薛楊 梁瓊 蔣敏慧 曾衛(wèi)龍

隨著國家人事部《事業(yè)單位崗位設(shè)置試行辦法》（國人部發(fā)[2006]70號）、《＜事業(yè)單位崗位設(shè)置管理施行辦法＞實施意見》（國人部發(fā)[2006]87號）以及2009年國務(wù)院公布實施的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》等醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位人事及體制改革，再加上我國民營醫(yī)院的快速發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生市場的進一步開放等，給我國公立醫(yī)院的發(fā)展帶來了新的挑戰(zhàn)和機遇。我國公立醫(yī)院作為人才、知識密集型的事業(yè)單位，在知識經(jīng)濟時代及當(dāng)前人事制度下，如何以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，全面體現(xiàn)以人為本的人力資源管理將是公立醫(yī)院在當(dāng)前醫(yī)改形勢下未雨綢繆，將挑戰(zhàn)變成機遇的重要戰(zhàn)略[1-2]。而事業(yè)單位崗位設(shè)置改革是事業(yè)單位人事制度的一項重大改革，將影響到公立醫(yī)院人力資源管理?？茖W(xué)合理的崗位設(shè)置工作有利于公立醫(yī)院宏觀上進行全院人力資源的預(yù)測、規(guī)劃、調(diào)控，有利于醫(yī)院人力成本的控制，有利于重點學(xué)科的發(fā)展，有利于引導(dǎo)醫(yī)院內(nèi)部人才的競爭[3-6]。同時公平、合理的崗位設(shè)置工作，能夠激勵公立醫(yī)院的職工工作積極性，增強醫(yī)院的向心力和凝聚力，發(fā)揮其主觀能動性為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造更大價值，提升醫(yī)院的核心競爭力。因此，在當(dāng)前形勢下如何用科學(xué)、經(jīng)濟的方法來開展崗位設(shè)置工作，建立科學(xué)、合理、公正、公開的崗位設(shè)置方案是當(dāng)前公立醫(yī)院改革的重中之重。

PDCA即戴明循環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序也是基本的工作方法。PDCA具體內(nèi)容包括是Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)，PDCA循環(huán)就是按照這個順序科學(xué)進行，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。而目前我國事業(yè)單位崗位設(shè)計工作處于探索階段，情況復(fù)雜，涉及方面多，以PDCA來科學(xué)指導(dǎo)崗位設(shè)計工作，符合現(xiàn)代事業(yè)單位崗位特點，有利于體現(xiàn)以人為本、科學(xué)開展崗位設(shè)置工作。

1 計劃準備階段

1.1 成立崗位設(shè)置管理小組，分解崗位設(shè)置目標 醫(yī)院結(jié)合現(xiàn)狀成立崗位設(shè)置管理委員會，全面負責(zé)崗位設(shè)計工作。崗位設(shè)置管理委員會根據(jù)崗位設(shè)置的目標、重點和難點，把崗位設(shè)置工作分成三個項目小組，分別負責(zé)以下工作：小組1負責(zé)科室現(xiàn)崗摸底及擬設(shè)崗位數(shù)量，各崗位以前年平均待遇水平及了解各崗位人員的期望值；小組2負責(zé)醫(yī)院實有崗位及崗位職責(zé)；小組3負責(zé)成立崗位設(shè)置協(xié)調(diào)、監(jiān)督小組，收集資料，準備職工代表大會議及信息服務(wù)工作。各小組成員要充分考慮到專業(yè)相關(guān)性和代表性，并根據(jù)具體方案繪制時間進程圖明確每個階段負責(zé)人。

1.2 加強小組成員培訓(xùn)，統(tǒng)一戰(zhàn)略思想 首先，崗位設(shè)置管理小組成員集中交流學(xué)習(xí)，統(tǒng)一崗位設(shè)置的戰(zhàn)略思想；其次，對項目小組成員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括崗位設(shè)置過程中指標說明、訪談法、關(guān)鍵要素分析法等。

