楊曉剛

隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立和健全，資金管理顯得越來越重要，在企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中，資金始終是一項(xiàng)值得高度重視的、高流動(dòng)性的資產(chǎn)，因此資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效益是每個(gè)企業(yè)所面臨的重要課題。

一、資金使用效率風(fēng)險(xiǎn)及其形成原因

資金使用效率風(fēng)險(xiǎn)可以定義為多余現(xiàn)金獲得的收益低于貸款利率。比如說，一個(gè)企業(yè)最低的現(xiàn)金需要量為100萬元，假設(shè)該企業(yè)每天的現(xiàn)金余額在1100萬元左右，則其中的1000萬元就是多余的現(xiàn)金。該部分現(xiàn)金若存入銀行，不論是活期存款還是通知存款，其利息收益遠(yuǎn)低于銀行貸款，那么該企業(yè)就存在現(xiàn)金使用效率風(fēng)險(xiǎn)；若該企業(yè)將多余現(xiàn)金用來購買股票或基金等交易性金融資產(chǎn)，如果收益仍低于銀行貸款，則同樣存在資金使用效率風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)既持有大量資金，又有巨額的銀行借款時(shí)，若非行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營戰(zhàn)略所致，則很可能存在資金使用效率風(fēng)險(xiǎn)。

形成企業(yè)資金使用效率風(fēng)險(xiǎn)的原因有：首先，現(xiàn)金預(yù)算編制不準(zhǔn)確。不少企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算只能做到年度，至多分解到季度，不能分解到月或周。其次，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度不暢。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有的子公司現(xiàn)金流充裕，有的緊缺，由于實(shí)行分權(quán)管理且缺乏內(nèi)部資金調(diào)度機(jī)制，資金充裕的子公司為方便使用，不愿將現(xiàn)金調(diào)往公司總部，寧愿以活期存入銀行。再次，現(xiàn)金管理能力不強(qiáng)。很多企業(yè)片面追求現(xiàn)金充裕對經(jīng)營安全性的保障，不太關(guān)注也缺乏能力提高資金的使用效率。例如，許多上市公司利用增發(fā)和配股圈了不少錢，但卻普遍出現(xiàn)了募集資金閑置或更改用途的現(xiàn)象。如2007年，皖能電力將募集資金用于申購新股，南京港股份有限公司、浙江海亮股份有限公司將募集資金用于補(bǔ)充流動(dòng)資金等。

二、提高資金的使用效率的策略

（一）提高預(yù)算管理水平。通過準(zhǔn)確的預(yù)測編制出較高水平的預(yù)算，特別是現(xiàn)金預(yù)算，一方面可以降低企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)備量，另一方面也可以掌握剩余資金的可利用期限。

（二）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的催收，快速回籠資金。企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品的市場占有率、質(zhì)量、品種、規(guī)格及價(jià)格等方面的競爭能力確定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)，在收入與增加的應(yīng)收賬款機(jī)會(huì)成本、收賬費(fèi)用、壞賬成本之間取得良好的平衡。

（三）利用“現(xiàn)金池”管理方式，盤活集團(tuán)資金?！艾F(xiàn)金池”的基本操作模式是：集團(tuán)以公司總部的名義設(shè)立集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶，通過成員公司向總部以委托貸款的方式，每日定時(shí)將成員公司賬戶上的資金上劃到現(xiàn)金池賬戶。集團(tuán)企業(yè)以現(xiàn)金池中的資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員單位的日間透支額度。日終，以總部向成員公司歸還委托貸款的方式，將現(xiàn)金池賬戶中的資金劃撥到成員企業(yè)賬戶用以補(bǔ)足透支金額?！艾F(xiàn)金池”管理作為先進(jìn)的資金集中管理方式，已被越來越多的大型企業(yè)所采用。

（四）謹(jǐn)慎投資有價(jià)證券。企業(yè)投資有價(jià)證券，一定要在風(fēng)險(xiǎn)（違約風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、到期日風(fēng)險(xiǎn)等）與收益之間進(jìn)行慎重權(quán)衡，選擇合適的有價(jià)證券進(jìn)行投資，以在可承受的風(fēng)險(xiǎn)限度內(nèi)最大化地提高現(xiàn)金使用效率。

（五）分派現(xiàn)金股利，進(jìn)行股份回購。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)金過多且缺乏投資機(jī)會(huì)時(shí)，最好的回報(bào)股東的方式就是實(shí)施現(xiàn)金分紅或股份回購。

三、提高資金的使用效率，關(guān)注資金短缺風(fēng)險(xiǎn)

所謂資金短缺是指企業(yè)所擁有的資金量少于維持企業(yè)正常生產(chǎn)所需要的資金量。資金是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的必要條件，若資金短缺，又不能及時(shí)籌措，企業(yè)就不能購進(jìn)生產(chǎn)資料，停產(chǎn)、停工，對外投資經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)，并且償債能力下降，產(chǎn)生債務(wù)危機(jī)，影響企業(yè)信譽(yù)，使企業(yè)陷入困境，從而形成資金短缺風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資金短缺受來源于內(nèi)外部因素的影響。

萬科是資金短缺風(fēng)險(xiǎn)管理做得較好的一個(gè)企業(yè)，其有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒：首先，能夠準(zhǔn)確預(yù)測市場變化并及時(shí)應(yīng)對。2007年年底和2008年年初，萬科準(zhǔn)確預(yù)計(jì)到房地產(chǎn)市場“拐點(diǎn)”將到來，率先在廣州、深圳、上海降價(jià)銷售，快速回籠資金，避免了現(xiàn)金緊缺對公司經(jīng)營的不利影響。其次，根據(jù)資本市場當(dāng)時(shí)的狀況，靈活運(yùn)用各種融資工具籌資。萬科近些年還通過發(fā)行短期融資券、公司債、可轉(zhuǎn)債、增發(fā)股份等方式籌集了大量資金，既優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)、降低了融資成本，也及時(shí)滿足了企業(yè)快速發(fā)展的大量資金需要。再次，始終保持良好的財(cái)務(wù)彈性。萬科注重在房地產(chǎn)項(xiàng)目上尋找合作伙伴開發(fā)住宅項(xiàng)目中的商業(yè)配套部分，這種開發(fā)模式不僅可以使其住宅項(xiàng)目精益求精，也在一定程度上為其提供了充裕的現(xiàn)金流。