● 王香玲 馮芳軍

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

自2000年以來，連鎖超市業(yè)迅速增長，同時(shí)外資大賣場與本土企業(yè)的圈地運(yùn)動(dòng)愈演愈烈，行業(yè)內(nèi)競爭加劇。A公司是一家區(qū)域性大型連鎖企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營的連鎖店超過500家，致力于集物流配送和食品加工，駛?cè)肓似髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展的快車道。A公司在這種迅速擴(kuò)張過程中人事變動(dòng)頻繁，面臨著嚴(yán)重的用人危機(jī)，主要體現(xiàn)以下兩個(gè)方面：

首先，最突出的人力資源危機(jī)主要表現(xiàn)在中高層管理人員的離職和跳槽。離職的核心人才不僅包含店長、賣場經(jīng)理、賣場主管、區(qū)域經(jīng)理等高級市場管理人才，還涉及到營運(yùn)、采購、財(cái)務(wù)、人力資源、物流這些內(nèi)部管理崗位。企業(yè)中高層管理人員的離職，給企業(yè)帶來巨大損失。

其次，作為儲備干部的大學(xué)生大量離職。A企業(yè)很早就已經(jīng)意識到人才對于公司發(fā)展的重要性，因此從高校大批招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。新招募的應(yīng)屆畢業(yè)生的職位是儲備干部，作為超市擴(kuò)張的關(guān)鍵崗位（例如店長，組長，主管等）的候選人，這些儲備干部都必須在超市或賣場基層鍛煉一段時(shí)間。許多招聘來的大學(xué)生紛紛離職，不僅沒有解決企業(yè)擴(kuò)張的用人之需，還造成基層人員人心浮動(dòng)，擾亂了工作秩序。

一、A公司用人危機(jī)的原因分析

A公司前身是一家國營的農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)站，在改革開放后轉(zhuǎn)型發(fā)展成現(xiàn)在的連鎖經(jīng)營集團(tuán)。20世紀(jì)90年代后期，隨著市場經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，公司開始重視科學(xué)管理，逐步引入現(xiàn)代管理理念，并重視對管理人才的培養(yǎng)。由于國有企業(yè)的傳統(tǒng)印記還很多，所以在后備人才建設(shè)方面出現(xiàn)了許多問題。其中的原因主要有以下幾個(gè)方面：

第一，儲備人才的選人標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。A公司急于提升管理隊(duì)伍的素質(zhì)，同時(shí)連鎖經(jīng)營對人才的需求比較大，大量的大學(xué)生都納入到管理培訓(xùn)生的行列。選擇的標(biāo)準(zhǔn)趨同，但培養(yǎng)方向難以盡快明晰。由于引進(jìn)的儲備人才被長期儲備，有的大學(xué)生在賣場工作了2、3年也沒有被提拔，嚴(yán)重打擊了他們的積極性。

第二，儲備人才培養(yǎng)計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃不健全。剛進(jìn)入公司的儲備人才在接受為期一周的軍事訓(xùn)練后被分配到各個(gè)賣場的基層崗位(一般指理貨員崗位)，之后就由所在柜組的組長負(fù)責(zé)對他們進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。除了理貨員的工作技巧，其他方面的培訓(xùn)內(nèi)容就少之又少。從公司內(nèi)部確定的儲備人才雖然擁有儲備干部的頭銜，也沒有相關(guān)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會。導(dǎo)致人才培養(yǎng)計(jì)劃不健全的原因在于公司缺乏員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)。沒有職業(yè)規(guī)劃，儲備人才對自己的職業(yè)發(fā)展前景就不明朗，就會失去工作的積極性。

第三，企業(yè)人力資源績效與激勵(lì)管理基礎(chǔ)平臺沒有搭建完備。員工績效管理是一種激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)也為培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等提供依據(jù)；而激勵(lì)機(jī)制解決的是使員工獲取持續(xù)的工作動(dòng)力。A公司缺乏科學(xué)的績效管理機(jī)制，只注重?cái)?shù)字性指標(biāo)的考評，而忽視了有關(guān)潛力、態(tài)度等指標(biāo)的考核?？冃Ч芾硎侵鞴芘c員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程。對于儲備人力資源的績效和激勵(lì)管理，如果標(biāo)準(zhǔn)和一般員工不相區(qū)別，考核的結(jié)果往往是無法與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃接軌，更不能為其他工作提供參照標(biāo)準(zhǔn)，甚至?xí)绊憙淙瞬旁谄髽I(yè)的發(fā)展。

第四，用人不力。由于各個(gè)職能部門或者賣場的主要管理人員是較早從基層提拔上來的普通員工，他們的學(xué)歷比較低，專業(yè)管理能力不高，所以對提升上來的、具有較高學(xué)歷的管理人員和儲備干部，不能做到知人善用，也缺乏對關(guān)鍵人才的管理和激勵(lì)，限制了下級員工能力的發(fā)揮，挫傷了他們的積極性。

