花沭成

在聯(lián)想集團(tuán)的時(shí)候，一位聯(lián)想的智者曾和我分享“小雞和老鷹”比喻：如果你懷揣小雞的心擁有小雞的翅膀，你的生活也許平靜而安逸；如果你懷揣老鷹的心擁有老鷹的翅膀，你的生活也許精彩而輝煌；如果你懷揣老鷹的心卻擁有的是小雞的翅膀，你的生活可能糾結(jié)而掙扎；如果你懷揣小雞的心擁有老鷹的翅膀，你的生活也許是恬靜自然而不失風(fēng)采。

當(dāng)年她還是一位青澀的大學(xué)畢業(yè)生，愛哭愛笑愛打毛衣。今天這位女大學(xué)生已經(jīng)成長為統(tǒng)領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)全球戰(zhàn)略規(guī)劃部門的首席戰(zhàn)略官。當(dāng)年的她，可能從未曾想過自己有一天還能和希拉里等女性領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)出現(xiàn)在女性領(lǐng)導(dǎo)力峰會(huì)上，因?yàn)楫?dāng)年她的生活的確和希拉里等人的生活離得太遠(yuǎn)。中國的聯(lián)想集團(tuán)，拉近了她和這些全球叱咤風(fēng)云的女性領(lǐng)導(dǎo)之間的距離。在我眼中，這位在國際化商業(yè)舞臺(tái)上成長起來的女性高管更像屬于最后一個(gè)類型：懷揣著小雞的心卻擁有著老鷹的翅膀。

我想你一定會(huì)在心里犯嘀咕：這家公司到底是怎么培養(yǎng)出一批又一批出色的商界領(lǐng)導(dǎo)的?答案的其中一條就是聯(lián)想集團(tuán)非常善于在合適的時(shí)間有意識(shí)給高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)后備人員提供略超個(gè)人能力的崗位。在英文管理學(xué)術(shù)語中，我們稱其為Stretched Role。這個(gè)看似簡單但效果神奇的高管培養(yǎng)方式背后隱藏著聯(lián)想集團(tuán)高層深層次的用人理念：對(duì)于值得信任的高潛質(zhì)人員，即便冒些短期業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也要著力進(jìn)行長期領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。

因?yàn)楸疚拈_頭提到的這位女性高管QJ是筆者的良師益友，所以我可以帶你近距離看看在過去五六年中她本人在全球化業(yè)務(wù)運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境中是如何一步一步從中國本土走向全球的。

2005年起，為了配合對(duì)IBM PC的全球收購整合，QJ將聯(lián)想集團(tuán)人力資源部一把手的崗位讓出給被收購的IBM PC部門的人力資源負(fù)責(zé)人，擔(dān)任起部門副手的角色。當(dāng)時(shí)的她，因?yàn)槭侨照Z專業(yè)出身，英文基礎(chǔ)薄弱，基本上開不了口，聽說讀寫都成問題。帶著很多聯(lián)想高管共有的闖勁，高層決定外派QJ到聯(lián)想當(dāng)時(shí)設(shè)在紐約的總部，讓她“痛并快樂著”地生活學(xué)習(xí)在純西方化的工作環(huán)境里(聯(lián)想在對(duì)高管培養(yǎng)實(shí)踐中多多少少滲透著一個(gè)“屁股決定腦袋”的概念。不把“屁股”放在純西方環(huán)境里一段時(shí)間，“腦子”就很難徹徹底底地跳出中國業(yè)務(wù)而專注國際業(yè)務(wù))?？陀^地講，基于QJ當(dāng)時(shí)的英文水平和國際化水準(zhǔn)，外派的這個(gè)決定是帶有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)槊鲾[著QJ進(jìn)人紐約總部是中方安排高層人員融入西方管理團(tuán)隊(duì)的舉動(dòng)。所有經(jīng)歷過國際公司收購兼并的人都知道，這無疑會(huì)引起被收購方的必要或不必要的一絲不安和防御。另外，0J的外語、跨文化溝通能力以及全球化視野也遠(yuǎn)非今天的水平，萬一溝通不順暢，因東西雙方之間的誤解和猜忌而產(chǎn)生的矛盾就會(huì)接踵而來。聯(lián)想的收購戰(zhàn)略并不是一味地保持國內(nèi)業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)由中國人做，國外的業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)由外籍人上來做，而是最終要整合全球人才資源，發(fā)揮文化多樣化的戰(zhàn)略優(yōu)勢，用一批代表多元文化的高管團(tuán)隊(duì)一同來引領(lǐng)聯(lián)想的全球業(yè)務(wù)。這也就毫無疑問意味著在全球化過程中對(duì)于中國高管的全球化培養(yǎng)是一項(xiàng)長期而異常重要的任務(wù)。當(dāng)這樣的人才戰(zhàn)略確定后，即便冒著風(fēng)險(xiǎn)，看來也是必要的。