2 組織實施階段

2.1 做好崗位設(shè)置宣傳，動員全院職工參與

職工意識的改變對于事業(yè)單位改革非常重要，因此宣傳工作是關(guān)系崗位設(shè)置能否順利進行和成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。醫(yī)院可以通過召開崗位設(shè)置改革動員會，職工代表座談會，利用院內(nèi)論壇、公布崗位設(shè)置管理小組辦公室電話等方法來進行宣傳。具體宣傳內(nèi)容如下：

2.1.1 崗位設(shè)置的意義 通過崗位設(shè)置有利于醫(yī)院實施因事設(shè)崗、按崗聘用、以崗定薪，促進現(xiàn)在的事業(yè)單位身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，打破因人設(shè)崗，論資排輩現(xiàn)象，使能者上崗。在定崗設(shè)置后收入分配中充分考慮醫(yī)療技術(shù)難度、醫(yī)療風(fēng)險、職責(zé)大小、勞動強度等，充分體現(xiàn)以勞動、資本、技術(shù)和管理等要素的貢獻比來分配收入，保證大家干多干少、做好與做差都不一樣，逐步適當(dāng)拉開差距。

2.1.2 崗位設(shè)置的原則 崗位設(shè)置的基本原則是“按需定崗、以崗聘用，嚴格標準，總量控制”總量控制在醫(yī)院的編制數(shù)量以內(nèi)，崗位分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位、工勤崗位三類。其中衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員崗位不低于80%，高、中、初三級職稱比例控制在1.5：4：4.5之間的剛性規(guī)定。

2.2 做好各科室崗位摸底，了解科室崗位相關(guān)現(xiàn)狀

對于臨床專業(yè)技術(shù)崗位，可以由小組1通過深入訪談、問卷調(diào)查、利用歷年數(shù)據(jù)數(shù)等了解全院臨床各科現(xiàn)有人員狀況。內(nèi)容包括：（1）人力資源狀況，如科室現(xiàn)有編內(nèi)、編外人員總量，高、中、初級職稱比例，學(xué)歷構(gòu)成情況，人才培養(yǎng)情況等；（2）學(xué)科發(fā)展評估，如目前本學(xué)科地位、學(xué)科發(fā)展方向、國家有無相關(guān)明確的人員配置規(guī)定等；（3）醫(yī)療工作運行情況，如科室現(xiàn)有病床數(shù)，加床數(shù)、科室床位周轉(zhuǎn)率、使用率、科室人均門診量、住院量及三年來以上指標的歷史數(shù)據(jù)；（4）各崗位的平均收入狀況，如各崗位的平均期望值收入、現(xiàn)已經(jīng)取得收入水平，近三年來的收入平均狀況。對于管理崗位、工勤崗位可通過深入觀察、工作日志、問卷調(diào)查了解現(xiàn)有人員狀況、人員的配置與業(yè)務(wù)量的狀況及收入狀況[2,7]。

2.3 做好崗位的任職說明書，確定崗位職責(zé)

在充分了解各崗位工作條件、環(huán)境、技能、風(fēng)險等情況下，由小組2按臨床專業(yè)技術(shù)、醫(yī)技專業(yè)技術(shù)、非衛(wèi)生系列專業(yè)技術(shù)、管理崗位、工勤崗位五大部分來制定醫(yī)院崗位任職說明書。其中將臨床專業(yè)技術(shù)崗位分為內(nèi)、外、婦產(chǎn)、兒科、麻醉科、門診部；醫(yī)技專業(yè)技術(shù)分為檢驗科、藥學(xué)、輸血科、放射科、超聲科、心功能科；非衛(wèi)生系列分為工程系列、經(jīng)濟系列、會計系列、檔案文博系列、統(tǒng)計系列、審計系列?？茖W(xué)地、有針對性制定正高（三、四檔）、副高（五、六、七檔）、中級（八、九、十檔）、初級（十一到十三檔）的任職說明書；對于管理崗位按照各部門、各職能科室的具體權(quán)責(zé)來制定任職說明書；工勤崗位明確高級工、中級工、初級工的任職說明書。任職說明書內(nèi)容包括符合該崗位的專業(yè)技術(shù)職稱或干部等級資格、學(xué)歷水平、科研能力、業(yè)務(wù)水平、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。同時明確各個崗位的責(zé)任，從專業(yè)技術(shù)開展水平、科研狀況、帶教能力、培養(yǎng)碩士研究生等方面來具體量化。最后，將上述崗位任職說明書進行公示征求全院職工意見。

