● 張國民 陳 進

績效考核結(jié)果應(yīng)用的科學(xué)合理與否在很大程度上決定績效管理的成敗（Gary Desslor，1996）。到目前，針對績效管理問題的理論研究和組織績效體系構(gòu)建的實際操作中，往往把關(guān)注的重心聚焦于績效考核的理論和方法上，如考核指標體系的構(gòu)建、績效行為的表征和量化、績效評估的科學(xué)化等。國內(nèi)外的理論界和實務(wù)界都一直把這些問題當(dāng)成企業(yè)管理及組織中的最大難題對待 （趙國軍等，2006）。其中，績效考核作為一個工作的正式反饋渠道，對于上級而言是一種責(zé)任，對于員工而言是獲取評價和利益的權(quán)利（胡八一，2009），只有把這種權(quán)利和責(zé)任發(fā)揮得更充分，組織的績效管理才能發(fā)揮其最大的功效。然而，現(xiàn)實中，績效考核應(yīng)用的這些必要性并未得到充分認識，組織一般只是簡單機械地應(yīng)用于績效工資和培訓(xùn)策劃等少數(shù)領(lǐng)域，而且缺乏技巧性，并不能達到對員工的有效激勵。本文將在績效考核結(jié)果應(yīng)用中實現(xiàn)對員工有效激勵的相關(guān)問題和技巧性方法做一個具體的分析。

一、相對績效與有效激勵

（一）相對績效的提出

績效管理的最終目的是實現(xiàn)對員工的有效激勵。激進的經(jīng)濟家學(xué)認為：企業(yè)雇傭勞動者本質(zhì)上是獲取了一種以時間為度量單位的權(quán)利，包括的勞動時間內(nèi)的業(yè)績和效率。Hart&Holmstrom（1982）利用委托代理理論框架分析認為：完全信息條件下，員工的績效是可以觀察到的，企業(yè)的“絕對績效”合約是有效的。然而，這種前提條件是苛刻的，即使在相同的工作環(huán)境下，員工的績效除了受個人的行為表現(xiàn)和其特有的外生變量影響外，還要受到組織內(nèi)其他人員行為和組織所處的外部環(huán)境的不確定因素影響。按照不確定經(jīng)濟學(xué)理論，組織的績效合約不僅要提供員工以激勵，還要把風(fēng)險在雇主和雇員之間實現(xiàn)有效分配 （Holmstrom&Milgrom，1991）。因此，在監(jiān)督不足的普遍情況下，一種利益與風(fēng)險雙方共擔(dān)且以最低成本實現(xiàn)最有效激勵的合約形式的構(gòu)建具有十分的必要性。組織相對績效激勵理念的提出為此種合約的建立提供了很好的解決思路和方法。本文正是在這種思想的基礎(chǔ)上，在組織績效考核結(jié)果應(yīng)用問題分析中，強調(diào)相對績效的應(yīng)用和設(shè)計，以實現(xiàn)對員工最優(yōu)激勵的目的。

組織的績效考核結(jié)果從宏觀上可以分為兩類：一類是基于員工個體單期層面的，本文稱之為獨立績效（Independent Performance，IP），即在組織的科學(xué)的績效考核體系下，雇員各方面的素質(zhì)和行為表現(xiàn)的績效得分,也就是普遍意義的個人績效考核結(jié)果，又稱絕對績效，它是考核過程中實現(xiàn)員工激勵的基礎(chǔ)；另一類是基于雇員所在的組織和時間多期層面的，本文稱之相對績效（Relative Performance，RP），即員工的績效確定是相對于組織中同類（或相似）的其他員工以及雇員本人其他考核階段的獨立績效而定的，是一種多個體和多時期的對比關(guān)系，通過對比，可以獲取雇員的真正的績效努力以及其績效表現(xiàn)在組織中所處的地位。相對績效的存在、評估和發(fā)生作用是以獨立績效為基礎(chǔ)和條件的，按照獨立績效的時間和空間對比可以把相對績效區(qū)分為橫向相對績效（雇員之間的獨立績效結(jié)果的對比）和縱向相對績效（雇員不同考核期獨立績效結(jié)果的對比）。

本文雖然強調(diào)相對績效的應(yīng)用，但是相對績效指標是由獨立績效指標轉(zhuǎn)化而來，相對績效激勵方案的實施并不是對獨立績效的絕對摒棄，確切的說應(yīng)該是一種理論發(fā)展。有效的績效激勵應(yīng)該將兩類績效指標結(jié)合起來使用，各盡所長，對此鄭紹濂、駱品亮（1998）、駱品亮（2005）提出了綜合績效的概念（Joint Performance，JP），即對員工的績效評價不僅要關(guān)注相對績效，還要關(guān)注組織目標是否實現(xiàn)，這樣的績效評價更客觀、更正確，更有利于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

