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■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

績效評價作為績效管理的核心環(huán)節(jié)，在企業(yè)運營管理中有著舉足輕重的地位。目前企業(yè)常用的人力資源績效評價體系包括：360度績效考核、平衡記分卡、目標(biāo)管理法等。這些方法因其考察角度全面、準(zhǔn)確性高而備受人力資源管理者的青睞。然而，經(jīng)過反復(fù)的實踐檢驗，傳統(tǒng)績效評價技術(shù)的弊端逐漸受到實踐者的關(guān)注。

一、傳統(tǒng)績效評價的弊端

首先，由于評價標(biāo)準(zhǔn)的不確定性，傳統(tǒng)績效評價方式關(guān)注一般特質(zhì)，而不是特定的工作行為。例如360度績效考核要求從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合評價，從上級、同事、下屬和客戶等多種信息來源進(jìn)行綜合匯總。這種方法考核角度全面，可以避免個體判斷的誤差，但由于評價者過多，評價者之間對評價標(biāo)準(zhǔn)的理解有所差異，從而導(dǎo)致評價標(biāo)準(zhǔn)不一。績效評價結(jié)果只能是籠統(tǒng)地對員工的能力、特質(zhì)進(jìn)行評價，缺乏對工作行為的點評。依據(jù)培訓(xùn)理論以及員工發(fā)展計劃理論，員工的特質(zhì)是相對穩(wěn)定的，而行為改變才是培訓(xùn)的目標(biāo)。因而，針對特質(zhì)的評價方式不利于員工的個體發(fā)展。

其次，傳統(tǒng)的績效評價只關(guān)注員工的不足，忽視員工的優(yōu)勢，引發(fā)員工的心理焦慮，造成人際關(guān)系緊張。以往的績效評價試圖發(fā)現(xiàn)員工在工作中的種種缺陷與不足，然后對工作成果進(jìn)行評定。這種方式只注重發(fā)現(xiàn)工作中的問題，而忽視員工的成就，造成員工無法形成正確的自我覺知，引發(fā)焦慮等心理問題。此外，績效評價從多個方面、多個角度對員工進(jìn)行評價，如果運用和操作不當(dāng)，可能會造成緊張氣氛，影響員工工作積極性，更為嚴(yán)重的會出現(xiàn)監(jiān)督失效、打擊報復(fù)、裙帶關(guān)系等問題，這無疑都違背了績效評價的初衷。

二、基于優(yōu)勢分析的績效評價原理

既然以往的績效評價方式存在著諸多的問題，那么是否有新的績效評價方式來彌補(bǔ)這些缺陷？隨著積極心理學(xué)、積極組織行為學(xué)的興起，研究者越來越關(guān)注積極心理、積極情緒在組織生活中的影響。Yam,O.B.與 Kluger,A.N.在積極心理學(xué)原理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)績效評價的實際需要，提出了基于優(yōu)勢分析的績效評價體系 （Strength-Based Performance Appraisal，簡稱SBPA）?；趦?yōu)勢分析的績效評價體系涵蓋了積極心理學(xué)研究的最新成果，如前饋式面談、展示最佳自我、發(fā)掘已有優(yōu)勢、雙贏模式等，結(jié)合了人力資源管理中績效評價的基本原理，形成了一套全新的全方位考察員工、組織績效的新方法。

SBPA采用前饋式面談（Feedforward Interview）的方式，幫助員工回憶以往工作中的成功經(jīng)歷并總結(jié)經(jīng)驗，與員工探討如何在以后的工作中創(chuàng)造條件發(fā)揮自身優(yōu)勢并再次取得成功。在評價過程中，評價者和員工需要共同努力，營造良好的溝通氛圍，讓員工暢所欲言。但SBPA并不刻意回避員工工作中消極的工作經(jīng)歷和感受，相反，評價者需要和員工一起討論在今后的工作中如何避免這些消極的行為及態(tài)度。

一項針對采用SBPA的企業(yè)研究表明：49%的員工認(rèn)為它有助于增強(qiáng)工作動機(jī)，改善工作績效；19%的員工認(rèn)為有助于設(shè)立合理的工作期望和要求；12%的員工認(rèn)為有助于了解其需要；9%的員工認(rèn)為有助增強(qiáng)企業(yè)文化；7%的員工認(rèn)為有助于加強(qiáng)彼此間的合作，僅有9%的員工認(rèn)為沒有任何效果。可見，SBPA確實能夠有效地解決現(xiàn)有績效評價方式的困境，更好地對員工、組織績效進(jìn)行評價，加強(qiáng)組織的管理水平。

