石丹 楊澍 張黎

當(dāng)馬云“揮淚斬馬謖”、衛(wèi)哲等阿里巴巴高管們因“欺詐門”引咎辭職、阿里巴巴用價(jià)值觀去解決價(jià)值觀問題的時(shí)候，我們不禁要問：這是解決價(jià)值觀問題的辦法嗎?易凱資本首席執(zhí)行官王再更是在微博上表示：如果阿里巴巴的價(jià)值觀連衛(wèi)哲這個(gè)層面的人都不能領(lǐng)會和執(zhí)行，這又說明了什么問題?

無獨(dú)有偶，就在不久之前，Dior傳來消息，其創(chuàng)意總監(jiān)John Galliano也遭遇“被辭職”，公司發(fā)布公告說因?yàn)檫@位偉大的設(shè)計(jì)師與公司的長期核心價(jià)值觀不符，并在公告之后令公司上下不再提及此事。

“價(jià)值觀不符”成為公司解聘高級管理人才的主要外交辭令之一。但用價(jià)值觀去解決價(jià)值觀的問題，未免顯得因情廢食。既然不符為什么當(dāng)初還要選擇他呢?既然選擇了為什么說辭就辭了呢?如此大的變動(dòng)對公司的損傷又如何計(jì)算呢?

常識告訴我們，當(dāng)組織中出現(xiàn)問題并引發(fā)分歧的時(shí)候，價(jià)值觀是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)?？墒?，當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了問題的時(shí)候，企業(yè)要如何面對和解決?

本期商學(xué)院課堂，我們邀請到了IBM(中國)運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問白立新、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企、№戰(zhàn)略與政策系教授吳維庫、中歐國際工商學(xué)院人力資源與組織管理研究中心主任楊國安、凱洛格咨詢資深副總裁王玥共同探討此問題。

價(jià)值觀遭遇的挑戰(zhàn)

什么是價(jià)值觀?

自立新：價(jià)值觀就是一個(gè)導(dǎo)航儀。

王玥：當(dāng)事物出現(xiàn)矛盾或者沖突的時(shí)候的判定標(biāo)準(zhǔn)。

吳維庫：價(jià)值觀是共同的行為標(biāo)準(zhǔn)。制度是約束行為的規(guī)范，價(jià)值觀則是約束思想的規(guī)范。企業(yè)則是價(jià)值觀彼此認(rèn)同的人聚集到一起并且實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺。

組織文化方面著名的學(xué)者埃德加·亨利·沙因在談?wù)摻M織文化中提到過價(jià)值觀?！皟r(jià)值觀強(qiáng)調(diào)的是‘應(yīng)該，而不是‘實(shí)際。只有某種價(jià)值觀產(chǎn)生了實(shí)際效果，而且持續(xù)發(fā)揮作用，它才能逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樾拍詈图僭O(shè)。當(dāng)價(jià)值觀被團(tuán)體成員認(rèn)為理所當(dāng)然的時(shí)候，并進(jìn)入無意識狀態(tài)，習(xí)慣成自然，就能起到指導(dǎo)團(tuán)體成員怎樣去處理相關(guān)問題的作用，成為組織的準(zhǔn)則和精神力量。如果大家所信奉的價(jià)值觀與文化的基本假設(shè)是一致的，那么將能大大提高企業(yè)的凝聚力?！?/p>

盡管各位專家對價(jià)值觀的具體定義不同，但核心相近，即價(jià)值觀是一種標(biāo)準(zhǔn)，用以判斷方向與是非?？梢坏┊?dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)出了問題，我們要怎么辦?

事實(shí)上，價(jià)值觀問題正隨著中國社會和企業(yè)的飛速發(fā)展而面臨著巨大的挑戰(zhàn)。吳維庫教授認(rèn)為：“‘……用人不疑，疑人不用，是儒家思想成為價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)下的用人辦法。但現(xiàn)在價(jià)值觀多元，每個(gè)人都有自己判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)。所以，老板的價(jià)值觀有時(shí)候很難貫徹到中高層腦袋里?！绷硗猓髽I(yè)的高速發(fā)展導(dǎo)致的價(jià)值觀稀釋也是重要問題?！拔覀兒芏嗥髽I(yè)擴(kuò)張的速度太快了?！蓖醌h說，“擴(kuò)張?zhí)炀蜎]有足夠嚴(yán)格的選人程序和足夠成熟的沉淀過程，你看阿里巴巴才10年，從以前十幾個(gè)人變成現(xiàn)在的數(shù)萬人，這種成長速度怎么夠保征價(jià)值觀不被稀釋?那是絕絕不可能的?！?/p>

