龐曉婧 吳 萌

（天津商業(yè)大學圖書館，天津 300134）

龐曉婧 女，1984年生。碩士，助理館員。

吳 萌 女，1981年生。碩士，館員。

1 引言

工作滿意度代表著工作本身以及其相關方面（如工作環(huán)境、工作方式、報酬、人際關系等）滿足個人需要的程度，是個人對工作本身及其外部環(huán)境的一種態(tài)度。工作滿意度的高低，不僅影響著個人職業(yè)生涯的發(fā)展，而且影響著組織目標的實現(xiàn)，因此提高員工工作滿意度成為了眾多管理者監(jiān)控組織狀況、改善組織管理、提高員工積極性和促進員工發(fā)展的重要手段。期望理論作為行為科學的重要理論成果，在調動員工積極性、創(chuàng)造性，提高工作滿意度方面起到了積極的推動作用。筆者以圖書館員為對象，結合圖書館員的需求特性和工作特點，將期望理論運用于圖書館員的激勵之中，科學地提高圖書館員的工作滿意度。

2 期望理論概述

2.1 期望理論的概念

期望理論又稱作“效價——手段——期望”理論，是北美著名心理學家和行為學家維克托·弗魯姆（Victor H.Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出的激勵理論。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要并設法達到一定的目標。當這個目標尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，此時目標反過來對這個人的動機又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積，用公式表達就是：M=∑V×E

M表示激發(fā)力，是指調動一個人的積極性，激發(fā)人內部潛力的強度。

V表示目標價值（效價），這是一個心理學概念，是指達到目標對于滿足一個人需要的價值。該理論指出，效價受個人價值取向、主觀態(tài)度、優(yōu)勢需要及個性特征的影響，同一目標，由于每個人所具有的上述因素差異，其需要的目標價值也就不同。舉個簡單的例子，對于幼兒而言，其對糖果的效價就要大于對金錢的效價。同一個目標對每一個人可能有正、零、負3種效價，效價越高，激勵力量就越大。

E表示期望值，是指人們在自己過去經(jīng)驗的基礎上判斷其達到某種目標的可能性大小，即能夠達到目標的概率，數(shù)值在0～1之間。目標價值大小直接反映人的需要動機強弱，而期望概率則反映人實現(xiàn)需要和動機的信心強弱。

這個公式說明：假設一個人把某種目標的價值看得越大，預計能實現(xiàn)這個目標的概率越高，那么這個目標的激發(fā)力就越強烈。

2.2 期望模式

根據(jù)上述公式，弗魯姆把這種需要與目標之間的關系用過程模式表示為：

個人努力→個人成績（績效）→組織獎勵（報酬）→個人需要

在期望模式中，一級目標是“個人成績”，它是指個人預期達到的成績或外界確定的成績標準，是個體獲取組織獎勵的工具；二級目標是“組織獎勵”，是個體滿足個人需要的工具。“個人需要”指個體尚未得到滿足的優(yōu)勢需要，它是外在目標發(fā)揮激勵作用的內在基礎。這說明，在管理者對其下屬進行激勵的過程中，被激勵者經(jīng)歷了兩個層次的期望和效價的評估。期望Ⅰ是個體根據(jù)目標難度與自我力量分析，判斷行為成功的概率，從而確定其實現(xiàn)目標的信心；期望Ⅱ是個體根據(jù)以往經(jīng)驗及情境條件分析，判斷通過其成績得到組織獎勵（升職、提薪、晉級等）的概率。假如這個概率恰當，個體就會進一步評價組織獎勵對滿足個人需要的價值。在這個模式的4個因素中，我們要兼顧以下3方面的關系：

努力——績效：“通過努力就能達到預期目標”這是每個人都期望的，當個人主觀認為達到目標的概率較高時，就會信心倍增，并激發(fā)工作動力。如果個人認為目標過高，超出其能力范圍，就會因挫敗感降低工作積極性；同樣，如果目標對于個人來說過于容易實現(xiàn)，幾乎沒有挑戰(zhàn)，人們也往往對目標“沒有興趣”，產生消極怠工的情緒。

績效——獎勵：人們總是期望在達到預期目標后得到相應的獎勵，這個獎勵既包括物質上的，也包括精神上的。如果沒有相應有效的獎勵措施來強化，個人對實現(xiàn)組織目標的動力和積極性會降低甚至消失。

獎勵——個人需求：由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。獎勵的內容和方式要適應各種人的不同需求，才能最大限度提高滿意度，提高工作效率。

