張樨樨 楊鵬輝

(中國海洋大學(xué)管理學(xué)院,山東 青島 266100)

一、引言

人才集聚過程伴隨著沖突的產(chǎn)生、發(fā)展與消亡,集聚群體中各種沖突的不斷產(chǎn)生與蔓延已成為集聚非經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)產(chǎn)生的重要原因之一。作為集聚肌體中的不和諧音符,集聚沖突強(qiáng)度與人才集聚密度成正比。高素質(zhì)人才密集集聚的高校與科研院所成為研究人才集聚沖突的頗具代表性的試驗(yàn)田。為了明晰研究對象,筆者將經(jīng)過長期人力資本投資,具有碩士及以上學(xué)位、專門從事高等教育教學(xué)與科研工作的專業(yè)人才界定為教研型人才。

隨著創(chuàng)新型人才錄用門檻的提升,教研型人才多數(shù)具有博士學(xué)位,是自身研究領(lǐng)域的專家或青年才俊,個(gè)性桀驁,使得集聚之后的摩擦碰撞表現(xiàn)出新的表征,即沖突隱性化且非經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)更加顯著。高校與科研院所的核心產(chǎn)出為智力成果,主要依靠教研型人才能動(dòng)性的發(fā)揮與團(tuán)隊(duì)的精誠合作,集聚沖突的存在升級灼傷了人才創(chuàng)新的積極性,腐蝕了團(tuán)隊(duì)合作的基石,導(dǎo)致智力成果低效產(chǎn)出?？梢?厘清誘發(fā)沖突的動(dòng)因并適時(shí)對癥下藥,是打開“心結(jié)”、營造溫馨工作氛圍的必要舉措。

二、人才集聚沖突的界定與層次

(一)沖突與集聚沖突

關(guān)于沖突的定義一直存有爭議。諸多國內(nèi)外學(xué)者對沖突進(jìn)行了界定。沖突是一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時(shí)所開始的過程。[1]Fink認(rèn)為沖突是“在任何一個(gè)社會(huì)環(huán)境或過程中,兩個(gè)以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動(dòng)所連接的現(xiàn)象”。Torner將沖突定義為“雙方公開與直接的互動(dòng),沖突中每一方的行動(dòng)都是為了限制對方達(dá)到目標(biāo)”。Wall和Canister認(rèn)為“沖突是一個(gè)過程,在這個(gè)過程中,一方感知自己的利益受到另一方的反對或者消極影響”。[2]國內(nèi)學(xué)者對沖突定義的較權(quán)威觀點(diǎn)是“行為主體之間因某種因素而導(dǎo)致的對立的心理狀態(tài)或行為過程”。[3]

本文研究對象是人才集聚過程中產(chǎn)生并演化的沖突,簡稱集聚沖突。筆者將集聚沖突界定為：身處集聚環(huán)境中的人才為爭奪稀缺資源而導(dǎo)致的對立心理或?qū)α⑿袨?。對于教研型人才來說,所謂稀缺資源主要是指科研項(xiàng)目與經(jīng)費(fèi)、硬件支持設(shè)施、人脈、晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)等在既定組織中相對稀缺的物質(zhì)資源及非物質(zhì)資源。

(二)沖突層次

沖突分為以下五個(gè)層次：一是自我沖突,即沖突發(fā)生在個(gè)人自身；二是人際沖突；三是群際沖突,即群體與群體之間的沖突；四是組織之間的沖突；五是國家或民族之間的沖突。[4]摒除國家之間的人才爭奪戰(zhàn),就教研型人才集聚來說,集聚沖突的層次主要為前四種。其中,群際沖突和組織沖突實(shí)質(zhì)上是自我沖突和人際沖突程度升級與范圍擴(kuò)大的產(chǎn)物,即由個(gè)別人之間的沖突演變成群體之間的沖突。從本質(zhì)上講,四個(gè)層次集聚沖突的基本動(dòng)因是一致的。