二、“蓄水養(yǎng)魚”計(jì)劃化解用人危機(jī)

A公司的用人危機(jī)實(shí)際上是很多企業(yè)共同面臨的問題。麥肯錫管理顧問公司于1998年發(fā)表的著名的研究報(bào)告 《人才戰(zhàn)爭》（The War for Talent）指出，在受訪的77家企業(yè)中，有高達(dá)75%的CEO認(rèn)為，自己的企業(yè)正面臨“慢性人才短缺”。

A公司可以實(shí)施“蓄水養(yǎng)魚”計(jì)劃，包括從社會招募優(yōu)秀的人才特別是大學(xué)生，從公司內(nèi)部在職員工中選拔培養(yǎng)優(yōu)秀的儲備人才進(jìn)入蓄水池。公司為蓄水池儲備員工設(shè)計(jì)一條有針對性的職業(yè)發(fā)展通道，從基層崗位做起，經(jīng)過2-4年的培養(yǎng)，逐步成為具有豐富專業(yè)知識、熟悉公司業(yè)務(wù)模式和具有管理技能的部門骨干和中層管理人員。蓄水池員工為公司的人才梯隊(duì)提供了源源不斷的補(bǔ)充，在很大程度上有效滿足了集團(tuán)在快速發(fā)展中對核心人才的需求，化解了集團(tuán)人才斷層危機(jī)。

人才儲備庫，即企業(yè)儲備各類人才的系統(tǒng)，也稱“人才池”。企業(yè)經(jīng)過各項(xiàng)能力評估，確定并持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位有潛能的人才，并對他們進(jìn)行培養(yǎng)和開發(fā)，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資源的有效保障。人才庫是企業(yè)組建團(tuán)隊(duì)、完成任務(wù)、選拔職位繼任者時(shí)的重要人才源頭。高效、完備的人才儲備庫體系，既能為企業(yè)戰(zhàn)略提前做好人才儲備，保障企業(yè)在高速發(fā)展進(jìn)程中各個(gè)職能環(huán)節(jié)的人才供給，又能緩解企業(yè)員工高速流動(dòng)帶來的被動(dòng)局面，使企業(yè)的主要業(yè)務(wù)得以順暢延續(xù)。

（一）入池人才甄選途徑

企業(yè)儲備人才選擇有“輸血”和“造血”兩種途徑?！拜斞奔赐獠恳M(jìn)，是企業(yè)立足于人才市場，通過外部人才引進(jìn)，補(bǔ)充新鮮血液。外部招聘人才，有利于企業(yè)解決人才短缺特別是高層次的技術(shù)、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的經(jīng)營理念和創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。“造血”即內(nèi)部修煉，指企業(yè)對內(nèi)部有潛力的員工發(fā)掘和培養(yǎng)。

人才之道，到底是“輸血”還是“造血”？研究表明，在中高端人才引進(jìn)比例超過30%的時(shí)候，企業(yè)就會出現(xiàn)文化沖擊，員工離職等問題。企業(yè)自主培養(yǎng)后備人才具有諸多優(yōu)勢：員工對企業(yè)有著更高的忠誠度；對所在行業(yè)和企業(yè)有著更深刻的理解和運(yùn)作能力，能夠保持企業(yè)戰(zhàn)略的延續(xù)性；提供職業(yè)成長空間，更有助于有效保留核心員工；成本較低，具有明顯的培養(yǎng)規(guī)模優(yōu)勢等。所以，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)、成本及收益各方面，企業(yè)在解決后備人才問題時(shí)，應(yīng)該采取靠內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔的策略。特別是組織文化比較強(qiáng)勢時(shí)，或者企業(yè)及其所在行業(yè)成熟度比較高時(shí)，或者選拔技術(shù)性要求較強(qiáng)的管理層人才時(shí)，更要選擇內(nèi)部培養(yǎng)模式。

(二）人才庫搭建三步曲

企業(yè)人才庫的搭建，主要解決儲備人才“如何選拔”、“如何培養(yǎng)”的問題，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部 “人才庫”，主要經(jīng)歷“定”、“煉”、“管”三部曲。

1.人才庫搭建三步曲之一：“定”

（1）定關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)、物流等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時(shí)期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。企業(yè)可以根據(jù)20/80原則，從對企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵影響、崗位責(zé)任的影響度、流程運(yùn)作中不可替代控制關(guān)鍵資源、人際關(guān)系、培訓(xùn)所需時(shí)間、人才市場稀缺、綜合素質(zhì)要求等要素對崗位進(jìn)行評估，確定關(guān)鍵崗位。企業(yè)界定關(guān)鍵崗位的流程如圖1所示。