2.3 期望理論的實踐意義和應用價值

2.3.1 增強員工歸屬感和主觀能動性

期望理論把組織目標和員工個人目標緊密相連。由于個體需求差異，員工的個人目標與組織目標既具有一致性又存在差異性。管理者要善于使員工的個人目標與組織目標結合起來，使組織目標能夠包含員工更多的共同需求，使更多的員工能在組織目標中看到自己的切身利益，從而把組織目標的完成看成是與自己休戚相關的事，并在完成組織目標的過程中實現(xiàn)自我需求的滿足。

2.3.2 注重期望值與效價的雙提高

我們從期望理論的公式中就可以看出，效價與期望值中任意一個因素的不足或缺失都無法實現(xiàn)有效的激勵。這就要求管理者在進行激勵的過程中不能僅依靠提高報酬或升職，還要不斷提高員工的能力和進行一些組織價值觀的正向引導，提高員工的需求層次和實現(xiàn)目標的信心，從而實現(xiàn)激勵效用的最大化，增強員工對工作的滿意度。

2.3.3 實施多樣化的獎勵

要實施物質獎勵與精神獎勵并重，及時地對員工的優(yōu)異表現(xiàn)進行肯定。由于精神獎勵的低成本性，組織應更加注重精神獎勵和內在報酬。更多地運用授權、提高員工參與度、授予榮譽稱號、評選模范標兵等。還可通過對工作內容和方式的改變，豐富和擴大工作內容，讓員工通過工作滿足職業(yè)發(fā)展的需要。

3 應用期望理論提高館員滿意度

3.1 館員的工作特點與需求特性

圖書館的工作可以分為以下幾類：

管理性工作：這一類工作主要涉及圖書館工作計劃的制定，工作任務的下達，對工作進程的控制、評估，以及與其他館員進行溝通和協(xié)調。從事這類工作的館員往往具有較長的工作年限和豐富的工作經(jīng)驗，對圖書館各部門的工作內容都有一定程度的了解。同時這一類館員具有較強的組織責任感和集體觀念，創(chuàng)新意識也較強。從事管理性工作的館員，他們工作的信心和動力往往來自同事間的支持和配合，以及上級對其的認同和肯定，成就取向較高。

技術性工作：這一類工作的專業(yè)性較強，主要涉及如采編、信息技術開發(fā)等部門，需要館員經(jīng)過相關專業(yè)知識的系統(tǒng)學習，有豐厚的知識積淀和豐富的技術經(jīng)驗，并有較強的學習能力。從事技術性工作的館員，同樣有較強的獨立性和創(chuàng)新性，希望從事有挑戰(zhàn)性、開拓性的工作，并以突破性的工作成績滿足對自我實現(xiàn)的需求。相對于從事管理性工作的館員來說，技術型館員的工作滿足感更多的來自于工作本身，而受外部因素（如人際關系、工作條件等）的影響程度較低。

基礎性工作：這一類工作主要是圖書館的一些服務性工作，大多直接面對讀者，如流通部的工作。工作的內容一般專業(yè)性和技術性不強，重復性較高，但直接受讀者滿意度的影響。從事基礎性工作的館員往往容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠，一方面他們需要來自讀者的尊重和理解；另一方面，這些館員同樣具有一定程度的教育背景和專業(yè)知識（特別是高校圖書館員），卻無法在本職工作中得以運用，自我價值難以得到認可和實現(xiàn)。此外，由于工作性質所致，從事基礎性工作的館員學習和培訓的機會較少，求知的需求難以得到滿足。

輔助性工作：主要是行政類工作，協(xié)助館領導和部主任進行人員管理和日常館務的處理，工作內容繁雜，但技術性和專業(yè)性不強。從事輔助性工作的館員往往打的是圖書館工作的“外圍戰(zhàn)”，接觸不到專業(yè)性工作，所以在一定程度上得不到重視。這類館員在歸屬感和尊重方面的需求較高。

3.2 運用期望理論對館員進行激勵

3.2.1 組織目標階段化

圖書館在每年的工作計劃中都會制定出這一年要完成的具體工作和最終目標。這個最終目標是這一年里工作的導向，它指向了一個結果，但沒有體現(xiàn)實現(xiàn)這一結果的過程。因此，組織的總目標往往使員工感到“遙不可及”、“無從下手”。

而把組織目標分成若干個小階段，一方面可以幫助館員明晰其所從事的工作在實現(xiàn)組織目標中所具有的位置和價值，提高工作任務在其心目中的效價。另一方面，小目標易于通過努力實現(xiàn)，從而提高員工的期望值。此外，小目標的落實更便于通過信息反饋得以檢驗，從而實行及時有效的定向控制，逐步將員工導向既定的總體目標。