當(dāng)然，很多時(shí)候企業(yè)的發(fā)展速度是被市場推著走的。例如，2001年到2006年是阿里巴巴神話般的6年。馬云率領(lǐng)他的阿里巴巴運(yùn)營團(tuán)隊(duì)匯聚了來自全球220個(gè)國家和地區(qū)的1000多萬注冊網(wǎng)商，每天提供超過810萬條商業(yè)信息，成為全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)。到2006年，阿里巴巴超越搜狐和新浪，成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司?！叭绻悴桓@個(gè)速度的話，你可能就會被淘汰。這是一個(gè)永恒的矛盾，這就是企業(yè)成長。在這種矛盾中成長，一種方式就是企業(yè)要做得很謹(jǐn)慎。為什么好多企業(yè)不愿意上市，原因之一就是這個(gè)。它不愿意變成玻璃魚缸里的金魚，被市場推著走，而更愿意按照自己的價(jià)值觀意愿去做。另一種方式就是動(dòng)態(tài)地吸收和調(diào)整。很多企業(yè)是希望快速擴(kuò)張的，其背后是欲望驅(qū)動(dòng)的。欲望驅(qū)動(dòng)時(shí)，和諧價(jià)值觀必然會遇到挑戰(zhàn)和稀釋，那你能不能動(dòng)態(tài)地吸收和調(diào)整，這就是考驗(yàn)?zāi)阋淮淮?jīng)營者能力的問題了。也許你現(xiàn)在的經(jīng)營者和你的創(chuàng)始人經(jīng)營就不一樣了，要看看哪些還能傳承、哪些還能調(diào)整?！蓖跞跆岢隽藘牲c(diǎn)解決的辦法。

問題出在前三排根源就在主席臺

如同王冉在微博上對馬云等阿里巴巴高管的詰問，如果高層的價(jià)值觀都出了問題，那根源是不是就是創(chuàng)始人了呢?“企業(yè)創(chuàng)始人或者說最高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對企業(yè)的價(jià)值觀負(fù)責(zé)，他們是船長?！卑琢⑿碌囊痪湓捄苡幸馑?，“問題出在前三排，根源就在主席臺。員工其實(shí)是一面鏡子，他們反映出來的問題就是老板的問題。如果老板能有這樣的自省，他會去考慮是不是自己做事的方法不對、價(jià)值觀判斷出了問題?！?/p>

一直以來，空降高管在價(jià)值觀與創(chuàng)始人的一致性就不斷地遭遇挑戰(zhàn)。

弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院薩拉斯·薩拉斯瓦西(Saras Sarasvathy)在2月的《INC》上把杰出的創(chuàng)業(yè)家比喻為鐵血主廚：不管丟給他們什么食材，也不管要求他們運(yùn)用手上既有的食材做出什么菜，他們都能做出來。成功的職業(yè)經(jīng)理則是中規(guī)中矩的廚師。別人要求他們做出哪道菜，他們才出門購買需要的食材，最后以最精打細(xì)算、最有效率的方法，把那道菜完美烹煮出來。夢想驅(qū)動(dòng)和利益驅(qū)動(dòng)成了創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人在價(jià)值觀上最本質(zhì)的不同，也演繹出很多創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的“恩怨情仇”。據(jù)曾在阿里巴巴集團(tuán)工作過的員工說，衛(wèi)哲難以完全擺脫“局外人”的身份。盡管馬云經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，阿里巴巴集團(tuán)的長期愿景比短期業(yè)績更為重要，但大家還是覺得衛(wèi)哲更注重短期利潤。一位曾擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)高管的人士說，阿里巴巴的創(chuàng)始人仍在以一種非常具有創(chuàng)業(yè)精神的氣質(zhì)經(jīng)營著企業(yè)。這種風(fēng)格和衛(wèi)哲以前待過的大公司非常不同。這也許注定了馬云和衛(wèi)哲可能會是很好的朋友，但無緣做長久的搭檔。

但空降職業(yè)經(jīng)理人是目前企業(yè)人力資源管理最常用的手段之一，也是解決企業(yè)用人之急的最有效的辦法。企業(yè)應(yīng)該在選人、育人等流程方面做些什么能更大程度上改變這種看起來有些“對立”的價(jià)值觀問題呢?

