金 鋼

一、引 言

2006年12月11日是中國(guó)加入WTO五周年，這一天意味著中國(guó)銀行業(yè)過(guò)渡期的結(jié)束、中國(guó)金融業(yè)對(duì)世界全面開(kāi)放。外資銀行大量涌入中國(guó)，與中國(guó)本土銀行同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，使得本已激烈的國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化。根據(jù)《中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)2010年報(bào)》的統(tǒng)計(jì)，截至2010年底，45個(gè)國(guó)家和地區(qū)的185家銀行在華設(shè)立216家代表處，14個(gè)國(guó)家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立37家外商獨(dú)資銀行（下設(shè)223家分行）、2家合資銀行（下設(shè)6家分行，1家附屬機(jī)構(gòu)）、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司，另有25個(gè)國(guó)家和地區(qū)的74家外國(guó)銀行在華設(shè)立90家分行。在這些外資銀行當(dāng)中，44家外國(guó)銀行分行、35家外資法人銀行獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)，56家外資銀行獲準(zhǔn)從事金融衍生產(chǎn)品交易業(yè)務(wù)。中資銀行來(lái)看，其數(shù)量也十分龐大，2010年，我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)包括政策性銀行及國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行3家，大型商業(yè)銀行5家，股份制商業(yè)銀行12家，城市商業(yè)銀行147家，農(nóng)村商業(yè)銀行85家，農(nóng)村合作銀行223家，農(nóng)村信用社2,646家，郵政儲(chǔ)蓄銀行1家，金融資產(chǎn)管理公司4家，外資法人金融機(jī)構(gòu)40家，信托公司63家，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司107家，金融租賃公司17家，貨幣經(jīng)紀(jì)公司4家，汽車(chē)金融公司13家，消費(fèi)金融公司4家，村鎮(zhèn)銀行349家，貸款公司9家以及農(nóng)村資金互助社37家。我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)共有法人機(jī)構(gòu)3,769家，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)19.6萬(wàn)個(gè)，從業(yè)人員299.1萬(wàn)人。如此龐大的銀行機(jī)構(gòu)數(shù)量和從業(yè)人員，使得銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。各銀行為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，紛紛制訂了各種激進(jìn)的激勵(lì)政策。這種激進(jìn)的短期激勵(lì)政策在短期的確對(duì)銀行業(yè)務(wù)擴(kuò)張產(chǎn)生了效果，但從長(zhǎng)期來(lái)看，其弊端也是十分明顯的。

二、銀行業(yè)激進(jìn)的短期激勵(lì)政策的形式及特點(diǎn)

1、銀行業(yè)激進(jìn)的短期激勵(lì)政策的形式

目前各家銀行為了吸引人才、擴(kuò)大存貸款規(guī)模、提高金融產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，紛紛出臺(tái)了各種激進(jìn)的短期激勵(lì)機(jī)制。這些激勵(lì)政策大體可分為兩種類(lèi)型：一種是正的激勵(lì)政策，一般都采取將員工收入與工作業(yè)績(jī)掛鉤的方式，即員工收入是按業(yè)績(jī)乘以一個(gè)提成率來(lái)計(jì)算的，而且這一提成率往往都相當(dāng)高，對(duì)員工擴(kuò)大業(yè)務(wù)具有足夠的吸引力。還有一種比較普遍的正激勵(lì)政策就是將其他福利與業(yè)績(jī)掛鉤起來(lái)，比如月度考核或年度考核前幾名的員工可以獲得額外獎(jiǎng)金、出國(guó)旅游、享受長(zhǎng)假等等。這種正的激勵(lì)政策使得員工都拼命地工作，采取各種手段去提高自己的業(yè)績(jī)。另一種是負(fù)的激勵(lì)政策，常見(jiàn)的有“末位淘汰”制、降低績(jī)效工資系數(shù)、降職、“黃牌警告”等等，這種類(lèi)型的激勵(lì)機(jī)制給予員工非常大的危機(jī)感，使得員工心理上有巨大的壓力，不利于員工的身心健康。