三、教研型人才集聚沖突的動(dòng)因分析

一直以來,各地政府與主管部門都在倡導(dǎo)高校及科研院所大力引進(jìn)高素質(zhì)教研型人才,對人才集聚之后的沖突卻鮮有關(guān)注,對集聚沖突的內(nèi)耗危害認(rèn)識(shí)不足,缺乏對集聚沖突動(dòng)因的深層次分析與挖掘,到目前為止還未形成認(rèn)可度高的權(quán)威觀點(diǎn)。本文以教研型人才特質(zhì)與特殊工作環(huán)境為邏輯起點(diǎn),嘗試解析誘發(fā)該類人才集聚沖突的關(guān)鍵性動(dòng)因。

(一)個(gè)性差異化

個(gè)性是個(gè)人區(qū)別于他人的特質(zhì),具有意識(shí)傾向性和穩(wěn)定性,是個(gè)體的思想道德品質(zhì)、價(jià)值取向、心理素質(zhì)、創(chuàng)新意識(shí)等行為在現(xiàn)實(shí)中的集中體現(xiàn)。個(gè)性是多層次(生理的、心理的、社會(huì)的)、多維度(性格、興趣、氣質(zhì)、實(shí)踐能力及現(xiàn)實(shí)態(tài)度等)的復(fù)合體。千差萬別的生存環(huán)境和豐富多彩的生活內(nèi)容與各具差異的主體條件相互作用,造就了種種不同的個(gè)性。[5]特爾曼研究了個(gè)性與成就的關(guān)系,結(jié)果表明個(gè)性與成就的關(guān)系遠(yuǎn)大于智力與成就的關(guān)系。可以理解為,擁有利于成功個(gè)性的人比聰明的人更容易取得成就。按此推理,人才的成功率較普通人要高,人才的個(gè)性與普通人相比也較為獨(dú)特。當(dāng)來自不同地域,有著不同學(xué)科背景、民族習(xí)俗、性格特點(diǎn)的人才集聚在一起從事低模仿性、高創(chuàng)新性的教學(xué)與科研工作、同臺(tái)競技時(shí),差異化個(gè)性的摩擦碰撞便難以避免,歸納如表1所示。[6]

表1 教研型人才集聚沖突的個(gè)性因素

以上個(gè)性特征獨(dú)特而富有張力,融合性較差,且穩(wěn)定性較強(qiáng)。高等學(xué)府與科研機(jī)構(gòu)的文化帶有一定約束性與保守性,顯現(xiàn)出有限包容性。教研型人才的個(gè)性差異引發(fā)的集聚沖突普遍存在并表現(xiàn)出偏良性特征,隨著彼此間的了解加深,易于通過溝通協(xié)調(diào)消減化解,對集聚組織的危害可控。

(二)目標(biāo)不一致

目標(biāo)沖突是人才在集聚過程中,因個(gè)人目標(biāo)與他人目標(biāo)及組織目標(biāo)之間存在著差異而引起的消極作用。[7](P231-267)在集聚環(huán)境中,個(gè)人目標(biāo)與他人目標(biāo)或組織目標(biāo)不一致是普遍的,這種不一致在短期內(nèi)難以通過調(diào)節(jié)達(dá)成一致。日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中提出了“目標(biāo)一致理論”,如圖1所示。

圖1 “目標(biāo)一致理論”圖示

圖1中 F表示人才實(shí)際發(fā)揮出的能力,Fmax表示人才潛在的最大能力,Q表示個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角。三者之間的關(guān)系為：F=Fmax·cosQ (0°≤Q≤90°)

當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時(shí),Q=0°, cosQ=1,F=Fmax,人才的潛能得到充分發(fā)揮。當(dāng)二者不一致時(shí),Q＞0°,cosQ＜1,F＜Fmax,人才的潛能受到抑制。此時(shí),有兩條改善路徑：一是個(gè)人目標(biāo)主動(dòng)向組織目標(biāo)靠攏,引導(dǎo)自己的志向和興趣向組織方向轉(zhuǎn)移,并努力趨于一致。但個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距難以在短期內(nèi)彌合,因而這一途經(jīng)往往難以實(shí)現(xiàn)。二是個(gè)人主動(dòng)進(jìn)行流動(dòng),遷移到與個(gè)人目標(biāo)趨于一致的新組織中去。個(gè)人的努力方向與組織的期望較為一致時(shí),個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮,個(gè)人行為也容易得到組織的認(rèn)同與肯定。因此,目標(biāo)是否一致成為人才流動(dòng)的動(dòng)因之一。