挑選合適的人這是大家首先能想到的主張。“稻盛和夫和杰克·韋爾奇說過同一句話，在選擇干部的時(shí)候，價(jià)值觀是第一位的。有些行業(yè)企業(yè)可能感受到自身行業(yè)或者企業(yè)有可能在不久之后遭遇價(jià)值觀危機(jī)，揮淚斬馬謖，但是他們之前是否真正依照正確的價(jià)值觀去做，我們并不知道?！卑琢⑿抡f。

楊國安則認(rèn)為內(nèi)部培養(yǎng)最安全，“大學(xué)畢業(yè)或者有短暫的其他公司二作經(jīng)驗(yàn)的人的可塑性更強(qiáng)。其實(shí)，阿里巴巴的彭蕾就是一個(gè)典型。她是18個(gè)創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在擔(dān)任支付寶的CEO。如果需要空降，我認(rèn)為從這樣兩個(gè)辦法去考察是否合適：較長時(shí)間的觀察；看其工作的公司文化是否與本公司文化一致?！蹦敲矗嚅L時(shí)間合適?楊國安的建議是新引人的人不

妨先從公司的二把手開始，比如副總經(jīng)理的職務(wù)大概3～5年。比如現(xiàn)任宏碁總裁吉安弗蘭克·蘭奇(GianfraneoLanei)是意大利人，從1997年加入宏碁開始一直到擔(dān)任CEO職務(wù)用了接近10年的時(shí)間。

詹姆斯·庫澤斯&巴里·波斯納的主張

組織的招募和雇傭程序?qū)訌?qiáng)和維持共同的價(jià)值觀很重要。組織必須吸引那些至少已認(rèn)同其某些關(guān)鍵價(jià)值觀并且有可能滿足工作需求的員工。在修訂其著作、《美國百佳公司工作指南》、(The 100 Best Companiesto Work for血America)時(shí)，羅伯特·利弗林(Robert Levering)指出，人們?nèi)找嫫惹械貙ふ业牟粌H僅是工作，還包括其文化與自身價(jià)值觀相致的公司。此外，他推斷，最佳公司也在尋找適合公司而不是工作的人才。

在瑞侃公司(RaychemCorporation)任職30年的該公司主席兼CEO保羅·庫克稱，他最重要的工作之

自始至終都是尋找合適的人才，這就是意味著要了解他們的思維方式、他們的思想內(nèi)容、他們的激勵(lì)因素以及他們處理問題的方式。瑞侃公司的高層花了大量的時(shí)間和精力(庫克估計(jì)他自己花了20％的時(shí)間)在招募、培訓(xùn)和面試上。

宣貫，再宣貫在吳維庫看來，一把手的宣貫不能少?！俺赡耆瞬灰妆桓淖?，但你的宣貫是可以調(diào)整他的心態(tài)和態(tài)度的。你會說，成年人的思維定式已經(jīng)形成。但其實(shí)不足每個(gè)人都能把問題看透徹的，這時(shí)候的老板更像一個(gè)教育家，幫他看清一些事情。老板不僅要是一個(gè)好的商人，還應(yīng)該是好的教育家，比如柳傳志就說‘搭班子、帶隊(duì)伍?！眳蔷S庫說，“思想決定行為、行為決定習(xí)慣、習(xí)慣決定性格、性格決定命運(yùn)?！?/p>

楊國安教授則認(rèn)為：“如果公司決定了要內(nèi)部培養(yǎng)，那么內(nèi)部培養(yǎng)的機(jī)制就要很強(qiáng)。”類似于GE這樣的公司，歷任的CEO幾乎全部都是內(nèi)部培養(yǎng)的，沒有空降兵，那么公司用人機(jī)制的大前提就是內(nèi)部人才培養(yǎng)的機(jī)制要很強(qiáng)。