2、銀行業(yè)激進(jìn)的短期激勵(lì)政策的特點(diǎn)

無(wú)論是正的激勵(lì)政策還是負(fù)的激勵(lì)政策，往往都具有短期性和過(guò)于激進(jìn)的特點(diǎn)。短期性主要體現(xiàn)在銀行激勵(lì)機(jī)制主要著眼于當(dāng)前的業(yè)績(jī)，至于員工當(dāng)前取得的業(yè)績(jī)背后隱藏的未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，銀行并未引起足夠的關(guān)注，這就導(dǎo)致員工的收入與員工給銀行可能造成的風(fēng)險(xiǎn)不匹配。同時(shí)還表現(xiàn)在銀行的許多激勵(lì)政策是臨時(shí)性的，是針對(duì)某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的某一項(xiàng)具體任務(wù)設(shè)計(jì)的，任務(wù)完成以后這項(xiàng)臨時(shí)性的政策就會(huì)取消。激進(jìn)性則主要表現(xiàn)為這些激勵(lì)政策力度過(guò)大，如過(guò)高的業(yè)務(wù)提成、奢侈的國(guó)外游、長(zhǎng)假等。

三、銀行業(yè)激進(jìn)的短期激勵(lì)機(jī)制的弊端

不可否認(rèn)，銀行業(yè)激進(jìn)的短期激勵(lì)政策的確會(huì)帶來(lái)銀行業(yè)績(jī)暫時(shí)性的成長(zhǎng)，但其弊端也是不可忽視的。這些弊端主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、銀行同業(yè)之間無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題進(jìn)一步加劇

由于激進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制起作用，銀行員工都在使出渾身解數(shù)爭(zhēng)搶客戶(hù)。筆者曾在銀行工作過(guò)，對(duì)銀行互相爭(zhēng)搶客戶(hù)的現(xiàn)象深有體會(huì)。一家銀行出動(dòng)所有能夠利用的資源好不容易爭(zhēng)取到一個(gè)客戶(hù)，可沒(méi)過(guò)多久又被別的銀行拉過(guò)去了，基本賬戶(hù)和金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到別的銀行去了。各銀行為了爭(zhēng)取客戶(hù)，競(jìng)相允諾優(yōu)厚條件，比如經(jīng)常為大客戶(hù)舉辦各種名目的所謂交流活動(dòng)，實(shí)則是銀行出資帶這些客戶(hù)去旅游，還比如銀行經(jīng)常贈(zèng)予客戶(hù)各種價(jià)值不菲的禮物來(lái)誘使客戶(hù)去本行辦理各種金融業(yè)務(wù)等等，如銀行卡業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)這些所謂的“營(yíng)銷(xiāo)”策略，如果我們理智地加以分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其成本是遠(yuǎn)大于收益的，是非理性的。另外，為了爭(zhēng)奪客戶(hù)資源，銀行紛紛高薪挖其他銀行的人才，導(dǎo)致銀行管理人員和擁有客戶(hù)資源的員工跳槽十分頻繁，擾亂了銀行業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這些現(xiàn)象都表明銀行同業(yè)之間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題十分嚴(yán)重。

2、銀行經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)被人為忽視

激進(jìn)的激勵(lì)政策必然給員工很大的業(yè)務(wù)擴(kuò)張沖動(dòng)，因?yàn)檎募?lì)政策會(huì)鼓勵(lì)員工為了高額回報(bào)而高強(qiáng)度地工作，負(fù)的激勵(lì)政策則會(huì)帶給員工相當(dāng)大的危機(jī)感。激勵(lì)政策的短期性卻又使得員工因業(yè)績(jī)擴(kuò)張取得的高額回報(bào)與業(yè)績(jī)背后隱藏的風(fēng)險(xiǎn)不匹配，即員工業(yè)績(jī)急劇擴(kuò)張可以獲得高額回報(bào)，卻往往不需承擔(dān)業(yè)績(jī)快速擴(kuò)張給銀行可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。如此一來(lái)，每個(gè)員工首先思考的便是如何擴(kuò)大業(yè)績(jī)并享受由此帶來(lái)的高額回報(bào)，或者是避免自身被銀行淘汰，至于業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的考量則退居次要地位，甚至于有些員工為了爭(zhēng)取客戶(hù)、擴(kuò)大業(yè)績(jī)而故意忽略潛在的風(fēng)險(xiǎn)，如幫助客戶(hù)仿造信用評(píng)估材料替客戶(hù)爭(zhēng)取貸款等。這會(huì)帶給銀行巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，累積到一定程度，可能會(huì)出奇不意地爆發(fā)出來(lái)。