教研型人才多以科研成果、職稱晉升、在學(xué)科梯隊(duì)中的位置排序等作為個(gè)人首要追逐的目標(biāo),而組織多以學(xué)科建設(shè)、專業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與社會(huì)影響力提升等作為核心目標(biāo),兩個(gè)層次的目標(biāo)雖有一致和交叉,但在某些角度依然存在偏離。在可支配資源一定的前提下,分配策略是向組織傾斜還是向個(gè)人靠攏,把持不好“度”便會(huì)引發(fā)集聚沖突。

(三)利益分配不均衡

利益的不公正分配是人才集聚過程中誘發(fā)個(gè)人沖突的最基本動(dòng)因。個(gè)人利益涉及到多個(gè)方面,經(jīng)濟(jì)利益只是人才關(guān)心的一個(gè)方面,教研型人才更為看重的利益包括科研資源的分配、課題的申報(bào)與立項(xiàng)、成果的署名與轉(zhuǎn)化等與科研成果密切相關(guān)的利益形式。當(dāng)上述個(gè)人利益的分配違背了公平公正原則時(shí),利益沖突就會(huì)發(fā)生。

同時(shí),利益以混合體的形式普遍存在,不僅包含個(gè)人利益,還包括組織利益、非正式組織利益等多種層次。在各層次利益的驅(qū)動(dòng)下,對利益的爭奪不可避免,對多方利益的協(xié)調(diào)難度也在不斷加大,集聚沖突趨向擴(kuò)大化、升級化。

(四)權(quán)力爭奪

權(quán)力斗爭是一個(gè)普遍的沖突來源。權(quán)力爭奪的實(shí)質(zhì)是對稀缺資源的占有。教研型人才需要占有一定的稀缺資源為自己的教學(xué)科研工作服務(wù),而權(quán)力是獲取稀缺資源的重要保障。權(quán)力較弱的一方會(huì)因權(quán)力受損對權(quán)力較強(qiáng)的另一方采取抵制行為或態(tài)度,為爭取自身利益,甚至把沖突看作是維權(quán)和提高權(quán)力的一種有效途經(jīng)。[8]對權(quán)力的爭奪已逐漸演變成為人才集聚群體中的主要沖突形式之一,從高校和科研院所中愈演愈烈的派系斗爭、非正式組織斗爭中可見一斑。

(五)溝通障礙

溝通是一種信息傳遞過程。低水平的溝通往往造成協(xié)作困難,易于產(chǎn)生沖突。因溝通不暢造成信息誤解或失真,常常成為沖突的重要來源。當(dāng)集聚達(dá)到一定規(guī)模,需要溝通傳遞的信息量成倍增加,信息被誤傳或扭曲的可能性增大,此時(shí),因溝通導(dǎo)致的沖突便會(huì)頻繁發(fā)生。

由以上分析可見,隨著教研型人才集聚程度的加深,引發(fā)集聚沖突的動(dòng)因呈現(xiàn)多元化、復(fù)雜化趨勢,需要在實(shí)踐中不斷摸索,逐步掌握集聚沖突的“引爆點(diǎn)”。同時(shí)還應(yīng)認(rèn)識(shí)到,沖突會(huì)引發(fā)連鎖反應(yīng),即當(dāng)個(gè)人之間發(fā)生沖突,由于集聚群體的存在,沖突會(huì)很快擴(kuò)散到組織,甚至更大范圍,造成沖突不斷升級,并進(jìn)一步惡化個(gè)人之間的沖突。可見,不加控制的集聚沖突會(huì)引發(fā)一系列非經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

四、教研型人才集聚沖突效應(yīng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

(一)經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)與非經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)的共存演化

