其有效性存在顯著差異。目前我國很多企業(yè)在提高企員工績(jī)效、保持企業(yè)活力方面，嘗試著西方做法——末位淘汰，然而大部分均未取得如期成效。

1 我國企業(yè)使用末位淘汰制現(xiàn)狀

所謂末位淘汰制就是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果名次靠后者予以淘汰。淘汰比例一般由企業(yè)規(guī)定。末位淘汰制被我國很多企業(yè)采用，但未見好的效果。

1.1 我國企業(yè)實(shí)施末位淘汰的初衷

任何企業(yè)管理都在努力提高員工績(jī)效，改善團(tuán)隊(duì)、部門績(jī)效，組織的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。我國企業(yè)實(shí)施末位淘汰制，其初衷也正如此：期望能激發(fā)員工的工作動(dòng)力；改進(jìn)員工績(jī)效；促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，提高企業(yè)人才素質(zhì)；并最終提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

1.2 我國企業(yè)實(shí)施末位淘汰制的效果

我國企業(yè)實(shí)施末位淘汰制的效果并不理想，體現(xiàn)為：(1)績(jī)效改善不明顯；(2)員工職業(yè)安全感降低，流動(dòng)率升高；(3)阻礙了團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮；(4)員工短期行為明顯。

末位淘汰制在西方企業(yè)效果顯著，但應(yīng)用在我國企業(yè)效果卻如此不佳，究其原因，發(fā)現(xiàn)該管理方法與我國本土文化存在明顯沖突。

2 末位淘汰制的理論依據(jù)

“員工壓力——績(jī)效之間的關(guān)系”為末位淘汰制提供了理論基礎(chǔ)。

2.1.末位淘汰制的理論依據(jù)—— 員工壓力和績(jī)效的關(guān)系

根據(jù)當(dāng)前的研究成果，員工的績(jī)效和壓力之間存在一定關(guān)系，如圖1“壓力和工作績(jī)效之間的倒U曲線關(guān)系”所示。

其關(guān)系表現(xiàn)為：壓力太小，績(jī)效低，壓力太大，績(jī)效也低，只有當(dāng)壓力水平適度時(shí)，員工的績(jī)效才最好。因此，企業(yè)可以通過壓力管理，控制壓力水平，使績(jī)效水平達(dá)到最佳。末位淘汰制的機(jī)理就是一種壓力控制手段，期望通過“壓力——績(jī)效”的關(guān)系實(shí)現(xiàn)壓力的管理， 提高工作績(jī)效。

2.2 末位淘汰制有效性的前提

圖1 壓力和工作績(jī)效之間的倒U曲線關(guān)系

企業(yè)采用末位淘汰制，通過壓力管理來改善員工工作績(jī)效，需要具備如下條件。

(1)壓力適度

從圖1 “壓力和工作績(jī)效之間的倒U曲線關(guān)系”可以看出，壓力過量或欠缺都會(huì)導(dǎo)致低績(jī)效。因此，企業(yè)必須將壓力水平控制在最佳水平，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效最優(yōu)化。

(2)壓力點(diǎn)源自于工作本身

研究表明，工作之外的壓力對(duì)于員工工作改善效果不大，尤其當(dāng)壓力來自于組織人際關(guān)系時(shí)，壓力對(duì)員工績(jī)效具有極強(qiáng)的破壞性。因此，應(yīng)用末位淘汰制時(shí)，應(yīng)正確管理壓力點(diǎn)，保證“壓力——工作”的高相關(guān)性。

3 從中美文化差異對(duì)末位淘汰制有效性的影響分析其在我國的不適應(yīng)性

通過末位淘汰制來提升企業(yè)績(jī)效這一作用原理受文化因素的調(diào)節(jié)。對(duì)于不同文化背景的員工，其價(jià)值觀和思維方式不盡相同，對(duì)組織的管理方式和手段的理解也存在差異。末位淘汰制作為西方的產(chǎn)物，將其直接套用到中國文化背景下的企業(yè)，其有效性必定會(huì)受到文化的影響。

3.1 末位淘汰制的使用地域文化和起源地域文化比較—— 中、美文化比較

我國使用末位淘汰制的企業(yè)，其文化背景和末位淘汰制的起源國——美國文化存在顯著差異。

中國文化傳承中庸之道，凡是中庸，適可而止，整體特征較為含蓄和內(nèi)斂，而美國文化則是一種張揚(yáng)、強(qiáng)調(diào)個(gè)性的文化，歸納來看，中、美文化差異如表1所示。

表1 中、美文化比較

從上表比較的結(jié)果可以看出，中美文化存在明顯差異。這些差異對(duì)末位淘汰制的使用有效性存在重要影響。

3.2 中美文化對(duì)末位淘汰制的影響比較

3.2.1 “中國式”考核帶來末位淘汰的機(jī)制失調(diào)——壓力源的工作直接性不夠

末位淘汰制通過適度的壓力來提高員工的工作績(jī)效的前提之一是壓力源來自于工作本身。若績(jī)效考核是針對(duì)工作內(nèi)容而言的絕對(duì)考核，則“壓力——績(jī)效”之間具有高相關(guān)性。

