Paul Rogers Alan Bird Lori Flees 陸建熙

馬士基公司想要發(fā)力中國航運業(yè)務，而他們面臨的一大障礙是。為了贏得中國新興市場，公司需要可靠的內(nèi)部物流體系將商品從不斷發(fā)展的中西部經(jīng)濟中心運送到華南和華東的港口。如果沒有管理這些運營的合適人選，馬士基的整個戰(zhàn)略都將岌岌可危。問題是明顯的。解決方向也依稀可見——找到這些人才。而方法在哪兒呢?

領導力供給，亦稱“人才戰(zhàn)”，是每個高管都面對的長期挑戰(zhàn)。首席執(zhí)行官和其他領導投入大量時間和資源發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才，并在整個組織的關鍵崗位部署人才。但招聘和挽留工作、培訓項目等常規(guī)方法通常只不過是避免公司出局。盡管這些方法必不可少，但難以讓組織從競爭中脫穎而出。而且糟糕的是，它不足以幫助組織應對迅速拓展新市場等嚴苛的挑戰(zhàn)。

貝恩公司發(fā)現(xiàn)，更有效的方法是從完全不同的角度即決策的角度處理人才問題。本質(zhì)上，任何組織的績效都取決于決策效力。保持高績效的組織迅速制定正確的決策并執(zhí)行到位。它們知道哪些決策對創(chuàng)造價值最重要，并確保那些決策受到應有的重視。研究表叫，決策效力與財務業(yè)績密切相關。

聚焦決策讓高管可以從另一個角度看待人才問題。在量化領導力差距(見圖)之后，領導要問的不是公司是否在人才戰(zhàn)中獲勝這一花費數(shù)年才可以解答的問題，而是提出可以立即付諸行動的問題——哪些工作崗位對組織關鍵決策影響最大?以制定并執(zhí)行關鍵決策的能力為評估標準。準是我們的最佳人才?我們?nèi)绾未_保那些業(yè)績最佳者對重要決策具有最大的影響力?針對這些問題的舉措讓高管能快速、有效地應對人才挑戰(zhàn)。

讓我們看看如何入手。

確定對決策影響最大的職業(yè)

首先，組織的領導必須確定哪些職位對關鍵決策影響最大。當然，這取決于公司如何創(chuàng)造價值和如何規(guī)劃未來增長。例如，全球IT總監(jiān)一職在一家將IT作為競爭優(yōu)勢的公司比重點非IT的公司更為重要；歐洲營銷總監(jiān)的角色對在該地區(qū)推出新產(chǎn)品的公司特別重要。

但是，關鍵職位通常并非級別較高的工作崗位，因為關鍵決策必須能在公司的各個層面制定并予以執(zhí)行。我們來看以下三個范例：

馬上基中國戰(zhàn)略的成功與否取決于將商品從內(nèi)陸運送到沿海的實力。其關鍵決策包括對河流碼頭的管理和與中國運輸公司合作的建立。涉及那些工作崗位的人員對戰(zhàn)略成功影響最大。

亞馬遜(Amazon.com)的擴張在一定程度上歸功于精明的銷售決策，包括特價與運營折扣、互補性購買建議和針對特定客戶群的新商品郵件通知。做這些重要決策并付諸執(zhí)行的人是一線員工、主管和部門經(jīng)理。

南非的一家礦業(yè)公司績效低靡，還遭遇頻發(fā)的安全問題。為了重回正軌，需要更多有能力正確做出礦場經(jīng)營決策的人——簡而言之，就是高素質(zhì)礦場工程師。

在這些范例中，關鍵的職位都不是高管級的，而是身處其中的眾多職位。此外，擔任職位的有些人是“關鍵”員工——如受尊敬的老員工，其他員工會依賴他們的指導——因此對組織績效更為重要。