毋庸置疑,人才集聚沖突會(huì)引發(fā)一系列非經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)：導(dǎo)致內(nèi)耗增加,效率下降；人才滿意度降低,失去創(chuàng)造力與激情；組織成員之間的信任度降低,團(tuán)隊(duì)凝聚力與合作質(zhì)量下降。可見,未加引導(dǎo)控制的沖突會(huì)對人才集聚的形成與發(fā)展產(chǎn)生消極作用,演化為不和諧音符,但若消減化解得當(dāng)也會(huì)催生經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)。早在20世紀(jì)50年代,Coser就強(qiáng)調(diào)了沖突的生產(chǎn)性潛力。20世紀(jì)70年代末,他對沖突經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)的認(rèn)識(shí)又有了新的提高,認(rèn)為沖突能夠刺激組織生存所需要的變革、孕育創(chuàng)新和想象力、提高決策質(zhì)量、對潛在問題引起警覺并加以解決。沖突還能夠促進(jìn)組織成員的自我反思、自主學(xué)習(xí)、自主創(chuàng)新、自我發(fā)展,沖突的化解與有效消減往往令組織成員感到興奮和愉快。Dechurch和M arks認(rèn)為“基于任務(wù)”或“與任務(wù)相關(guān)”的沖突往往能夠提高績效。[9]兩種效應(yīng)的共存演化趨勢如圖2所示。

圖2 人才集聚沖突效應(yīng)共存演化擬合圖

在圖2中,在集聚沖突發(fā)展的第Ⅰ階段,即OA階段,適度的沖突表現(xiàn)為意見相左,激發(fā)思想碰撞,表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)以遞減的速度遞增。將A點(diǎn)界定為沖突的引導(dǎo)點(diǎn),表明過了A點(diǎn)就需要對沖突進(jìn)行有效引導(dǎo)。沖突發(fā)展的第Ⅱ階段,即A E階段,經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)以遞增的速度遞減,直至遞減為0。將 E點(diǎn)界定為沖突的控制點(diǎn),說明一旦越過 E點(diǎn),集聚沖突便會(huì)引致非經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)。沖突發(fā)展的第Ⅲ階段,即E點(diǎn)以后的階段,非經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)以遞增的速度遞增,如果缺乏有效控制,不但會(huì)將前期的經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)抹殺殆盡,還會(huì)重創(chuàng)集聚組織。

(二)教研型人才集聚沖突效應(yīng)的特征分析

人才集聚沖突效應(yīng)的“雙刃劍”特征在教研型人才集聚過程中表現(xiàn)尤為突出。教研型人才受多年高等教育的熏陶,個(gè)人修養(yǎng)高,即便有意見,表達(dá)方式也較為含蓄,致使沖突的初期表現(xiàn)隱性化,不易被發(fā)覺。但如果不加以及時(shí)疏導(dǎo)與調(diào)節(jié),郁悶焦慮的心緒將嚴(yán)重抑制人才能力的發(fā)揮,一旦進(jìn)入E點(diǎn)以后的階段,將通過乘數(shù)效應(yīng)引致非經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)的加速遞增,如圖2中E點(diǎn)以后的曲線走勢明顯陡峭于虛線所示的慣性趨勢。因?yàn)榻虒W(xué)研究工作尤為需要心情舒暢與團(tuán)隊(duì)合作,一旦沖突演化成曠日持久的拉鋸戰(zhàn),人才便無法排除干擾專心鉆研,效率大幅降低?？梢?教研型人才集聚沖突引發(fā)的非經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)與其他類人才相比更為顯著。

五、教研型人才集聚沖突的消減化解策略分析

牛沖槐、張敏等人提出對沖突的管理既要有剛性的一面,也要有柔性的一面。[10]筆者認(rèn)為,在剛?cè)岵?jì)的基礎(chǔ)上,針對人才集聚沖突發(fā)展的第Ⅱ和第Ⅲ階段,所采取消減化解方式為尊重、疏導(dǎo)、輪換、運(yùn)用平衡戰(zhàn)略,并融入沖突管理的安全閥思想。

