● 鄒錫武

后備人才儲(chǔ)蓄的數(shù)量和質(zhì)量直接影響企業(yè)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的主導(dǎo)地位，成為企業(yè)戰(zhàn)略保障的重要組成部分。如何與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連確立其目標(biāo)，是后備人才管理的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。

一、基于企業(yè)戰(zhàn)略的后備人才類(lèi)別目標(biāo)

A水電開(kāi)發(fā)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A公司”）是一家流域水電開(kāi)發(fā)企業(yè)，主要負(fù)責(zé)流域水電站的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)管理，公司的企業(yè)戰(zhàn)略是“創(chuàng)建梯級(jí)開(kāi)發(fā)最大的水電企業(yè)，創(chuàng)建管理水平最高的水電企業(yè)，創(chuàng)建經(jīng)濟(jì)效益最好的水電企業(yè)?！?/p>

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)A公司后備人才類(lèi)別目標(biāo)進(jìn)行如下分解：

1.規(guī)模的分解

“創(chuàng)建梯級(jí)開(kāi)發(fā)最大的水電企業(yè)”體現(xiàn)的是A公司的發(fā)展規(guī)模。公司規(guī)模大，必然需要相應(yīng)的人力資源作為支撐，后備人才目標(biāo)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略中規(guī)模目標(biāo)的分解即為“吸引、招聘與公司規(guī)模適應(yīng)的人力資源”，以滿足最大梯級(jí)開(kāi)發(fā)的需要。這是后備人才管理的總體目標(biāo)。

2.管理水平的分解

“創(chuàng)建管理水平最高的水電企業(yè)”所體現(xiàn)管理水平體現(xiàn)在兩個(gè)方面，即公司的業(yè)務(wù)管理水平和職能管理水平?！皟?yōu)秀的人成就優(yōu)秀的管理”，無(wú)論是業(yè)務(wù)管理還是職能管理，后備人才類(lèi)別目標(biāo)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略中管理目標(biāo)的分解即為 “培養(yǎng)優(yōu)秀管理人員，激勵(lì)優(yōu)秀管理人員更加卓越”，以創(chuàng)造高水平管理。

3.經(jīng)濟(jì)效益的分解

“創(chuàng)建經(jīng)濟(jì)效益最好的水電企業(yè)”體現(xiàn)的是A公司的經(jīng)濟(jì)效益。水電行業(yè)屬于資本密集型企業(yè)，人工成本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所占的比重較小，其經(jīng)濟(jì)效益好取決于兩個(gè)關(guān)鍵因數(shù)：電站低造價(jià)和電力銷(xiāo)售高收入。決定電站造價(jià)的因素的主要為電站靜態(tài)投資和財(cái)務(wù)融資成本，其中70%以上的電站靜態(tài)投在設(shè)計(jì)階段就被決定了，此時(shí)要降低電站造價(jià)，更多需要自有的電站建設(shè)管理人員對(duì)設(shè)計(jì)方案的審定和優(yōu)化以及建設(shè)過(guò)程中對(duì)成本的管控；此外，電站建設(shè)初期投資規(guī)模居大，動(dòng)輒幾十億，上百億的規(guī)模，電站所需的資金絕大部分需要從資本市場(chǎng)獲得，籌融資成本就成為決定電站造價(jià)的又一重要因素，這需要高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才未完成。

決定電力銷(xiāo)售收入的因素主要取決于售電量和電價(jià)，其中電價(jià)由于受到國(guó)家限價(jià)政策，可以通過(guò)自身影響去提高電價(jià)的可能性較小，根據(jù)公式“電力銷(xiāo)售收入＝售電量×電價(jià)”，要在電價(jià)變化不大的前提下，取得電力銷(xiāo)售收入的增加，就需要在有限資源的條件下，盡量多發(fā)電，最終就反映在企業(yè)電站生產(chǎn)人才。

通過(guò)對(duì)A公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，明確了A公司后備人才的類(lèi)別，即決定A公司未來(lái)發(fā)展將取決于兩大類(lèi)后備人才，其一為高水平的后備管理人才，其二為高素質(zhì)的后備核心技術(shù)人才，即：電站建設(shè)人才、財(cái)務(wù)管理人才和電力生產(chǎn)人才。

二、基于企業(yè)規(guī)模的后備人才數(shù)量目標(biāo)

在明確了后備人才類(lèi)別目標(biāo)后，需要對(duì)其數(shù)量目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的界定。

（一）后備管理人才的數(shù)量目標(biāo)