3、員工的壓力加大，不利于員工的身心健康

負(fù)激勵(lì)政策給員工帶來(lái)很大的壓力，非常不利于員工的身心健康。筆者發(fā)現(xiàn)，有些銀行員工為了完成任務(wù)，經(jīng)常加班，還利用節(jié)假日去開(kāi)拓市場(chǎng)。經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)銀行員工為了完成銀行產(chǎn)品如基金的銷(xiāo)售任務(wù)，有時(shí)不得不用自己的錢(qián)買(mǎi)下來(lái)。有些員工為了完成銀行卡的銷(xiāo)售任務(wù)，不得已自己替自己開(kāi)了幾十張銀行卡，甚至還央求家人和朋友們幫忙辦銀行卡，而且多數(shù)卡長(zhǎng)年不用，卻要交納辦卡的費(fèi)用，所以銀行界經(jīng)常有人發(fā)出“一人在銀行工作，全家人都會(huì)叫苦不迭”的感嘆。有些銀行實(shí)行末位淘汰制，這樣的激勵(lì)機(jī)制給員工的壓力尤其大。網(wǎng)上關(guān)于商業(yè)銀行員工因壓力過(guò)大自殺的報(bào)道屢見(jiàn)不鮮。廣州日?qǐng)?bào)2011年5月20日?qǐng)?bào)道，平安銀行寶安支行一名段姓客戶(hù)經(jīng)理由于壓力過(guò)大于2011年5月13日夜間11時(shí)許在家中墜樓身亡。無(wú)獨(dú)有偶，《中國(guó)新聞網(wǎng)》2011年6月23日?qǐng)?bào)道民生銀行一員工也是因?yàn)椴豢拔鼉?chǔ)壓力，于2011年6月10日服毒自殺。這些報(bào)道的背后正好反映了銀行業(yè)高壓考核方式隱藏著嚴(yán)重的消極影響。

4、損害公平，最終也會(huì)損害效率

當(dāng)前在銀行領(lǐng)域收入兩極分化現(xiàn)象十分嚴(yán)重。根據(jù)《東方財(cái)富網(wǎng)》2011年04月07日的報(bào)道，2010年銀行高管薪酬情況是，四大行董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)已支付的稅前薪酬均接近100萬(wàn)元，深圳發(fā)展銀行董事長(zhǎng)肖遂寧稅前報(bào)酬1012萬(wàn)元，民生銀行董事長(zhǎng)董文標(biāo)稅前報(bào)酬總額715.48萬(wàn)元。此外，這些高管還有數(shù)十萬(wàn)元至上千萬(wàn)元的遞延獎(jiǎng)金。作為中層管理人員來(lái)講，由于他們有獎(jiǎng)金系數(shù)，他們的收入也比基層普通職工的收入高得多。基層普通員工，特別是客戶(hù)資源不足的員工，卻只能獲得少得多的收入，年薪只有區(qū)區(qū)幾萬(wàn)。在同一個(gè)銀行，收入差距如此懸殊，兩極分化如此嚴(yán)重，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)極大地?fù)p害員工之間的公平，也必然會(huì)損害銀行效率。因?yàn)?，銀行的平穩(wěn)運(yùn)行，是需要所有員工共同努力工作的，各員工的積極性都必須得到保護(hù)。但實(shí)際情況是，有些員工擁有的客戶(hù)資源多些，就能獲得超常收入，而那些擁有客戶(hù)資源少的員工，盡管他們的職務(wù)相當(dāng)重要，盡管他們努力工作，也承受了巨大的工作壓力，卻只能獲得少得多的收入，這樣明顯欠失公平。公平損害以后，員工消極怠工也就難以避免了，甚至由于心理不平衡而做出損害銀行聲譽(yù)和利益的事情?？梢?jiàn)，激進(jìn)的短期激勵(lì)機(jī)制損害了銀行內(nèi)部職工之間的“公平”，必然會(huì)影響員工的情緒，最終損害銀行效率。