收購整合一年多后，全球業(yè)務(wù)的重要關(guān)注點(diǎn)之一是新興市場。在經(jīng)受了身處紐約的國際化磨煉之后，再次接受新的挑戰(zhàn)——從北美洲飛回亞洲，不過這次不是回北京，而是到了一個(gè)她同樣陌生的環(huán)境——新加坡——當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)在亞太業(yè)務(wù)的總部所在地。等著她的是一個(gè)更具挑戰(zhàn)的崗位——亞太區(qū)人力資源副總裁。把自己熟悉的一攤中國區(qū)人力資源業(yè)務(wù)放手給培養(yǎng)起來的下屬，以前從未親自帶過來自不同國家的下屬，愛人、孩子無法陪同常駐新加坡，面對(duì)種種挑戰(zhàn)，OJ在這份新的挑戰(zhàn)或可以叫做Stretched Role面前也不由得暗暗為自己捏把汗。面對(duì)新加坡當(dāng)?shù)乇姸鄧H化人才，當(dāng)時(shí)公司高層不是沒有能力為亞太區(qū)業(yè)務(wù)招聘一位資深人力資源高管，但難能可貴的是聯(lián)想集團(tuán)高層沒有這么做，而是堅(jiān)定地用略超個(gè)人能力的崗位來錘煉高管，讓他們一步一個(gè)腳印地往國際化方向前進(jìn)。

一年多后，當(dāng)OJ把原本基礎(chǔ)非常薄弱的亞太區(qū)人力資源工作做得有聲有色的時(shí)候，組織再次發(fā)出召喚，調(diào)動(dòng)她重新回到設(shè)在美國北卡州的新總部，讓她更近距離地和曾經(jīng)與比爾·蓋茨工作過的聯(lián)想全球人力資源新任一把手并肩合作。如果說在新加坡還是執(zhí)掌區(qū)域人力資源業(yè)務(wù)的話，當(dāng)QJ轉(zhuǎn)身回到美國后已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地開始全球人力資源工作了。在經(jīng)歷了新加坡的歷練后，重回美國的QJ外語已經(jīng)變得非常流利，在國際化業(yè)務(wù)和跨文化溝通上變得更加游刃有余。(插一句，我們有個(gè)很有意思的發(fā)現(xiàn)，不少因外語受限的中國同事往往能在發(fā)言上不啰嗦，三言兩語的表達(dá)比外籍高管更犀利、更到位、更精準(zhǔn)。也許讓他們說再多了也就困難了，所以他們被逼著用最簡單的語言來表達(dá)最準(zhǔn)確的意思。看來語言受限也并非絕對(duì)是件壞事。)在這個(gè)新的崗位上，我們發(fā)現(xiàn)QJ能夠更有效地在東西方高層管理之間搭建起溝通的橋梁，對(duì)整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的文化整合起到了舉足輕重的作用。

同樣也是一年多的工作后，挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)再次同時(shí)出現(xiàn)。集團(tuán)在cEO身邊缺乏一位首席戰(zhàn)略官來領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部門，董事會(huì)討論決定讓QJ走馬上任。從常年擔(dān)任的自己相對(duì)熟悉的人力資源部重要崗位一下子轉(zhuǎn)變?yōu)閾?dān)任首席戰(zhàn)略官，這樣的變化對(duì)QJ來講不能說不大，巨大壓力也隨之而來。為了不辱使命，QJ立即開始調(diào)研全球優(yōu)秀企業(yè)中首席戰(zhàn)略官們都在做什么以及怎么做好這個(gè)崗位的具體實(shí)踐。在接受了這樣重要角色之后的一年中，QJ奔走于全球各地，全面將自己從業(yè)務(wù)后臺(tái)重新推至業(yè)務(wù)的最前端。

一年后，QJ憑借出色的成績晉升成為聯(lián)想集團(tuán)目前僅有的兩位女性高級(jí)副總裁之一。

回顧上述在全球化背景中培養(yǎng)企業(yè)高管的案例，我們不難發(fā)現(xiàn)當(dāng)事人一直被輪流安排在極具挑戰(zhàn)的崗位上。崗位的職責(zé)要求至少在表面上看是稍超當(dāng)事人當(dāng)時(shí)的個(gè)人能力的。企業(yè)高層在整體高管人才培養(yǎng)方面有太多可圈可點(diǎn)之處，有些實(shí)踐遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在國內(nèi)眾多企業(yè)的前面。

最近國內(nèi)剛出版了美國杰出管理大師拉姆·查蘭的新作《高管路經(jīng)》，很有意思的是，書中所提到的近乎80％的全球頂尖公司的最佳高管培養(yǎng)實(shí)踐都已經(jīng)在聯(lián)想集團(tuán)真真切切地發(fā)生著。然而我看到的聯(lián)想集團(tuán)尤其令人欽佩的是企業(yè)高層對(duì)培養(yǎng)高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)干部表現(xiàn)出的“該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火跑全球”的強(qiáng)大決心和使命感。很多時(shí)候我們?cè)谄髽I(yè)界看到優(yōu)秀管理人才依依不舍地離開了深有感情的組織，其中一個(gè)重要原因是企業(yè)在該出手的時(shí)候不敢不愿或不能出手，而是更愿意在管理者個(gè)人能力完全具備或已經(jīng)超出職位需求才出手。到那時(shí)，我們?nèi)菀族e(cuò)失良機(jī)，因?yàn)樽园l(fā)的市場化人才優(yōu)化機(jī)制最終會(huì)將優(yōu)秀管理人員配置到敢于和善于出手的優(yōu)秀組織中去。

作者系美國賓夕法尼亞州立大學(xué)教育學(xué)博士，俄亥俄州立大學(xué)菲舍商學(xué)院人力資源碩士，清華大學(xué)文學(xué)學(xué)士。曾任美國StorageTek／Sun Microsystems公司中國區(qū)人力資源總監(jiān)、聯(lián)想集團(tuán)全球人力資源高級(jí)總監(jiān)、中赫集團(tuán)首席運(yùn)營官。現(xiàn)任美國仲量聯(lián)行中國區(qū)董事、人力資源總監(jiān)。