企業(yè)管理人才數(shù)量直接與企業(yè)規(guī)模相關(guān)，各企業(yè)均根據(jù)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和具體職能配置相應(yīng)管理人員，而決定企業(yè)后備管理人才的數(shù)量則相應(yīng)取決于兩個(gè)因素：現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模和未來(lái)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。

首先，現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模下，各部門(mén)已配置了相應(yīng)的管理人員，為保證在各管理人員因晉升、調(diào)動(dòng)、離職等原因造成崗位空缺時(shí)，能及時(shí)配置相應(yīng)的適合人員，需相應(yīng)進(jìn)行后備管理人才儲(chǔ)備?？紤]到各級(jí)管理人員的崗位價(jià)值和任職資格有差別，各級(jí)管理人才的后備數(shù)量也相應(yīng)不同。

A公司的組織機(jī)構(gòu)為一個(gè)總部，二個(gè)電廠，五個(gè)項(xiàng)目部，公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及三總師（總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師）為公司的高層管理人員，總部各部門(mén)、電廠和項(xiàng)目部的負(fù)責(zé)人為中層管理人員，下設(shè)于電廠和項(xiàng)目部下的部門(mén)負(fù)責(zé)人、值長(zhǎng)、班組長(zhǎng)、子項(xiàng)目經(jīng)理等為基層管理干部。按照上述統(tǒng)計(jì)，A公司高層管理人員7人，中層管理人員46人，基層管理人員104人，按照高層管理人員4:1，中層管理人員2:1，基層管理人員1:1的比例進(jìn)行后備，其后備管理人才的數(shù)量目標(biāo)約為204人（暫不考慮同一層級(jí)后備人才重復(fù)的情況，如同時(shí)作為兩個(gè)中層管理人員的后備人選），其中后備高層管理人才28人，后備中層管理人才92人，后備基層管理人才104人。

其次，考慮到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展規(guī)模，可能會(huì)增設(shè)組織機(jī)構(gòu)或原有部門(mén)職能和業(yè)務(wù)擴(kuò)大，需要相應(yīng)增加一定的后備管理人員。

根據(jù)A公司當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)，未來(lái)5年內(nèi)將成立一個(gè)電廠，預(yù)計(jì)需要中層管理人員4人，基層管理人員12人，按照上述比例，需再增加后備管理人才20人，其中后備中層管理人才8人，后備基層管理人才12人。

綜上，A公司5年以內(nèi)共需后備管理人才244人，其中后備高層管理人才28人，后備中層管理人才100人，后備基層管理人才116人。

（二）后備核心技術(shù)人才數(shù)量目標(biāo)

與后備管理人才類(lèi)似的，后備核心技術(shù)人才的數(shù)量同樣與企業(yè)規(guī)模相關(guān)，其需求數(shù)量集中反應(yīng)于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后對(duì)該專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員需求情況。

與后備管理人才不同的，后備核心技術(shù)人才更多與企業(yè)特定專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)相關(guān)，可以將其設(shè)定為相關(guān)自變量，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析，建立后備核心技術(shù)人才的需求方程，并結(jié)合核心技術(shù)人才離職率和企業(yè)現(xiàn)有人員計(jì)算得出后備核心技術(shù)人才需求量。

1.電站建設(shè)人才數(shù)量目標(biāo)

電站建設(shè)人才主要與擬建電站的裝機(jī)規(guī)模、工期和電站建設(shè)管理費(fèi)等因素相關(guān)，根據(jù)人員需求趨勢(shì)進(jìn)行定量分析，通過(guò)構(gòu)建電站從籌建開(kāi)始到全部竣工階段建設(shè)人才需求的預(yù)測(cè)模型，具體為：

F(X)為電站建設(shè)人才年度需求數(shù)，x為電站建設(shè)進(jìn)度(x取值為：x=年份/總工期，例如一個(gè)電站的總工期為10年，那么計(jì)算第三年的人員需求時(shí)，x的取值為3/10)；g為修正系數(shù)，根據(jù)電站前期和主體期的社會(huì)環(huán)境、自然條件和技術(shù)難度等因素確定；B為電站建設(shè)人才最高峰時(shí)段的需求數(shù)，具體可根據(jù)電站規(guī)模、電站建設(shè)管理費(fèi)、總工期和修正系數(shù)計(jì)算。

根據(jù)上述模型，可對(duì)一定期間內(nèi)的單個(gè)電站分別預(yù)測(cè)電站建設(shè)人才需求數(shù)（本文以5年作為人才預(yù)測(cè)期間，下同），橫向匯總以后，即可得出A公司未來(lái)5年電站建設(shè)人才需求為285人。A公司現(xiàn)有電站建設(shè)人才247人，近3年電站建設(shè)人才的離職率為3%，每年離職人數(shù)約為7人。

