朱耘

在制藥企業(yè)，員工中研發(fā)人員和銷售人員所占的比例最高。幾乎所有的企業(yè)對銷售人員的考核都是業(yè)績導(dǎo)向，業(yè)績完成得好就會平步青云。但是在諾華。并不完全是這樣。

“諾華大學(xué)”是諾華公司的人才培養(yǎng)項(xiàng)目。2009年諾華集團(tuán)組織和發(fā)展總監(jiān)Frank Waltmann先生親自訪華，他告訴記者，當(dāng)年諾華在中國區(qū)的人才培養(yǎng)投入是全球最多的，占到了全球人才培養(yǎng)總投資的20％。而近兩年諾華也一直在追加在人才培養(yǎng)方面的投入。Frank說，他和諾華集團(tuán)的高管們有個期望：能夠培養(yǎng)出一名優(yōu)秀的中國籍高管成為諾華集團(tuán)的CEO。

中國區(qū)總裁易珉表示，目前中國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，照著現(xiàn)在的發(fā)展速度，今后十年將可能成為第一大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對于像諾華這樣一個全球化的公司，中國的市場舉足輕重?！邦I(lǐng)導(dǎo)層里肯定要至少有一名高管對中國市場有深刻的了解，這是必然的。諾華需要培養(yǎng)的是高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)，很多個人素質(zhì)來自于基層?！币诅胝f，“這不僅需要對基層工作有多層面的了解，領(lǐng)導(dǎo)者除了具備高智商、高情商之外，還包括其處理國際化問題的能力、經(jīng)驗(yàn)是多方面的。”

無論對諾華的CEO還是HR，工作中的一個重點(diǎn)就是要在日常的工作中致力于發(fā)現(xiàn)具有潛力的中國員工，讓他們能夠成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。作為中國區(qū)的CEO，易珉到總部開會，常會受到來自印度、巴西等國的CEO向他提出的挑戰(zhàn)，比如為什么把研發(fā)中心放到上海?印度的研發(fā)能力、研發(fā)工廠并不比中國差，對印度市場有很大的沖擊……

說服這幾位CEO，向總部獲得更多的資源，擴(kuò)大中國市場的銷售份額，中國新醫(yī)改藥品降價帶來的影響……每做一個決策，易珉都要權(quán)衡各方面的利益，他坦言做這樣的決斷不僅要快速，而且要準(zhǔn)確。這才能帶領(lǐng)諾華發(fā)展。“作為優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一個重要的素質(zhì)就是優(yōu)秀的決斷性，很多經(jīng)理人都非常優(yōu)秀，往往正是這臨門一腳做不好?！币诅胝f，在諾華，培養(yǎng)一名優(yōu)秀的高管，決策能力往往比業(yè)績更重要。

對此，拉姆·查蘭也在其新作《高管路徑》一書中表示認(rèn)同：對于商界領(lǐng)導(dǎo)來說，做決策可謂是家常便飯，因?yàn)樗麄儽仨殨r時平衡企業(yè)短期及長期的發(fā)展目標(biāo)，兼顧股東、客戶、員工以及其他各方的相關(guān)利益，既要充分考慮現(xiàn)實(shí)條件，又不能被現(xiàn)實(shí)條件束縛手腳，忽略企業(yè)發(fā)展的機(jī)會及美好愿景。有些人經(jīng)常畏首畏尾，猶豫不決，因?yàn)闊o法擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的重任。他們往往眼睜睜地看著機(jī)會溜走，盲從強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，任由別人擺布。無論其思考多么有深度，這種人都無法擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。