三、基于優(yōu)勢分析的績效評價原則

應(yīng)用SBPA時需要遵循以下四個原則：

1.SBPA最終目的是為了提高組織的績效和業(yè)績。傳統(tǒng)績效評價方法雖然也希望通過提高員工的績效的方式提高組織績效，但其評價方式容易引起員工之間的惡意競爭，反而有損組織績效目標(biāo)的實現(xiàn)。而SBPA注重聚合并分享員工的成功經(jīng)驗，增強(qiáng)員工的工作積極性和組織凝聚力，從而更有利于提高組織績效。

2.SBPA積極關(guān)注員工的優(yōu)勢，明晰員工工作中存在的問題，將積極情緒與消極情緒比例控制在3:1左右。在SBPA中管理者采用前饋式面談與員工共同回憶其成功經(jīng)歷，處于積極情緒體驗的員工更容易接受評價者消極但重要的反饋。而根據(jù)自我控制理論（Self-regulation Theory），體驗到的積極和消極情緒比例為3:1時，可以最大化激活個體的閾限。在講述了自己三個成功經(jīng)歷之后，評價者可就一個員工經(jīng)歷的消極情緒進(jìn)行反饋，此時員工會較容易接受評價者意見，引起反思，并在日后工作中改變想法和行為。

3.SBPA不僅關(guān)心員工現(xiàn)有的優(yōu)勢，還積極地開發(fā)員工的潛在優(yōu)勢和潛能。評價者幫助員工找出取得成功的原因，發(fā)現(xiàn)其自身優(yōu)勢，有利于提高員工的自尊和快樂感，而快樂的員工創(chuàng)造力更強(qiáng)，且積極的情緒會促進(jìn)成功。評價者在傾聽員工的講述時要注意挖掘員工的潛在優(yōu)勢，鼓勵員工在以后工作中刻意地去發(fā)揮潛能，取得更好的成績。

4.建立組織記憶（Organizational Memory）記錄優(yōu)勢分析績效評價的全過程。組織記憶是專門為員工設(shè)置的記錄其取得成功原因的資料，員工可以從以往的經(jīng)歷中獲得經(jīng)驗，促進(jìn)其改進(jìn)行為和態(tài)度。對組織記憶進(jìn)行分析，可以總結(jié)該員工獲取成功的主要原因，進(jìn)而明確組織文化和組織戰(zhàn)略影響員工取得成功的程度。另外，將員工實際績效的提高與組織績效計劃作對比，為組織戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)，并且在員工中分享組織記憶，有利于提高員工士氣和工作積極性。

四、具體的操作流程

基于優(yōu)勢分析的績效評價技術(shù)需要按照標(biāo)準(zhǔn)化的程序進(jìn)行。本文結(jié)合A公司銷售人員的績效評價案例詳細(xì)闡述基于優(yōu)勢分析的績效評價技術(shù)的具體操作流程以及需要注意的問題。

在績效評價全面開展之前，需要注意與人力資源管理部門，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建立良好的合作關(guān)系?；趦?yōu)勢分析的績效評價技術(shù)對企業(yè)原有的評價體系、評價方案進(jìn)行全面變革，獲得高層管理者的許可與支持才能保障項目方案的順利實施。此外，高層領(lǐng)導(dǎo)對公司組織架構(gòu)、現(xiàn)存問題認(rèn)識深刻，有助于將基于優(yōu)勢分析的績效評價技術(shù)流程進(jìn)行必要的調(diào)整，使其適應(yīng)組織的要求。與高層管理團(tuán)隊溝通后，A公司先對銷售經(jīng)理進(jìn)行前饋式面談的培訓(xùn)，使其能夠掌握訪談以及積極聆聽的技巧。

第一步，召開訪談會議?？冃гL談會議由管理者和員工共同召開。該訪談會議按照內(nèi)容分為兩個部分：前饋式面談(The Feedforward Interview，簡稱FFI)和自我展現(xiàn)反饋（Reflected Best Self Feedback，簡稱RBSF)。在前饋式面談階段，管理者引導(dǎo)員工分享其工作中的成功經(jīng)歷；訪談過后，要求員工記錄影響其成功經(jīng)歷的各種前提條件。自我展現(xiàn)反饋階段，管理者首先需要回憶員工在以往的工作中給自己留下的深刻印象，或者對員工最為滿意的一件事；然后管理者詳細(xì)向員工講述，包括事件發(fā)生的時間以及哪些方面留下了深刻的印象；最后，管理者要肯定員工在工作中的成就以及做出的貢獻(xiàn)。在A公司業(yè)務(wù)員績效評價的案例中，銷售經(jīng)理與員工進(jìn)行面談，分享員工在以往銷售工作中的成功經(jīng)歷，并要求員工列出所有可能導(dǎo)致該經(jīng)歷出現(xiàn)的前提條件。隨后，銷售經(jīng)理詳細(xì)地列出每位銷售人員在以往的工作中給自己留下的深刻印象或最為滿意的一件事，并肯定員工對部門銷售業(yè)績的貢獻(xiàn)，鼓勵員工繼續(xù)努力。