綜合可得：A公司后備電站建設(shè)人才的數(shù)量目標(biāo)為76人。

2.財(cái)務(wù)管理人才數(shù)量目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理人才與公司籌融資規(guī)模和資產(chǎn)總規(guī)模相關(guān)，通過(guò)歷史數(shù)據(jù)回歸分析，構(gòu)建對(duì)數(shù)線性函數(shù)，具體為：

G(Y)=15.96LN(y1)+3.56LN（y2）-84.9

G(Y)為財(cái)務(wù)管理人才年度需求總?cè)藬?shù)，y1是公司年度資產(chǎn)總規(guī)模（單位：億元），y2是公司年度籌資規(guī)模（單位：億元）。A公司年度資產(chǎn)規(guī)模和籌融資規(guī)模在5年內(nèi)都為遞增趨勢(shì)，根據(jù)上述函數(shù)測(cè)算，其未來(lái)第5年財(cái)務(wù)管理人才的總需求為44人。A公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理人才34人，近3年財(cái)務(wù)管理人才離職率為5%，每年離職約2人。

綜合可得：A公司后備財(cái)務(wù)管理人才的數(shù)量目標(biāo)為18人。

3.電力生產(chǎn)人才數(shù)量目標(biāo)

電力生產(chǎn)人才與電站裝機(jī)規(guī)模和機(jī)組臺(tái)數(shù)相關(guān)，以國(guó)內(nèi)同類(lèi)電廠裝機(jī)規(guī)模和機(jī)組臺(tái)數(shù)中較為領(lǐng)先的指標(biāo)作為參考數(shù)據(jù)，以其指標(biāo)平均值（0.3人/萬(wàn)千瓦和15.42人/臺(tái)機(jī)組）的最小值進(jìn)行預(yù)測(cè)，可以構(gòu)建電力生產(chǎn)人才需求測(cè)算函數(shù)，具體為：

H(Z)=MIN（0.3z1，15.42z2）

H(Z)是單個(gè)電廠電力生產(chǎn)人才需求數(shù)，z1是電廠裝機(jī)規(guī)模（單位：萬(wàn)千瓦），z2是電站機(jī)組臺(tái)數(shù)（單位：臺(tái)機(jī)組）。根據(jù)上述函數(shù)測(cè)算，A公司未來(lái)5年電力生產(chǎn)人才需求為470人。A公司現(xiàn)有電力生產(chǎn)人才197人，近3年電力生產(chǎn)人才離職率為2%，每年離職約2人。

綜合可得：A公司后備電力生產(chǎn)人才的數(shù)量目標(biāo)為293人。

綜上，A公司后備核心技術(shù)人才目標(biāo)為387人，其中后備電站建設(shè)人才76人，后備財(cái)務(wù)管理人才18人，后備電力生產(chǎn)人員293人。

三、基于企業(yè)制度的后備人才質(zhì)量目標(biāo)

較之于后備人才的類(lèi)別和數(shù)量目標(biāo)，后備人才的質(zhì)量目標(biāo)，較為明確，即滿足企業(yè)發(fā)展或崗位空缺時(shí)，能夠及時(shí)補(bǔ)充到合格的人才，但后備人才從后備到最終成為企業(yè)的合格人才，還需要一段成長(zhǎng)和歷練的過(guò)程。而后備人才在成長(zhǎng)的過(guò)程中，受到企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度的影響，要達(dá)到企業(yè)后備人才的質(zhì)量目標(biāo)，必須加強(qiáng)后備人才各項(xiàng)制度的引導(dǎo)作用，總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)的制度需做到以下四方面。

第一，選拔后備人才需要制度的公正性和公平性。通過(guò)公正、公平的制度，可以招募選拔到具備潛力的，適合企業(yè)發(fā)展的后備人才，特別是企業(yè)的后備管理人才的選拔，制度的公正性和公平性能最大范圍的選拔到優(yōu)秀的后備人才。

第二，培養(yǎng)后備人才需要制度的針對(duì)性和競(jìng)爭(zhēng)性。后備人才需要成長(zhǎng)和歷練，企業(yè)的培訓(xùn)的針對(duì)性尤為重要，對(duì)于后備核心技術(shù)人才，需要專(zhuān)題的理論和實(shí)踐培訓(xùn)進(jìn)行鍛煉；對(duì)于后備管理人才，需要進(jìn)行專(zhuān)題的管理培訓(xùn)，并結(jié)合輪崗、業(yè)務(wù)掛職等方式提升管理技巧，拓寬管理視野。同時(shí)，加強(qiáng)后備人才間的競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到互相追趕，相互促進(jìn)的作用。

