● 尹海峰

■責編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

在經(jīng)營管理活動中，績效是指一定時間內(nèi)員工以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程，它包括個人績效和組織績效兩個方面。從商業(yè)銀行的特點來看，處于不同發(fā)展階段和經(jīng)營環(huán)境的銀行在經(jīng)營中追求的具體目標有所不同，但根本的出發(fā)點是一致的，即滿足“安全性、流動性、盈利性”的資金原則，實現(xiàn)股東財富最大化或價值最大化，績效管理體系必須服從銀行經(jīng)營的總目標。我國商業(yè)銀行的績效管理起步于20世紀70年代末經(jīng)濟金融體制改革以后，商業(yè)銀行經(jīng)營自主性逐步加強，開始引入績效管理機制，對各級行進行績效考核增強經(jīng)營能力。隨著金融改革的推進和市場競爭格局的變化，商業(yè)銀行的績效管理機制也在不斷地變革和完善。商業(yè)銀行開始積極探索科學、有效的經(jīng)營業(yè)績評價體系，從盈利能力、風險狀況、業(yè)務發(fā)展、環(huán)境及服務等方面進行綜合評價，逐步形成了較為成熟的績效考核指標體系，同時借鑒國外先進的績效管理理念和方法構建了較為系統(tǒng)的績效管理機制。

一、我國商業(yè)銀行績效管理體系存在問題及原因

（一）績效考核指標體系偏重于財務指標

各商業(yè)銀行每年都會根據(jù)市場發(fā)展、總行經(jīng)營目標確定業(yè)務發(fā)展重點，并在此基礎上制定了績效考核指標及相應的考核辦法。綜合各銀行的考核指標體系，目前考核的重點主要集中在效益（利潤總額、資產(chǎn)利潤率、人均利潤等）、業(yè)務規(guī)模（存款、貸款等）、資產(chǎn)質(zhì)量（不良貸款、貸款清收率等）三大類指標?？冃Э己酥笜说闹贫鞔_了各級分支機構工作的重點，對銀行的經(jīng)營發(fā)展有很好的導向作用。但目前的績效考核體系比較偏重于財務指標的考核，對非財務指標未能給予足夠的重視。以財務指標為主的績效指標體系對銀行長遠發(fā)展是不利的，因為一方面財務指標主要來自于財務報表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注重財務結(jié)果，而財務結(jié)果的短期性可能會使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。實踐中有些銀行出現(xiàn)了為完成考核指標而重業(yè)務拓展、重利潤增長而輕服務質(zhì)量、輕內(nèi)部管理的情況，不利于銀行長期發(fā)展和價值提升。同時,由于缺乏對影響銀行經(jīng)營的其它非財務因素進行考核，績效考核結(jié)果具有偏面性，不能全面反映地商業(yè)銀行整體營運情況。

（二）績效管理工具的實施效果存在差距

上世紀九十年代中期，國外先進績效管理理念開始影響中國企業(yè)，各家商業(yè)銀行亦紛紛借鑒。據(jù)資料顯示，工農(nóng)中建交等國有銀行及光大銀行、招商銀行、興業(yè)銀行等中小金融機構引入了平衡計分卡、經(jīng)濟增加值（以下簡稱EVA）、關鍵績效指標法等績效管理工具，加強銀行的績效管理。銀行績效管理機制的改革為銀行績效的提升起到了不同程度的推進作用，但由于績效管理系統(tǒng)本身的復雜性以及企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織架構、管理基礎和管理能力等方面存在差異，在引入國外績效管理方法時難免會出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。

（三）將績效考核等同于績效管理

為確保全行經(jīng)營目標的實現(xiàn)，各行都將績效指標進行量化，并分解落實到各分行、部門及全體員工，定期對績效完成情況進行考評，將考核結(jié)果與薪酬福利、職務升降、員工等級等獎懲措施掛鉤，促使各級部門積極開拓市場，發(fā)展業(yè)務，提升銀行的競爭能力和盈利能力。近幾年來，績效考評已在銀行的各個層面全面推開，但這樣的考核過程又常常使員工產(chǎn)生績效管理就是績效考核的誤解，認為績效管理就意味著獎金或職位升遷，也有的認為考核只是對自己工作行為的約束，而未能將績效考評與銀行經(jīng)營、發(fā)展目標相聯(lián)系。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標分解落實，認為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務的工具和手段、把考核結(jié)果當成工資獎金和職務晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效計劃、輔導、評價、反饋和結(jié)果運用的系統(tǒng)角度進行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)。