（2）定入池人才。定入池人才就是確定擁有核心能力并對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施不可或缺的關(guān)鍵人才。關(guān)鍵崗位確定之后，要對有關(guān)人員進(jìn)行盤點(diǎn)和發(fā)展力評估。評估內(nèi)容包括兩個(gè)方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評估。關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評估方法的確定，是該階段工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。最后根據(jù)兩部分評估結(jié)果形成人才發(fā)展九格圖，并列明員工在圖中所處位置，如圖2。九格圖以業(yè)績結(jié)果、能力結(jié)果為兩個(gè)維度對后備人才做的客觀評價(jià)。居于1、2、4格的人就是要重點(diǎn)培養(yǎng)的人，要做的工作就是培養(yǎng)這些后備人才，比如在班組長這一崗位的候選人中選出1、2、4格的人員，作為部門經(jīng)理的后備人才；在部門經(jīng)理中再選出1、2、4格的人作為副總經(jīng)理的后備人才，依次類推，找出總經(jīng)理、副總裁、總裁的后備人才。于是，每一個(gè)級別都有了后備人才。

人才勝任素質(zhì)評估需要關(guān)注四個(gè)方面的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。其一是通用素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：是公司的價(jià)值觀、文化及業(yè)務(wù)需求的反映，如：求實(shí)進(jìn)取、客戶導(dǎo)向、忠誠敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作等；其二是通用管理素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：基于員工職位角色，反應(yīng)行業(yè)或公司的知識和履行不同的職能所必須具備的通用技能，如：決策力、督導(dǎo)能力、目標(biāo)導(dǎo)向、解決問題能力、預(yù)期應(yīng)對、適應(yīng)改變、統(tǒng)帥技巧、培訓(xùn)發(fā)展下級、影響力、人際關(guān)系等；其三是專業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：基于技能，履行一個(gè)工作崗位所必須具備的產(chǎn)品、服務(wù)、流程和技術(shù)應(yīng)用的知識和能力；其四是可操作性標(biāo)準(zhǔn)：首先是人才評估過程中采用的信息資料的完整性，信息資料越完整，人才素質(zhì)評估的結(jié)論越客觀可靠；另外，被評估的員工如若對參與“人才儲備計(jì)劃”不感興趣，則該員工的信息也視為無效信息。

企業(yè)根據(jù)關(guān)鍵人才通用勝任素質(zhì)模型，對關(guān)鍵崗位的不同任職者，特別是持續(xù)績優(yōu)的人員，進(jìn)行深入地專業(yè)訪談，通過信息的對比分析，提煉出企業(yè)優(yōu)秀人才所必須具備的核心素質(zhì)要項(xiàng)。對素質(zhì)要項(xiàng)的描述，要具體、生動(dòng)、可衡量，最好選取符合企業(yè)特定情景的行為表現(xiàn)。建立與修訂素質(zhì)模型，需要多方面人士的共同參與，包括企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)專家、人力資源工作者、咨詢顧問等。

當(dāng)企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)建立之后，各級關(guān)鍵崗位管理者應(yīng)定期對下屬人員進(jìn)行盤點(diǎn)，綜合其潛在素質(zhì)和長期績效表現(xiàn)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的需求，舉薦后備人才的候選人。績效管理機(jī)制也是挑選儲備人才的有效途徑，績效持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工更有機(jī)會成為儲備人才。經(jīng)推薦的候選入庫人才，再由企業(yè)組織統(tǒng)一的評估、審核，分門別類進(jìn)入儲備人才庫。后備人才數(shù)量與崗位缺口數(shù)量應(yīng)遵循一定的比例原則，寧缺勿濫。

2.人才庫搭建三步曲之二：“煉”

“煉”就是培養(yǎng)鍛煉選入人才池的儲備人才。進(jìn)入儲備人才庫的人才還需要經(jīng)歷培養(yǎng)鍛煉，后備人才培養(yǎng)方式主要有以下三種：

（1）共性培訓(xùn)與自我學(xué)習(xí)。企業(yè)應(yīng)建立一套完整的入池員工培養(yǎng)計(jì)劃，要根據(jù)不同層次的員工及其具體的工作性質(zhì)，制訂不同的培訓(xùn)目標(biāo)和深度。如對其中具備未來中高層管理者的潛質(zhì)人選，應(yīng)分析并量身定做培訓(xùn)課程，加強(qiáng)其短缺能力的培訓(xùn)和綜合培訓(xùn)。