但是，中國式考核經(jīng)常標(biāo)準(zhǔn)模糊，人為因素重，考核與工作內(nèi)容相關(guān)性不強(qiáng)。這種考核造成壓力源與工作本身非直接相關(guān)，阻礙了末位淘汰機(jī)制的發(fā)揮。

3.2.2 背景信息敏感性不同而使末位淘汰制效果不同

中美文化不同，員工對(duì)背景信息的敏感性不同，對(duì)有關(guān)壓力的信息的理解和感受也不同。中國文化是一種高情景文化，個(gè)體對(duì)背景信息的敏感性較強(qiáng)，偏向于通過細(xì)微的背景線索理解、探究組織傳遞的信息。相對(duì)而言，美國文化是一種低情景文化，個(gè)體對(duì)組織傳遞的信息的獲取主要依賴于信息本身的字面意義。

基于這樣的文化背景的差異，中美文化背景的員工對(duì)“末位淘汰制”決策所傳遞的有關(guān)壓力的信息的敏感性存在差異。中國文化下的員工更偏好基于細(xì)微線索獲取信息，因而對(duì)末位淘汰制所傳遞的有關(guān)壓力的信息更敏感，對(duì)這一相同決策的壓力感受更強(qiáng)烈。這說明，適用于美國文化背景下的末位淘汰制的壓力水平，并不太適合中國文化下的員工。其差異如圖2 “中美文化背景下員工的績(jī)效——壓力關(guān)系圖”所示。

圖2 中美文化背景下員工的績(jī)效——壓力關(guān)系圖

在相同的績(jī)效水平下，對(duì)于“對(duì)背景信息敏感性強(qiáng)”的中國文化背景員工，員工在較小的壓力水平下，就能較快地達(dá)到高績(jī)效，而美國文化背景的員工，則在相對(duì)較高水平的壓力程度下，才能達(dá)到高績(jī)效。因此，美國文化下的企業(yè)的“最佳壓力水平2”位置，對(duì)于中國背景下的員工，則由于壓力過大而使績(jī)效處于較低位置。

3.2.3 集體主義取向——個(gè)人主義取向文化與末位淘汰制的契合度

個(gè)人主義取向的美國文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立、競(jìng)爭(zhēng)，因而，末位淘汰制所形成的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制與其文化契合度較好。

但是，中國員工更偏好于“和為貴”的文化環(huán)境，末位淘汰制所營造的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有悖于集體主義取向的中國文化——偏好和為貴、親善仁愛，和睦的組織氛圍和人際關(guān)系。

4 提高企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，謹(jǐn)慎、合理使用末位淘汰制

末位淘汰制雖然有其理論依據(jù)，但在應(yīng)用時(shí)，需考慮文化的調(diào)節(jié)作用。針對(duì)我國文化和管理實(shí)際，企業(yè)在應(yīng)用該方法時(shí)，應(yīng)注意如下幾點(diǎn)。

4.1 建立“員工——崗位”的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，增強(qiáng)壓力與工作的聯(lián)系

末位淘汰制所依據(jù)的績(jī)效考核應(yīng)建立在基于 “員工——崗位”的績(jī)效評(píng)價(jià)模式上，增強(qiáng)“工作——壓力”之間的直接相關(guān)性。根據(jù)“員工——崗位”的評(píng)價(jià)模式獲得的評(píng)價(jià)結(jié)果，能很好的反映被考核員工是否勝任其本職工作，基于此的末位淘汰制，其本質(zhì)是以工作是否勝任為依據(jù)，而非員工比較，因而能提高其與我國的文化的契合度。

4.2 結(jié)合本土化員工有關(guān)壓力的信息敏感性特點(diǎn)，確定最佳壓力水平

我國本土文化下，員工對(duì)有關(guān)壓力的信息的敏感性強(qiáng)，最佳壓力水平相對(duì)較快達(dá)到，因而我國本土企業(yè)使用末位淘汰制時(shí)，應(yīng)適當(dāng)降低壓力程度，使“壓力——績(jī)效”之間的關(guān)系保持在最佳位置。具體措施包括：(1)給予一定的績(jī)效改進(jìn)機(jī)會(huì)；(2)職位調(diào)整；(3)控制好末位淘汰的比例；(4)積極支持再就業(yè)。

中、美文化存在很大差異，相同的管理手段在這兩種不同的文化背景下應(yīng)用，效果大不相同。末位淘汰制在美國公司取得了較好效果，但是，將這種適合美國文化的方法直接套用于我國本土文化下的組織，其有效性受到文化的調(diào)節(jié)而降低。因此，我國企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎、科學(xué)應(yīng)用末位淘汰制。

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯,蒂莫西·A·賈奇著.李原,孫健敏譯.組織行為學(xué)(第12版).

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