二、完善商業(yè)銀行績效管理體系對策

（一）完善績效管理組織和指標體系

我國商業(yè)銀行的組織管理模式多為總分行制模式，總分行制內(nèi)部管理層次多、經(jīng)營管理鏈冗長，因此在企業(yè)戰(zhàn)略實施中可能會出現(xiàn)上下不一致的戰(zhàn)略脫節(jié)現(xiàn)象，從而影響組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.建立相應績效管理組織?？冃Ч芾斫M織一般包括由企業(yè)高層領導、各部門領導參與的績效管理委員會、由以各部門為單位成立績效管理推進小組、負責績效管理培訓與考核的績效管理咨詢與考核小組等三個層面，結(jié)合商業(yè)銀行組織管理模式的特點，應分別在總分行成立相應的績效管理小組或由某個部門牽頭負責績效管理工作。

其中績效管理推進小組應由各部門有一定管理經(jīng)驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效推行績效考核制度，并定期向績效管理委員會和績效管理咨詢小組匯報工作進展和過程中發(fā)現(xiàn)的問題。

績效管理咨詢與考核小組負責對績效考核實施全過程定期進行跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優(yōu)化、改進工作。

2.逐層建立績效考核指標體系。為了確保各分支機構能有效實施組織的戰(zhàn)略目標，商業(yè)銀行可按縱、橫兩向進行績效管理指標體系的構建，其中縱向按總行—分行—支行—網(wǎng)點逐層進行設計，橫向按公司業(yè)務、零售業(yè)務、同業(yè)、國際業(yè)務等業(yè)務部門分別設計，各級機構應根據(jù)各自特點以平衡計分卡為基本框架建立績效管理體系，分別財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長等角度設計指標體系，將有關戰(zhàn)略目標落實到相應崗位。

3.注重經(jīng)營環(huán)境差異。商業(yè)銀行的分支機構遍布全國各地，面臨著不同的經(jīng)營環(huán)境，有些地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平高，有利于銀行開展經(jīng)營活動，有些地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平較低，對銀行開展經(jīng)營活動產(chǎn)生一定制約。在績效管理中，一方面應充分考慮這種差異，特別在績效考核中應體現(xiàn)公平原則，盡量過濾由于環(huán)境不公平所帶來的績效不公平；另一方面，應根據(jù)績效評估的結(jié)果進行分析，對缺乏發(fā)展?jié)摿?、長年虧損的機構網(wǎng)點進行整合。

（二）科學借鑒先進績效管理方法

自19世紀初起國外的理論界和實務界就一直進行著績效管理方面的研究和實踐，目前比較流行和成熟的績效管理工具有平衡記分卡、EVA、關鍵績效指標等。

1.以平衡計分卡為基礎構建績效管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標。平衡計分卡將企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期目標有機地聯(lián)系起來、平衡財務與非財務指標的綜合績效管理方法。根據(jù)這一理論，商業(yè)銀行可以結(jié)合業(yè)務特點在制定銀行發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上構建績效管理體系，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等相互平衡的指標體系，從而較有效地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（1）財務方面。財務指標是平衡計分卡指標體系中各類指標的綜合體現(xiàn)。財務指標的制定應注意結(jié)合銀行的不同發(fā)展階段來考慮，如成長期財務指標主要有利潤、存貸款規(guī)模等；成熟期財務指標主要有EVA、加權風險資產(chǎn)收益率等。當前我國商業(yè)銀行大多處于成熟期，財務方面的戰(zhàn)略目標定位于提高收入、降低成本和風險控制上，具體從盈利能力、成本控制、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率等角度設定考核目標。

（2）客戶方面。“以客戶為中心”是現(xiàn)代商業(yè)銀行實施戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，考核的關鍵點可以定位于建立良好的客戶關系，如何獲得客戶、如何保持客戶、如何讓客戶購買銀行的產(chǎn)品和服務等，考核具體目標可以包括市場占有率、客戶滿意度、客戶貢獻類指標等。