（2）導(dǎo)師專向培訓(xùn)。內(nèi)部導(dǎo)師制主要依靠企業(yè)內(nèi)部人才資源，快速培養(yǎng)進(jìn)入人才池的人才，可以使人才得到更快地提升。這種培訓(xùn)方法可以是工作上隨時(shí)指導(dǎo)、定期指定研究課題、針對性的技能專題培訓(xùn)等多種方式；對于培訓(xùn)的內(nèi)容確定，主要由導(dǎo)師根據(jù)學(xué)員個(gè)人實(shí)際情況和公司發(fā)展需要相結(jié)合，選擇相對應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，可以是專業(yè)技能的，也可以是個(gè)人修養(yǎng)的。確定了培養(yǎng)方法和內(nèi)容后，導(dǎo)師要給學(xué)生指定相關(guān)的研究課題，把培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)內(nèi)容報(bào)給人力資源部備案，并接受人力資源部的定期檢查和監(jiān)督，確保培訓(xùn)的質(zhì)量和效率。

（3）崗位實(shí)踐。崗位實(shí)踐就是使員工在工作環(huán)境中鍛煉自己的專業(yè)能力與技巧，深入了解崗位的專業(yè)技術(shù)、操作規(guī)范和管理模式，具體包括崗位輪換、在崗兼職、掛職、見習(xí)官等方式。

3.人才庫搭建三步曲之三：“管”

企業(yè)建立人才庫的最終目的，是在急需用人之際能夠有充足的、合格后備人才，所以人才庫必須實(shí)現(xiàn)良性的動(dòng)態(tài)管理，也就是人才庫必須保持更新和改進(jìn)，不斷增加新的后備人員，淘汰不合格的成員，以保持旺盛的“新陳代謝”能力。人才庫必須實(shí)現(xiàn)良性的動(dòng)態(tài)管理主要包括以下機(jī)制：

（1）晉升（或調(diào)動(dòng)）機(jī)制：同一個(gè)員工在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，可能適合不同的崗位，需要適時(shí)提拔或換崗；而每個(gè)崗位有人員變動(dòng)時(shí)，必須有適合的備選人員迅速補(bǔ)上。

（2）淘汰機(jī)制：企業(yè)建設(shè)人才庫容易忽視的一個(gè)問題是對培養(yǎng)的后備人才沒有建立淘汰機(jī)制，只有建立明確的人才淘汰機(jī)制才能充分調(diào)動(dòng)培養(yǎng)對象的積極性。通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化公司管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。

（3）跟進(jìn)與反饋機(jī)制：在人才培養(yǎng)開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施過程中跟蹤進(jìn)程和效果，不斷反饋，增進(jìn)內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實(shí)際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動(dòng)。

三、“蓄水養(yǎng)魚”應(yīng)注意的問題

人才庫設(shè)立的三部曲中需要解決的每個(gè)問題背后都有許多配套的機(jī)制需要建立和完善。

1.組織結(jié)構(gòu)的支持。對被培養(yǎng)對象進(jìn)行培養(yǎng)，需要提供特定的培養(yǎng)環(huán)境，這就需要組織根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)體系以及業(yè)績評價(jià)體系等做出一定的調(diào)整，以確保各種培養(yǎng)方式得以順利的實(shí)施。

2.機(jī)制的支持。在員工的發(fā)展過程中，是否配套地設(shè)計(jì)了合理的晉升機(jī)制、退休機(jī)制、替代機(jī)制、內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制、輪崗制等，這些是后備人才獲取實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，迅速上位的制度保證。

3.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。后備人才建設(shè)需要其調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)各個(gè)方面的力量來進(jìn)行推動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)能給予有效支持，只要方法得當(dāng)，工作推進(jìn)就會勢如破竹。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須站在戰(zhàn)略的高度，對后備人才儲備工作予以足夠重視，并做出高瞻遠(yuǎn)矚的方向性指示。

4.發(fā)展空間的支持。對進(jìn)入企業(yè)人才庫的員工，要建立個(gè)性化的培訓(xùn)規(guī)劃，實(shí)施個(gè)案跟蹤系統(tǒng)，一個(gè)綜合的培訓(xùn)與發(fā)展體系是在企業(yè)內(nèi)部有針對性地培養(yǎng)后備人才的重要手段。同時(shí)還要對培養(yǎng)效果及時(shí)進(jìn)行評估，才能切實(shí)地使各種培養(yǎng)方式發(fā)揮作用。

5.激勵(lì)機(jī)制的支持。后備人才激勵(lì)機(jī)制可以體現(xiàn)在薪酬、職業(yè)發(fā)展機(jī)會、培訓(xùn)、股權(quán)回報(bào)、名譽(yù)地位等方面。主要員工具備優(yōu)秀的專業(yè)技能，并且有良好的業(yè)績表現(xiàn)，就會得到獎(jiǎng)勵(lì)，如獲得更高的工資待遇、股權(quán)回報(bào)、享受到利潤分享計(jì)劃，獲得好的名譽(yù)地位以及職業(yè)發(fā)展機(jī)會等。

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