(一)尊重

尊重是消減化解教研型人才集聚沖突的基本態(tài)度。首先,要尊重人才的個(gè)性,對人才的不同個(gè)性持包容態(tài)度,創(chuàng)造寬松的環(huán)境使人才能夠得到個(gè)性舒展。對個(gè)性較為特殊的人才不冷落、不排斥,通過積極引導(dǎo)的方式幫助他們與團(tuán)隊(duì)建立默契。其次,要尊重人才的價(jià)值觀。允許人才的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀有差異,如果產(chǎn)生價(jià)值觀沖突,應(yīng)在求同存異的基礎(chǔ)上,充分考慮人才個(gè)人價(jià)值觀來源,在個(gè)人與組織價(jià)值觀的重合部分中尋找化解沖突的途經(jīng)。最后,要尊重人才的勞動(dòng)成果。對已出成果進(jìn)行各種形式的獎(jiǎng)勵(lì),并積極協(xié)助實(shí)現(xiàn)成果轉(zhuǎn)化,使人才的辛勤付出得到認(rèn)可和回報(bào),呵護(hù)人才的創(chuàng)新性。

(二)疏導(dǎo)

組織行為學(xué)認(rèn)為,疏導(dǎo)或引導(dǎo)是對系統(tǒng)的一種優(yōu)化。[11]因個(gè)人目標(biāo)與他人目標(biāo)及組織目標(biāo)之間存在差異而引起沖突是人才集聚系統(tǒng)在運(yùn)行過程中產(chǎn)生的不良行為,消減和化解這種不良行為的適宜方式是建立系統(tǒng)疏導(dǎo)機(jī)制。

應(yīng)輔助教研型人才逐步調(diào)整個(gè)人目標(biāo)期望值,引導(dǎo)人才的個(gè)人目標(biāo)適應(yīng)他人目標(biāo)并盡可能地融入組織目標(biāo)。其中,樹立超級目標(biāo)是一種削減群體沖突的策略。超級目標(biāo)的作用在于使沖突雙方感受到緊迫感和挑戰(zhàn)性,然而任何一方單獨(dú)憑借自己的資源和精力又無法達(dá)到目標(biāo),只有在相互競爭群體的通力協(xié)作下才能達(dá)到。在這種情況下,沖突雙方可以互相謙讓并做出犧牲,共同為這個(gè)目標(biāo)作出貢獻(xiàn),從而使原有沖突被淡化,有助于確保組織自覺地為這個(gè)目標(biāo)努力。[12](P312-313)

(三)輪換

為了在組織內(nèi)部的利益爭奪中取勝,單個(gè)個(gè)體往往會(huì)結(jié)成具有一定組織結(jié)構(gòu)的派系。派系組織猶如組織沖突中的戰(zhàn)斗堡壘,一旦建筑堅(jiān)固,便會(huì)不斷有戰(zhàn)斗,存在的時(shí)間久了,斗爭便會(huì)步步升級。因此,要打破組織中已經(jīng)形成的派系,阻止群際沖突進(jìn)一步惡化,實(shí)行派系領(lǐng)頭人的輪換是一條行之有效的途經(jīng),即讓甲派系的領(lǐng)頭人到乙派系擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo),讓乙派系的領(lǐng)頭人到丙派系擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo),以此類推。領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)部輪換如果效果不佳,可采用外部輪換策略,即從組織外部“空降”有魄力、經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)頭人與內(nèi)部相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)互換,構(gòu)建寬松包容的環(huán)境幫助其快速適應(yīng),從而一舉瓦解組織內(nèi)部因長期“近親繁殖”形成的盤根錯(cuò)節(jié)的派系關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。由此可見,領(lǐng)導(dǎo)輪換可以有效地瓦解派系斗爭,使組織成員間的關(guān)系恢復(fù)如常,保持思想流動(dòng)不僵化,同時(shí),適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)對組織自身實(shí)現(xiàn)工作豐富化也有益處。