在組織目標的制定上，管理者應注重自下而上的信息反饋。各部門主任可選擇一個輕松的環(huán)境（如部門聚餐、午間休息），或采取問卷調查的形式，讓部門成員就個人的需求和對工作的建議暢所欲言，部主任要及時將這些信息反饋給上級領導，讓館領導了解普通館員的需求，并根據(jù)組織目標進行適當?shù)牟杉{，實現(xiàn)個人目標與組織目標相一致。這種方式建立起館員與圖書館“命運共同體”的意識，增強了館員主人翁精神和責任感，使圖書館員自覺地、主動地發(fā)揮其主觀能動性，通過實現(xiàn)組織目標來實現(xiàn)個人目標。

3.2.2 實現(xiàn)全員參與，各負其責

這里的全員參與，是需要圖書館的每一位成員在做好本崗位日常性工作的基礎上，參與到組織年度計劃的工作中，在承擔組織發(fā)展責任的同時，調動每一位館員的積極性。

在組織目標分成若干階段之后，就要為實現(xiàn)每一階段的目標安排具體工作。管理者可以按照工作類別建立項目小組。這個小組可以僅限于部門內部成員，也可以打破部門界限成立。每個項目小組要有臨時的項目負責人，負責整個項目的進程控制、任務分配、人員溝通協(xié)調和階段性匯報。其他館員可依照個人專業(yè)知識和技能水平申請進入項目組，通過與項目負責人的溝通分配工作內容。在項目進行過程當中，項目負責人需要不斷地與其成員進行溝通，一方面是了解工作進展程度，另一個更重要的方面是通過溝通對成員的“期望值”進行估量，及時發(fā)現(xiàn)成員在完成工作過程中遇到的瓶頸和不滿，并提供解決方案。如果是相關知識和技能方面的不足，則盡快提供有針對性的培訓學習；如果是對報酬的不滿，則要在條件允許的范圍內提供相應的物質獎勵。

這種全員參與的方式能全面提高不同類型圖書館員的工作滿意度。臨時性的項目負責人能給一些有想法有能力卻又不在管理崗位的館員以施展的機會；從事技術類工作的館員可以在團隊工作中將其具有的專業(yè)知識技能傳授給其他館員，既實現(xiàn)了業(yè)務交流，也提升了個人成就感；從事基礎性工作和輔助性工作的館員可以通過參與項目增強歸屬感和自信心，也能施展其在本職崗位上無法施展的能力。

3.2.3 重視溝通的作用

溝通在期望理論的運用中必不可少，因為效價和期望值這兩個參數(shù)都帶有很強的主觀性，不通過持續(xù)性的溝通很難有效地提高激勵的作用。溝通方式不要拘泥于正式的座談會，要適應不同性格的員工，以讓大家最輕松的方式表達自己的真實意愿。有效的溝通不僅能使管理者幫助員工提高其個人能力，還能挖掘員工潛力，并為日后的人事調整和員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，最終達到把最合適的人放在最合適的崗位的目的。

3.2.4 建立獎勵機制，保證目標實現(xiàn)后的及時強化

當階段性目標經(jīng)努力得到實現(xiàn)后，要及時給館員以肯定，滿足其期望值，從而調動其在下一階段目標的實現(xiàn)中更大的積極性。獎勵的方式要具備多樣性和靈活性?？梢詮膱D書館的經(jīng)費中預留一部分資金作為獎勵基金，也可以評選優(yōu)秀團隊和先進個人作為其他館員學習的榜樣，還可以為做出突出貢獻的個人提供學習培訓和參與核心工作的機會，幫助館員進行職業(yè)生涯規(guī)劃。

當給予獎勵的時候，要結合目標所處階段和實現(xiàn)下一階段目標的需要。比如對于初始目標的完成所給予的獎勵，就可以以非物質性的獎勵為主，多提供給館員一些有針對性的學習或者在下一階段承擔更重要工作的機會，讓他們覺得自己在組織目標的實現(xiàn)中重要性越來越高，從而自覺自愿地投入日后的工作中。在年終總結時給予的獎勵，則可以更偏向物質性獎勵，如發(fā)放團隊項目獎金、組織集體旅游等，讓館員感受到個人努力所帶來的物質、精神雙豐收。

[1]馬作寬.組織激勵[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2009：39-42.

[2]約翰M.伊萬切維奇（John M.Ivancevich），羅伯特.康諾帕斯基（Robert Konopaske），邁克爾 T.馬特森（Michael T.Matteson）.組織行為與管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2006：123-124.

[3]段晶晶.圖書館員工作滿意度影響因素及對策研究[J].圖書館工作與研究，2009（2）：89-90.

[4]張福濤.高校圖書館激勵模式構建分析[J].圖書館，2007（4）：77-78.

[5]周全.期望理論與調動圖書館人的積極性[J].情報資料工作，2000（3）：31-32.

[6]高玉梅.期望理論在圖書館人力資源管理中的應用[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2006（1）：26-27.