通過這樣的決策導向法來回答哪些工作崗位最重要這個問題，答案將會不同。它能幫助公司確定優(yōu)先要務。沒有組織可以在人才戰(zhàn)中獲得全面的勝利。但如果公司確切地知道哪些工作崗位對關鍵決策影響最大，則可專注于將公司能擁有的最佳人才部署在相應的職位上。

評估決策技能

對于這個問題，當然每個公司都有績效評估流程，但是，并非每個公司都會評估人才的全部合適素質(zhì)。決策導向法表明管理層的基本能力之一是能夠快速而高明地做出關鍵決策，并且監(jiān)督?jīng)Q策的有效貫徹。如果不直接評估該項技能，那么無論組織評定出人才的其他能力多么出色，也無法辨明誰是最佳人才。如今，評估決策能力這一項變得尤為重要，因為企業(yè)往往需要不同于過去所需的技能?，F(xiàn)在的工作具有更多的協(xié)作性，承擔決策職責的人員也更多。聯(lián)合利華公司首席人力資源官桑迪·奧格fsandyOgg)表示：“過去，我們需要大量四百米賽跑的單個運動員，而現(xiàn)在，我們則需要4×100米接力隊?！?/p>

一些公司發(fā)現(xiàn)，它們不僅必須關注決策技能評估，也需要強化整個績效管理流程。例如，在某礦業(yè)公司，即使公司業(yè)績不佳，但仍有高達80％的人員評級高于平均水平。資深經(jīng)理們不知道誰是最出色的人才或者他們具備什么技能與能力。因此，公司管理人員重新調(diào)整評審流程，建立更明確的績效標準并且不允許評分放水的現(xiàn)象發(fā)生。在新的評估體系下，優(yōu)秀職員不僅能增加薪酬，還能享受更好的職業(yè)發(fā)展、培訓機會和挽留機制。評分較低的員工則需接受指導，如有必要，公司最終可將其解雇。

每隔幾年讓領導輪換新崗位的做法很流行，能有助于拓寬人才的經(jīng)驗。但是，一旦讓合適的人員擔當了對關鍵決策影響最大的職位，你就可能希望保持這樣的安排，因為這些工作崗位能充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢。馬庫斯·白金漢(Mareus Buckingham)和唐納德·克利夫頓(Donald O.Clifton)引用的蓋洛普調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對于“在工作中，你每天都有機會做你最擅長的事情嗎?”這一問題，回答“非常同意”的員工可能比其他人更加滿意、工作效率更高。其他數(shù)據(jù)證實了這一結論。在食品零售業(yè)，門店經(jīng)營業(yè)績與門店經(jīng)理的任期密切相關。在銀行業(yè)，分行經(jīng)理的留任與客戶關系的維系息息相關。不同于韓國許多銀行，新韓銀行(shlnhan Bank)重視從銀行內(nèi)部提拔高層領導，期望那些在分行奉獻了重要職業(yè)生涯、磨練技能的領導，有權做出銀行關于客戶的大部分關鍵決策。這一舉措幫助新韓銀行成為了韓國第二大銀行，并且在客戶滿意度調(diào)查中保持領先。

運營精簡減少人才需求

一旦明確了關鍵職位和最佳績效員工，就能評估他們的重合度。例如，一家技術公司確定了關鍵任務職位，并發(fā)現(xiàn)只有不到30％的職位由最佳績效員工擔任。接著，當公司詢問有多少最佳績效員工擔任關鍵任務職務時，答案僅是40％。之后，該公司從決策角度考慮部署，重新配備人員，充分利用人才庫，提高了決策效力。

然而，在認真確定關鍵任務和最佳績效員工時，有些公司也許會發(fā)現(xiàn)正面臨人才短缺。這時，組織通常需要開展長期工作以推進招聘和留任。同時，公司可從決策角度出發(fā)重新設計組織和運營，從而充分利用現(xiàn)有人才。