2.4 根據(jù)醫(yī)院的整體規(guī)劃，做好各科室定崗、競爭上崗工作

各科室根據(jù)現(xiàn)有科室編制現(xiàn)狀及發(fā)展上報擬設(shè)崗位數(shù)量到醫(yī)院崗位設(shè)置管理小組，由小組2組織核實后。小組3負責(zé)組織全院職工代表大會召開事項。全院職工代表討論大會在討論各科室編制使用情況中充分注意醫(yī)院的總量編制數(shù)量不突破，專業(yè)技術(shù)崗位不低于70%，衛(wèi)生崗位不低于80%的硬性規(guī)定，同時適當(dāng)向醫(yī)院的重點學(xué)科、人才小高地建設(shè)科室的高級職稱比例傾斜及保證醫(yī)院各科室崗位的相對穩(wěn)定性以及動態(tài)發(fā)展性。同時建立合理人才流動機制，對于不能聘用相應(yīng)專業(yè)等級職稱人員進行高職低聘、內(nèi)退或解聘等方法，優(yōu)化人員流動手續(xù)。

2.5 根據(jù)崗位設(shè)置，建立績效考核方案[8]

確定全院崗位數(shù)量后，針對不同類別的崗位的工作條件，勞動強度，技術(shù)水平，風(fēng)險，管理要素來對全院各科室崗位進行績效賦值（如從0～2之間），控制收入差距；對于每個科室的成本在參考近三年的歷史數(shù)據(jù)進行反向賦值（人平均支出越多，則其績效負值越大）。通過前面一個正向值和負向值可獲得每個月或每個季度全院的績效基點，根據(jù)醫(yī)院收入分配制度同時參考各崗位以前收入狀況及期望值收入水平，建立全院收入回歸方程，分配中充分考慮公正、公平，充分體現(xiàn)績效的激勵性作用，使能者多得。

3 檢查階段

由崗位設(shè)置管理小組根據(jù)時間進程圖監(jiān)督檢查各項目管理小組崗位設(shè)置進程、處理群眾意見的情況。在每一特定時間進行各科室調(diào)研工作和聽取項目管理小組的進程匯報工作。

4 評價階段

通過HIS（醫(yī)院信息管理系統(tǒng)）建立崗位設(shè)置評價系統(tǒng)，并且通過崗位設(shè)置后各職稱的收入狀況、滿意度變化、科室成本控制狀況、病人滿意度、門診量、住院量、治療效果來綜合評價崗位設(shè)置工作的科學(xué)性、合理性。

5 持續(xù)改正階段

醫(yī)院崗位設(shè)置實施一段時間后，要及時進行評價指標的檢測和動態(tài)分析，對實施過程中出現(xiàn)的新問題、新情況，參考國內(nèi)外最近進展，結(jié)合醫(yī)院實際情況，及時征求意見、修改、補充和完善。做到統(tǒng)籌兼顧以便崗位設(shè)置的持續(xù)改正。

通過科學(xué)運用PDCA來組織實施崗位設(shè)置工作可以解決公立醫(yī)院目前崗位設(shè)置難點問題，有利于提升公立醫(yī)院的管理水平，有利于引導(dǎo)人才的合理流動、充分調(diào)動醫(yī)院員工的工作積極性，提升醫(yī)院的核心競爭力，是公立醫(yī)院解決發(fā)展中問題的重要手段。

[1] 陳志強，徐衛(wèi)國.基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下的公立醫(yī)院專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置管理的研究[J].中國醫(yī)院,2007,11(4):8-10.

[2] 肖華，張卓鳴，卜讓吉，等.醫(yī)院人員編制和崗位設(shè)置的探索[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理,2005:341-343.

[3] 甄繼革,彭霞,洪躍輝,等.淺議醫(yī)學(xué)重點學(xué)科的建設(shè)和管理[J].中國醫(yī)院管理,2006,26(5):45-47.

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