很多新人剛加入公司會苦于無人指導(dǎo)，或者經(jīng)常能聽到的抱怨是自己沒有遇上一個(gè)好的老板，對此楊國安教授的看法是，個(gè)人的主管雖然也很重要，但培養(yǎng)人才不單是哪個(gè)主管的事，而是整個(gè)公司的氛圍。培養(yǎng)人才光靠某個(gè)培訓(xùn)I或者某個(gè)人的影響是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，“公司要像一個(gè)‘大染缸，需要對人才進(jìn)行耳濡目染的熏陶”在楊國安看來，不僅某個(gè)人才的個(gè)人主管做事風(fēng)格要與公司文化一致，整個(gè)公司上下都要一致，從員工剛踏入公司的大門開始就要影響到他的做事風(fēng)格，特別對于很多人來說第一份工作尤為重要，因?yàn)槌醭雒]的年輕人在沒有任何經(jīng)驗(yàn)的前提下大多會模仿自己主管的做事風(fēng)格，因此人才的價(jià)值觀的培養(yǎng)是個(gè)系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。

詹姆斯·庫澤斯&巴里·波斯納的主張

共同的價(jià)值觀也可以通過員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃予以強(qiáng)化。例如，松下公司的白領(lǐng)員工在上崗前6個(gè)月要參加文化精神培訓(xùn)，以幫助其建立共同的愿景和價(jià)值觀。他們學(xué)習(xí)公司的信條如何將其轉(zhuǎn)化到日常行為和運(yùn)營決策中。事實(shí)上，聯(lián)合利華花在培訓(xùn)上的時(shí)間和金錢與研發(fā)一樣多，這不僅是因?yàn)榍罢呔哂刑嵘寄芘c知識的直接效果，而且還因?yàn)榕嘤?xùn)在灌輸價(jià)值觀和共同愿景中具有重要作用。

晉升還是“近”“升”白立新認(rèn)為：“企業(yè)中的每個(gè)事情都在體現(xiàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，特別是在業(yè)務(wù)拓展、員工發(fā)展等與價(jià)值觀密切相關(guān)的問題上，就是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀是否到位以及順利傳承的時(shí)候。一個(gè)在大家眼中都很不地道的人，因?yàn)樗麡I(yè)績挺好，老板就提拔他，這意味著什么?意味著老板放棄了價(jià)值觀。一個(gè)高管整頓企業(yè)的員工隊(duì)伍，把有欺阼行為的人清除出去，由此影響到了業(yè)績，老板最終開除了這個(gè)高管，這意味著老板容忍小偷和騙子的存在?！薄氨热缭跁x升這件事情上，中層的管理者有本位主義或者任人唯親的行為出現(xiàn)，而老板又沒能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止，這必然會導(dǎo)致價(jià)值觀的變形?！眳蔷S庫說，“那么，企業(yè)在晉升流程上是不是可以有一些改進(jìn)。比如，把是否培養(yǎng)了繼任者作為晉升的標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是業(yè)績。再比如，適當(dāng)介入這位準(zhǔn)晉升者招聘、面試他下屬的過程中，看他招聘、面試到的人的潛質(zhì)是否在他之上?這樣既能做到防微杜漸，也能傳承價(jià)值觀?！?/p>

個(gè)人價(jià)值觀的形成不僅與公司從上到下的管理層風(fēng)格有關(guān)，與員工個(gè)人的價(jià)值觀也有關(guān)聯(lián)，個(gè)人價(jià)值觀跟企業(yè)文化最接近的人最容易得到晉升，不適合的人會隨著企業(yè)的發(fā)展慢慢被淘汰。如何判斷價(jià)值觀是否與公司一致?楊國安建議的做法是采用360度的反饋，多角度、多層次地收集盡可能詳細(xì)和客觀的信息，讓主管更加了解別人如何看待他本人的行為和價(jià)值觀是否與公司的要求一致。

詹姆斯·庫澤斯&巴里·波斯納的主張

誰該得到晉升的問題是決定人們是否相信共同的價(jià)值觀的重大作用的另

個(gè)關(guān)鍵因素。僅僅依據(jù)技術(shù)能力而做出的晉升決策會破壞對共同的價(jià)值觀的信奉的風(fēng)險(xiǎn)。晉升應(yīng)該同時(shí)反映員工信奉公司價(jià)值觀的程度及其技術(shù)能力。在李維斯公司及其他具有牢固價(jià)值觀的公司里，每年對高管的評價(jià)是以他們對公司價(jià)值觀的支持程度為標(biāo)準(zhǔn)的。例如，為了確定員工認(rèn)識到李維斯公司文化的重要性，三分之一的管理者獎(jiǎng)金取決于他們的愿景管理能力——管理的方式高于管理的內(nèi)容。李維斯公司的CEO羅伯特·哈斯說：“在公司的某些領(lǐng)域中，價(jià)值觀更受重視，人們不敢忽視它。它是真實(shí)的，如果對員工苛刻和愿景管理的得分較低，則意味著還需要改進(jìn)，不管賣出去多少褲子。”