第三，使用后備人才需要制度的激勵(lì)性和過(guò)程性。后備人才使用是最終目的，通過(guò)制度的激勵(lì)導(dǎo)向，可以鼓勵(lì)后備人才盡快成才；同時(shí)制度的過(guò)程性，一方面可以避免后備人才急于求成，另一方面保證后備人才經(jīng)驗(yàn)的積累，是后備人才從后備到正式上崗穩(wěn)步推進(jìn)。

最后，管理后備人才需要制度的約束性和動(dòng)態(tài)性。后備人才成為后備并非一勞永逸的，制度的約束性可以使后備人才受到更廣范圍的監(jiān)督。同時(shí)，制度的動(dòng)態(tài)性意味著優(yōu)秀的人員可以進(jìn)入后備人才的名庫(kù)中，不適合的后備人才也可能面臨淘汰或離開(kāi)。

四、基于企業(yè)人力資源職能的后備人才類(lèi)別、數(shù)量和質(zhì)量目標(biāo)的相互關(guān)系

后備人才從引入到最終使用都建立在企業(yè)人力資源的職能管理上，最終目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，需要有一套支撐的人力資源職能管理系統(tǒng)，根據(jù)其相互關(guān)系，構(gòu)建以下模型，見(jiàn)圖1。

在上述模型中，把企業(yè)后備人才管理看作一項(xiàng)房屋工程，那么后備人才類(lèi)別目標(biāo)就是房屋的基石，是人力資源工作的出發(fā)點(diǎn)；后備人才數(shù)量目標(biāo)是房屋的屋頂，是人力資源工作的目標(biāo)結(jié)果；后備人才質(zhì)量目標(biāo)是房屋的支柱和墻體，是人力資源工作的核心。人力資源的各項(xiàng)職能工作則是組成墻體的磚，在績(jī)效管理導(dǎo)向下，通過(guò)基于后備人才類(lèi)別目標(biāo)的招聘機(jī)制、基于后備人才質(zhì)量目標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制和培訓(xùn)機(jī)制以及基于后備人才數(shù)量目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制共同發(fā)揮作用以實(shí)現(xiàn)后備人才的全部目標(biāo)，最終支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

首先，基于后備人才類(lèi)別目標(biāo)的招聘機(jī)制。后備人才類(lèi)別目標(biāo)是人力資源工作的出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)后備人才類(lèi)別目標(biāo)的確定，人力資源招聘機(jī)制可以確定潛在的招聘對(duì)象并設(shè)計(jì)相應(yīng)的面試考核流程，以滿足后備人才類(lèi)別目標(biāo)的需要。

其次，基于后備人才質(zhì)量目標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制和培訓(xùn)機(jī)制。后備人才質(zhì)量目標(biāo)是人力資源工作關(guān)注的核心內(nèi)容，激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)后備人才質(zhì)量目標(biāo)的加速器，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制充分發(fā)揮后備人才的工作潛能和主觀能動(dòng)性，提升個(gè)人能力和績(jī)效，以滿足其質(zhì)量目標(biāo)的需要。同時(shí)，培訓(xùn)機(jī)制是后備人才質(zhì)量目標(biāo)的加工機(jī)，通過(guò)系統(tǒng)規(guī)范的培訓(xùn)體系可以不斷提高和完善企業(yè)現(xiàn)有人力資源的業(yè)務(wù)能力和個(gè)人素質(zhì)，滿足后備人才質(zhì)量目標(biāo)的要求。

第三，基于后備人才數(shù)量目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。后備人才數(shù)量目標(biāo)是人力資源工作結(jié)果的外在表現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)后備人才數(shù)量目標(biāo)的方向鍵，一方面及時(shí)適應(yīng)工作需要，通過(guò)相應(yīng)程序及時(shí)補(bǔ)充后備人才數(shù)量目標(biāo)的缺口；另一方面監(jiān)控后備人才數(shù)量目標(biāo)的偏移情況，適時(shí)調(diào)整和修正相應(yīng)的管理模式，保證與后備人才數(shù)量目標(biāo)的一致性。

最后，績(jī)效管理作為上述模型的指導(dǎo)思想和動(dòng)力，通過(guò)績(jī)效的引導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)，確保招聘機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的有序運(yùn)作和發(fā)揮作用，最終全面實(shí)現(xiàn)后備人才的各項(xiàng)目標(biāo)。

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