例如，策略之一是讓專門人才負責需要專門技能的決策。例如南非有家礦業(yè)公司礦長的工作在過去通常包括超出采礦之外的職責，礦長必須對許多事情做出決策，例如與當?shù)厣鐓^(qū)合作、醫(yī)院管理和工人住宿監(jiān)管等。直到公司開始為礦長配置輔助人員負責非采礦部分的工作時，礦廠才有時間決定那些他所專長的決策。這一策略往往可以較快地落實。

公司還重新設計運營標準，以期達到同樣的目標。過去，公司礦場和

加工廠按照各種不同的規(guī)則運營，每個礦場通常都有自己的工作風格、技術系統(tǒng)與設備、標準和評估體系。從一個礦場調(diào)任到另一個礦場的礦長，必須技能熟練、經(jīng)驗豐富，這樣才能加快決策的制定與執(zhí)行。

公司認為，各個礦場的全部要素都保持一致可以提高生產(chǎn)力，進而推動關鍵決策。在研究零售與服務行業(yè)的特許經(jīng)營模式之后，該公司設計出業(yè)內(nèi)知名的“專營游戲規(guī)則”(內(nèi)部稱之為FROC)，將方法、設備、工程和規(guī)劃技術等都實現(xiàn)標準化，這樣礦長進入新礦場時，其工作內(nèi)容與其他任何礦場幾乎相同。為了避免由FROG這樣的詳細規(guī)則而引起的等級官僚作風，礦長親自參與了規(guī)則制定。

公司運營的精簡取得了雙重的功效。它減少了公司對高技能人才的需求，因為資歷較淺的人員現(xiàn)在也能接任礦長并做出必要的決策。相應地，經(jīng)驗豐富的員工則可擔任制定更多決策的職位。變革之后，單個管理人員的業(yè)績增長可高達20％。

大多數(shù)公司都認識到領導力供給的重要性，但同時卻仍在苦苦尋求可以直接而公開地處理該問題的實用方法。聚焦決策為他們提供了一種解決之道，而且還可以傳遞兩個有力的信息：決策是組織的驅(qū)動力；在多大程度上有助于迅速有效地制定與執(zhí)行決策，是員工和流程的評估標準。有了明確界定的基礎，每位員工都可以專注于制定并實現(xiàn)決策，并在此過程中提升整個組織的績效。

保羅·羅吉斯(Paul Rogers、是貝恩公司駐倫敦辦事處執(zhí)行合伙人，領導貝恩全球組織架構業(yè)務。艾倫·伯德(Alan Bird)是貝恩公司駐倫敦辦事處合伙人、貝恩領導力供給全球?qū)＜?。洛里·弗里?L0n Flees)是貝恩駐休斯頓辦事處合伙人、貝恩全球組織架構業(yè)務領導成員。陸建熙(James Root)是貝恩公司駐香港辦事處合伙人兼董事，領導亞太區(qū)組織架構業(yè)務。

文章版權歸貝恩公司所有

你正面臨人才供給短缺嗎?自測十題：

你是否能說出現(xiàn)在和將來公司領導人才的供給量和需求量?

你是否知道有多少關鍵職位是由高績效員工擔當?shù)?

你是否知道每個關鍵職位需要多少人才?

你有多大勝算可以招募到那些選中的新人?

與競爭對手相比，你會對自己在挽留優(yōu)秀人才和主要人才方面的表現(xiàn)打幾分?

在制定目標、評估績效與培養(yǎng)人才方面，你是否100％遵循既定的標準與流程?

如果一個員工被評定為表現(xiàn)優(yōu)異或潛力巨大，你是否能明確列出他將獲得的待遇?比如不同的薪水、發(fā)展的程度、在培訓方面的投入、任用情況、升遷至高層的可能以及特別指導等等。

從員工對“把我們公司作為一個適合工作的地方推薦給朋友或家人的可能性有多大，”這個問題的回答來評估，員工的忠誠度有多高?

你的高層管理者和各職能部門是人才的培養(yǎng)者還是消耗者?

你是否會實現(xiàn)你的戰(zhàn)略目標?領導力是否是一個主要的障礙?