別讓考核成“烤核”現(xiàn)在，業(yè)績似乎成了唯一考核經(jīng)理們的標(biāo)準(zhǔn)，也讓很多經(jīng)理人被“烤”得變了形。吳維庫甚至懷疑大規(guī)模引入考核，是不是外國人送給中國的定時(shí)炸彈。“殘酷的考核正在摧毀未來。”吳維庫說，“它直接導(dǎo)致了人的短視?！眳蔷S庫給老板們一個(gè)解決的辦法，就是練就“陽光心態(tài)”——這是一種與環(huán)境相適應(yīng)的積極心態(tài)。它是善待員工、善待環(huán)境。它平和、溫暖、向上。它是讓老板們帶著良知和好心情去競爭。同時(shí)，老板們也需要用一些外力打破中高層管理者的思維定式，比如給他們一些不受打擾的思考時(shí)間、一些出門進(jìn)修學(xué)且思的時(shí)間，而不是把他們變成為業(yè)績所困的“困獸”。

在白立新看來，按良知、正確的價(jià)值觀做事其實(shí)沒有想象中那么難。比如搞運(yùn)輸就必須要超載，做賓館就一定要其他的服務(wù)，并不是一定要這樣做，只是這些東西已經(jīng)注入到我們的潛意識中，所以就不動(dòng)腦子去想其他的辦法。劣幣驅(qū)逐良幣并不是讓我們自己成為劣幣的理由。我們可以找到適合自己生存的方法?；蛟S短期之內(nèi)發(fā)展沒有那些耍手段的人大，但是只要用正確的價(jià)值觀，你的道路會越走越寬廣。再次回到稻盛和夫，他就是個(gè)很好的例子。在過去的18年，日本GDP年復(fù)合增長率是0.4％，而我們是10.4％，那是什么樣的環(huán)境?競爭只會越來越激烈，而客戶也會越來越苛刻，不修正價(jià)值觀顯然是不行的。

別指望把價(jià)值觀寫進(jìn)制度

自立新告訴我們，稻盛和夫說過一句話：人心像水，制度則是竹籃。竹籃編得再密，最后還會是一場空?！靶摹钡膯栴}還要靠“心”去解決，只有你創(chuàng)業(yè)者本身，你有正知正見、你有定力，并在每一件事情上把它們展現(xiàn)出來的時(shí)候，價(jià)值觀才能夠貫徹和傳承下去。否則，制度是制度，老板還是依然故我，大家會按照老板的方式做，還是按照制度的方式做?

制度是明規(guī)則，它只影響我們行為的20％，而我們80％的行為是受到潛規(guī)則的影響大家心知肚明，老板是怎樣的，老板做事總有些undertable的東西，所以員工也會用undertable的方式應(yīng)對。

制度確實(shí)需要，但是不要指望把價(jià)值觀寫進(jìn)制度，人們就會照著去做。柳傳志說過，以身作則不是影響他人的重要手段，而是唯一手段。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、一個(gè)管理者，要把自己的價(jià)值觀貫徹下去，唯一的手段的就是你自己。

“不過無論如何，價(jià)值觀問題被關(guān)注并且熱議是個(gè)好事?！卑琢⑿抡f，“這是很讓人欣慰的回歸，原來‘執(zhí)行被談得很多，那是企業(yè)家們都認(rèn)為自己的想法和戰(zhàn)略已經(jīng)很完美，很多企業(yè)家開始意識到問題并不完全出在執(zhí)行，也就是做事的能力上，而是出在做事的標(biāo)準(zhǔn)上，出在‘我身上。大家有這樣的認(rèn)識，說明我們越來越接近問題的根源?！?/p>

注：文中“詹姆斯·庫澤斯＆巴里·波斯納的主張”均摘自《信譽(yù)》(電子工業(yè)出版社出版發(fā)行)。作者詹姆斯·庫澤斯系美湯姆·彼得斯公司的榮譽(yù)退休主席、美國圣克拉拉大學(xué)列維商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心特聘教授；巴里·波斯納系美國圣克拉拉大學(xué)列維商學(xué)院院長。