(四)平衡戰(zhàn)略

當(dāng)人才因利益而引發(fā)沖突時(shí),消減化解的有效方式就是在糾偏的基礎(chǔ)上進(jìn)行公平的利益再分配,撫慰因利益分配不公而帶來的不滿和消極情緒。筆者認(rèn)為,通過實(shí)行公平管理來糾正利益分配不均是必行之路,但是絕對的公平是不存在的。因此,必須尋找切實(shí)可行的平衡戰(zhàn)略來取代絕對的公平管理。所謂平衡戰(zhàn)略是指在利益分配不公發(fā)生時(shí),或根本無法做到分配的絕對公平時(shí),可以通過在其他方面找到相應(yīng)的好處或機(jī)會(huì)來進(jìn)行彌補(bǔ),即不追求一時(shí)一刻的公平,而是在多方面的綜合中實(shí)現(xiàn)平衡。比如,由于各方利益難以調(diào)節(jié),在職稱晉升方面虧欠了某人,可以通過給其提供新的科研項(xiàng)目或其他深造發(fā)展機(jī)會(huì)來進(jìn)行彌補(bǔ),最終實(shí)現(xiàn)各方綜合利益的均衡。

(五)安全閥思想

以上沖突管理的對策未必能夠做到將各種沖突消彌于無形,存在沖突難以化解是很正常的現(xiàn)象。詹姆斯·穆尼提出的宣泄理論以及由此而來的社會(huì)沖突論中的安全閥理論有較強(qiáng)的借鑒意義。詹姆斯·穆尼認(rèn)為,矛盾和沖突不能掩蓋、壓制,而應(yīng)讓它表現(xiàn)出來,有利于不同觀點(diǎn)及情緒的宣泄,使對立情緒的人在心理上獲得平衡,從而有利于矛盾的緩和與解決。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境,使不滿情緒有一定的渠道和方式發(fā)泄出來,使組織運(yùn)行穩(wěn)定有序,這些發(fā)泄渠道和方式就稱為安全閥。松下幸之助認(rèn)為,不論是最高領(lǐng)導(dǎo)者,還是其他員工,都需要有發(fā)泄的途徑,如果牢騷沒有地方發(fā)泄,就難免會(huì)感到郁悶,這么一來,就容易犯錯(cuò)誤。[12](P313-314)

綜上所述,沖突猶如人才集聚肌體中的菌類,清掃一切菌類是不現(xiàn)實(shí)的,何況還有益生菌的存在,關(guān)鍵是如何削減化解不和諧菌群。應(yīng)把握“三寬”原則——寬容的心態(tài)、寬松的環(huán)境、寬厚的態(tài)度,對教研型人才集聚沖突進(jìn)行柔性疏導(dǎo)。只有“心寬”,才能破解矛盾,求得共贏。

[1]Thomas A.Kochan,Harry C.Katz and Robert B.M ckersie.The Transformation of American Industrial Relations.(1986).2nd ed.ILR Press.1994,14.

[2]Wall J A Jr,Canister R R..Conflict and its Management[J]. Journal of Management,1995,21,3：515-558.

[3]王琦,杜永怡,席酉民.組織沖突研究回顧與展望[J].預(yù)測, 2004,(3)：74-79.

[4]韓繼園.“人才匯集機(jī)制”縱橫談[J].中國人才,2003,(2)：4-9.

[5]任建紅,于永.大學(xué)生個(gè)性特征對比調(diào)查分析[J].中北大學(xué)學(xué)報(bào)(社科版),2005,(5)：72-73.

[6]謝曉芳.知識(shí)型員工的個(gè)性特征及激勵(lì)措施研究[J].鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào),2003,(3)：73-74.

[7]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社, 2000.

[8]Saaty T L.The Analytic Hierarchy Process[M].New Yo rk：M cGraw Hill,1980.

[9]Dechurch L A,M arks M A.Maximzing the Benefits of Task Conflict：the Conflict M anagement[J].The International Journal of Conflict Management,2001,12(1)：4-22.

[10]牛沖槐,張敏,段治平等.科技型人才集聚效應(yīng)與組織沖突削減的研究[J].管理學(xué)報(bào),2006,(3)：302-308.

[11]王洪濤,席酉民,周云杰.組織中秩序的起源與和諧管理[J].系統(tǒng)工程理論方法研究,2001,(4)：276-279.

[12]陳國權(quán).組織行為學(xué)[M].北京：清華大學(xué)出版社,2006.