5、金融創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)被人為放大

在激進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)，奪取更大的市場(chǎng)份額，金融機(jī)構(gòu)高管往往會(huì)盲目創(chuàng)新、過(guò)度開(kāi)發(fā)金融產(chǎn)品、濫用過(guò)度復(fù)雜的金融工具，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，使得相當(dāng)一部分金融創(chuàng)新嚴(yán)重脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)需求，信用鏈條過(guò)度延伸，放大了金融風(fēng)險(xiǎn)。一些銀行高管為了追逐短期利益，無(wú)視長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行一系列冒險(xiǎn)行為，比如價(jià)格投機(jī)、過(guò)度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避監(jiān)管和與客戶(hù)爭(zhēng)利等等。不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，銀行高管不負(fù)責(zé)任的貪婪行為是引發(fā)國(guó)際金融危機(jī)的重要原因。

四、銀行激勵(lì)機(jī)制的改革思路

銀行業(yè)激進(jìn)的短期激勵(lì)機(jī)制不可避免地會(huì)對(duì)銀行的長(zhǎng)期發(fā)展不利，也會(huì)對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響，因此必須改革。銀行激勵(lì)機(jī)制的改革必須糾正過(guò)于激進(jìn)、過(guò)于短期化的缺陷。

首先，激勵(lì)機(jī)制的改革思路應(yīng)堅(jiān)持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。因?yàn)樯虡I(yè)銀行是一個(gè)自負(fù)盈虧的企業(yè)，它要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，要打破“大鍋飯”，鼓勵(lì)能者多勞，才能推動(dòng)銀行快速發(fā)展，這就要求銀行首先要堅(jiān)持效率優(yōu)先原則。同時(shí)我們也要看到，銀行是由多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)組成的，是一個(gè)需要各部門(mén)員工精誠(chéng)協(xié)作才能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)，每個(gè)員工對(duì)銀行來(lái)講都是非常重要的，因此我們還應(yīng)當(dāng)照顧一般員工的利益，即兼顧公平。這樣才有利于銀行的和藹發(fā)展，使得員工能夠精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，全心全意地為銀行工作。

其次，銀行還應(yīng)當(dāng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)改革思路，以便消除激勵(lì)機(jī)制過(guò)于短期化所帶來(lái)的不利影響。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是要堅(jiān)持“業(yè)績(jī)與風(fēng)險(xiǎn)相匹配”的原則。一方面，銀行要從長(zhǎng)期內(nèi)來(lái)看待激勵(lì)機(jī)制可能給銀行帶來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，不能只看短期成效，因?yàn)橹活櫻矍皠t可能會(huì)損害銀行長(zhǎng)期發(fā)展的能力；另一方面，銀行也要思考每一項(xiàng)激勵(lì)政策在長(zhǎng)期內(nèi)可能給銀行帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。具體的策略可以多種多樣，筆者比較欣賞的一個(gè)做法就是對(duì)商業(yè)銀行高級(jí)管理層和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有重要影響的員工實(shí)施薪酬延期支付的方法，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)往往具有滯后性，在這種支付方法下，如果銀行出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)損失,延期支付沒(méi)有支付的部分可以適度扣減，甚至還要對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰，從而可以較好地約束銀行高管不顧風(fēng)險(xiǎn)、不負(fù)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)行為，有利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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［2］張德.組織行為學(xué)》[M].高等教育出版社.出版日期:2008.（03）

［3］程艷敏.無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)傷自身[J].浙江金融.1997.（2）

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