表1 銷售人員前饋式問卷

第二步，填寫前饋式問卷。在訪談過后，員工需要填寫專門的前饋式訪談問卷，而管理者需要根據(jù)訪談?wù)韱T工的前饋式訪談提綱以及自我展現(xiàn)反饋的書面報告。隨后，管理者與員工共同評估哪些條件引發(fā)了員工工作中的成功經(jīng)歷。評估主要圍繞兩個方面進(jìn)行：一方面，評估每個可能因素影響成功經(jīng)歷重要程度；另一方面，評估每一可能因素在工作現(xiàn)狀中的出現(xiàn)頻率。最后，管理者、員工共同思考如何創(chuàng)造條件使員工始終處于成功經(jīng)歷的狀態(tài)。此外，管理者與員工可以考慮如何避免在工作中出現(xiàn)不良行為。比如在A公司銷售人員績效評價中，銷售人員需要完成銷售人員前饋式訪談問卷（見表1）。在員工列出盡可能多的影響因素之后，銷售經(jīng)理與員工一起評定該因素的影響程度，以及工作現(xiàn)狀。根據(jù)問卷中第三列分?jǐn)?shù)減去第二列的分?jǐn)?shù)，作為該因素需要改善的迫切程度得分。得分越高，表明這個方面的因素越需要注意，在日后的工作提升空間也就越大。最后，銷售經(jīng)理與員工分析工作中需要注意的問題，避免在工作中出現(xiàn)差錯。

第三步，基于優(yōu)勢分析的評估以及目標(biāo)達(dá)成。在這個階段，管理者在整合了訪談報告以及前饋式問卷的測量結(jié)果之后，與員工共同分析工作中的優(yōu)勢以及如何將優(yōu)勢拓展到其他的工作情境中去。人們都生活在自我感知的世界里，如果員工的自我感知越積極，他們在工作中的表現(xiàn)越出色。因此，管理者需要與員工一起發(fā)現(xiàn)員工工作中的優(yōu)勢，為員工營造成功經(jīng)歷的前提條件。此外，管理者可以按照3：1的反饋原則，提出3個優(yōu)勢的同時，反饋1個需要注意的問題，這樣可以保證發(fā)展優(yōu)勢的同時預(yù)防問題的出現(xiàn)。在A公司的銷售人員績效評價中，銷售經(jīng)理與員工共同發(fā)現(xiàn)其工作優(yōu)勢，填寫優(yōu)勢分析問卷（見表2）。此后，由銷售經(jīng)理協(xié)助員工一起分析其成功經(jīng)歷中這些優(yōu)勢是否得到展現(xiàn)以及展現(xiàn)的程度，此外還要共同評價員工的優(yōu)勢在現(xiàn)在工作狀況中是否存在，對優(yōu)勢展現(xiàn)程度進(jìn)行詳盡分析。通過優(yōu)勢分析，可以幫助員工重新建構(gòu)對自我價值的認(rèn)識，從而對自己提出更高的期望。當(dāng)然，除了優(yōu)勢分析外，銷售經(jīng)理還需要提醒員工工作過程中存在的不足，向員工認(rèn)真、誠懇的提出其工作行為方式中的問題，優(yōu)勢分析與不當(dāng)行為反饋的比例在3：1左右。最后，銷售經(jīng)理與員工一起為今后一段時間的工作設(shè)置合理的目標(biāo)。

第四步，創(chuàng)建積極的組織愿景。該步驟的主要目的是建立起組織優(yōu)勢。建立組織集體效能感是增強(qiáng)個人優(yōu)勢最簡單的方式。建立積極的組織愿景包括以下三個方面：將組織優(yōu)勢運用到新的領(lǐng)域；發(fā)掘組織中那些未被多數(shù)員工認(rèn)可的優(yōu)勢資源；將尚未運用的組織優(yōu)勢重新發(fā)掘。在A公司的銷售人員績效評價的方案中，銷售經(jīng)理需要幫助員工樹立較強(qiáng)的組織效能感，從而增強(qiáng)個人成就感。銷售經(jīng)理從幫助員工探討新的領(lǐng)域或到新的銷售區(qū)域發(fā)展，請一些業(yè)績優(yōu)秀的員工分享銷售經(jīng)驗，發(fā)掘團(tuán)隊的優(yōu)秀新人等多方面入手，幫助員工樹立起積極的組織愿景，將這些優(yōu)勢內(nèi)化到員工的自我感知，從而提升員工的績效。