（3）內(nèi)部業(yè)務流程方面。內(nèi)部業(yè)務流程是提高企業(yè)業(yè)績的最有力的驅(qū)動因素，戰(zhàn)略通過業(yè)務流程得到實施，客戶需求通過業(yè)務流程得到滿足。商業(yè)銀行的內(nèi)部業(yè)務流程完善目標主要包括業(yè)務創(chuàng)新、提高管理水平、完善內(nèi)部控制等方面，考核的具體目標包括新產(chǎn)品知名度、回報率等指標、服務質(zhì)量、工作效率、客戶滿意等指標、合規(guī)經(jīng)營、資產(chǎn)安全等內(nèi)控評價類指標。

（4）學習與成長方面。Kaplan和Norton稱學習與成長角度為“所有戰(zhàn)略的基礎”，在這個領域取得成果將有助于其他三個領域目標實現(xiàn)和業(yè)績提高”。結(jié)合Kaplan和Norton的平衡計分卡理論及商業(yè)銀行經(jīng)營特點，可以將其戰(zhàn)略目標定位在培養(yǎng)核心能力、完善信息交流系統(tǒng)、改善企業(yè)文化等方面。

2.運用關鍵績效指標法構建績效考核指標體系，突出業(yè)務發(fā)展重點。在績效指標體系設計上可以借鑒關鍵績效指標法（KPI），科學地分解銀行戰(zhàn)略目標，突出業(yè)務發(fā)展重點。關鍵績效指標是一系列能完整描述不同崗位職責及業(yè)績的重點因素，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可量化目標的工具。商業(yè)銀行可以根據(jù)平衡計分卡構建的目標框架為基礎，針對不同業(yè)務、不同崗位確定關鍵績效指標，設定可量化、可操作的工作目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與具體工作任務的對接。

3.以經(jīng)濟增加值為效益核心考核指標，樹立風險收益均衡的經(jīng)營理念。經(jīng)濟增加值(Economic Value Added,簡稱EVA)是衡量公司在一定時期經(jīng)營業(yè)績的指標，是美國斯騰斯特(Stem&Stewart)管理咨詢公司于1991年創(chuàng)設的一項財務類績效評價指標，是稅后凈利潤扣除資本成本后的余額，其中稅后凈利潤是根據(jù)財務報表數(shù)據(jù)調(diào)整后的利潤，而資本成本則是企業(yè)投入資本的成本。

根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》，資本充足率是是商業(yè)銀行風險管理的重要指標，因此將效益考核的核心指標由利潤轉(zhuǎn)向經(jīng)濟增加值，可以促進利潤與風險的平衡，完善風險管理機制，同時也是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展模式從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向價值導向轉(zhuǎn)變的要求。

（三）正確認識績效管理的內(nèi)涵與作用

1.績效管理不等于績效考核。實踐中應明確績效管理與績效考核是不同的概念，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，一個循環(huán)往復的過程，而績效考核只是這一系統(tǒng)中的一部分，是一個階段性總結(jié)；績效考核可以為企業(yè)的績效改善提供信息資料，但不能代替績效管理。

2.績效管理的目的不等于獎金分配、職務升遷?？冃Ч芾淼母灸康氖菍崿F(xiàn)對組織目標的貫徹和組織績效的最優(yōu)化，績效管理不僅關注結(jié)果，更關注形成結(jié)果的過程，管理層可以借此發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的不足或差距，是加強過程管理的有效方法。對員工的獎懲只是績效結(jié)果應用的一種形式，績效管理最終的目的是促使員工個人的努力和組織目標保持一致，從而促進商業(yè)銀行持續(xù)成長、持久經(jīng)營，實現(xiàn)價值提升。

3.加強績效反饋與溝通?？冃贤ㄅc反饋應當貫穿整個績效管理的過程。在設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進工作中的不足；在績效考核結(jié)果明確后雙方應對考核結(jié)果進行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標和衡量標準進行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。

1.孟建民：《企業(yè)經(jīng)營問題績效評估問題研究》，中國財政經(jīng)濟出版社，2002年版。

2.張劍文：《公司治理與股權激勵》，廣東經(jīng)濟出版社，2001年版。

3.畢意文、孫永玲：《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》，機械工業(yè)出版社，2004年版。

4.唐家?。骸痘鶎有袡C構績效考核》，載《商場現(xiàn)代化》，2008年第7期。

5.劉云漢：《基層銀行業(yè)機構業(yè)績管理八大誤區(qū)不容忽視》，載《中國房地產(chǎn)金融》，2007年第1期。