表2 銷售人員優(yōu)勢分析問卷

第五步，舉行前饋式小型慶祝會。在該階段，A公司人力資源部邀請銷售經(jīng)理、員工以及家屬舉行小型的前饋式慶祝晚會。會前，銷售員工需要準(zhǔn)備深受觸動的一段工作經(jīng)歷。在慶祝會上，所有與會人員一同分享這些鼓舞人心的成功經(jīng)歷，一起感受組織中的積極力量。邀請家屬參與到前饋式小型慶祝會，既可以使員工感受到自己受到公司的重視，也可以加深家屬對員工工作的認(rèn)識，獲取更多來自家庭的支持。

第六步，舉行績效面談。在前面五個步驟施行半年后，再次舉行前饋式的績效面談。A公司人力資源部、銷售經(jīng)理與員工一起評估這半年來的目標(biāo)實行狀況，評價員工在銷售業(yè)績、工作行為方面取得的進(jìn)步。訪談過后，記錄訪談結(jié)果，形成績效評價報告。

五、討論

基于優(yōu)勢分析的績效評價技術(shù)關(guān)注員工在工作生活中的優(yōu)勢，有助于良好員工關(guān)系形成以及組織目標(biāo)實現(xiàn)，但該評價方式在實際應(yīng)用中仍然有不足。

首先，該方法以員工的優(yōu)勢作為評價起點，不易發(fā)現(xiàn)工作中的問題；盡管基于優(yōu)勢分析的績效評價可考慮到了員工在工作中出現(xiàn)的問題，但關(guān)注的重心依然在優(yōu)勢，而非問題。這將導(dǎo)致員工忽視自己的存在的缺陷與不足。

其次，該方法比傳統(tǒng)評價方法費時，不利于企業(yè)效益的短時間提升。從企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益角度而言，基于優(yōu)勢分析的績效評價技術(shù)與傳統(tǒng)評價技術(shù)相比，無法短時間大幅度的改善員工的行為和提升組織績效，但從長遠(yuǎn)的角度講，基于優(yōu)勢分析的績效評價體系則有其無可比擬的優(yōu)勢，員工的優(yōu)勢一旦形成，則會成為企業(yè)發(fā)展的持有的動力。

再次，對評價者的技術(shù)要求較高?；趦?yōu)勢分析的績效評價主要在評價者與員工之間通過面談的形式進(jìn)行，因而評價者的個人素質(zhì)對績效評價的成敗有著關(guān)鍵的作用。評價者除了需要具備專業(yè)的人力資源管理知識，還需要具有心理學(xué)背景，有足夠的親和力，能夠在短時間內(nèi)與員工建立良好關(guān)系，需要引導(dǎo)員工敞開心扉暢談起成功經(jīng)歷，分享影響其成功因素，制定其個人發(fā)展目標(biāo)。對評價者的專業(yè)素質(zhì)有著較高的要求，也影響了基于優(yōu)勢分析技術(shù)在實踐中運用。

另外，由于在績效評價的整個過程中，需要管理者與員工之間的多次默契溝通，營造良好上下級關(guān)系，這跟實際有一定的差距。在我國當(dāng)前的情境下，管理者采用恩威并施的策略，刻意與下屬保持一定距離的方式來維護(hù)自己的權(quán)威。此外，由于社會文化的影響，員工往往不愿意展示自己工作中的優(yōu)勢。

因此，基于優(yōu)勢分析的績效評價技術(shù)尚不能完全取代已有的傳統(tǒng)評價技術(shù)，但可以補(bǔ)充傳統(tǒng)技術(shù)的許多不足。為提高組織績效，企業(yè)可以視各自具體情況決定采用基于優(yōu)勢分析的績效評價技術(shù)的部分程序與傳統(tǒng)方式結(jié)合進(jìn)行績效評價。隨著積極心理學(xué)的發(fā)展，人們開始對幸福感、主觀體驗、積極情緒等方面予以越來越多的關(guān)注，無疑將為基于優(yōu)勢分析的績效評價技術(shù)的發(fā)展提供了新的契機(jī)。

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