下圖是關(guān)于績效結(jié)果應(yīng)用與員工激勵的一個分析框架。

圖1 績效結(jié)果應(yīng)用分析框架

圖1中，績效考核結(jié)果被區(qū)分為獨立績效和相對績效，通過兩種績效結(jié)果在薪酬設(shè)計、員工流動決策等人力資源管理活動中的應(yīng)用實現(xiàn)對雇員的有效激勵，而且在這種應(yīng)用和評估中可以發(fā)現(xiàn)績效管理里活動中的一些缺陷和不足，通過對組織績效管理的改進，可以更好地使用兩類績效結(jié)果實現(xiàn)對雇員的有效激勵的目的。

（二）獨立績效考核的幾個缺陷

現(xiàn)實運作中，利用績效結(jié)果建立的員工激勵方案多基于獨立績效指標，尤其是薪酬體系中績效工資的設(shè)計，無論是基于個人績效結(jié)果還是基于團隊績效水平，獨立績效指標的都使用傾向已經(jīng)成為了一種思維定勢。本文之所以強調(diào)相對績效的引進，原因在于許多情況下獨立績效激勵方案無效，或者存在著多種不合理以及實施上的困難，例如：

1.獨立績效指標由于受到各種因素影響難以具體衡量員工的真實績效，利用相對績效可以很好地彌補這個問題；考試成績就是一個最能說明問題的例子：由于考卷難易程度等多種因素影響，考試分數(shù)很難說明一個學(xué)生的努力水平和知識掌握程度，但是成績排名則可以排除這些因素的干擾，較好地反映學(xué)生的相對水平和能力。

2.獨立績效激勵方案會讓員工承擔(dān)過多的風(fēng)險，而相對績效指標可以克服這種不足；外界環(huán)境因素影響較大時，員工的績效產(chǎn)出的波動就會較大，建立在獨立績效基礎(chǔ)上的員工利得浮動也會隨之增大，但在相對績效激勵中，只要每個員工面臨的向外界環(huán)境干擾情況相同，就可以剔除隨機影響直接判斷哪個員工付出了更多的努力。

3.獨立績效激勵協(xié)議的實施會增加雇主方的道德風(fēng)險，從而影響員工努力的積極性。當(dāng)員工的收入與他創(chuàng)造的利潤掛鉤時，由于信息不對稱，雇主可以很輕易地利用多種借口壓低員工。而在相對績效激勵合約下，雇主的道德風(fēng)險問題就可以很容易規(guī)避。因為，相對績效協(xié)議中，績效考核與收入制度一般提前設(shè)定，雇主沒有動機和借口去更改。特別指出的是，相對績效激勵實施的前提是存在多個同類（或者相似）且又相互競爭的雇員，或者雇員的受雇合約是多期的。因此，這種激勵方案的適用范圍有其局限性。當(dāng)員工績效更容易收到組織內(nèi)外隨機干擾因素的影響，采取獨立績效指標難以具體衡量員工的努力水平，且激勵合約更容易被“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”行為所打破時，相對績效是一種更有效的選擇。

上述對績效考核結(jié)果應(yīng)用研究的一個重要假設(shè)前提是，企業(yè)或組織存在一套科學(xué)合理的績效考核體系，且不存在考核的不公平、偏見、不全面等管理行為發(fā)生。

二、相對績效與激勵性薪酬設(shè)計

Thompson認為：一般來講，績效考核結(jié)果必須要和薪酬結(jié)合起來，否則績效考核就難以引起任何人的重視，績效管理活動對員工的激勵作用將無法實現(xiàn)。然而，Marsden&Richardson認為績效工資有時候很難有效加強員工動力，使用不當(dāng)會適得其反。以往的包括績效工資、獎金提成和工資晉級等的薪酬設(shè)計多以員工的獨立績效為基礎(chǔ)，對員工的激勵作用有限，而且產(chǎn)生諸多問題。下面將引入相對績效結(jié)果分別對激勵性薪酬設(shè)計展開分析。

（一）績效工資中引入相對績效系數(shù)

討論之前，讓我們先看一個最簡單但為企業(yè)廣泛采用的績效工資計算公式：

Wp=α×Wb×β

這種績效工資設(shè)計方法簡單易行，使用很普遍。但難免有失全面，存在許多問題導(dǎo)致難以起到有效激勵員工的作用，有時還會挫傷員工的積極性。下面，本文將針對此公式做出一定技巧性的調(diào)整，以解決企業(yè)薪酬激勵中的一些具體問題。

本文設(shè)計的績效工資調(diào)整公式為：

其中，β’為經(jīng)過改進調(diào)節(jié)的獨立績效調(diào)整系數(shù)，φ1為橫向相對績效調(diào)整系數(shù)，φ2為縱向相對績效調(diào)整系數(shù)。

針對 β、φ1、φ2的確定做如下說明：

這樣，就能避免了對員工積極性的損傷，但是相當(dāng)于變相提高了企業(yè)的崗位工資,因此企業(yè)在崗位工資設(shè)計中應(yīng)當(dāng)考慮這種影響。而且上式中的80%只是一個范例，企業(yè)實際應(yīng)用中必須根據(jù)實際做相應(yīng)調(diào)節(jié)。

只是φ1的確定方法之一?，F(xiàn)實中，企業(yè)也可以采取強制分布法，即將企業(yè)中所有同質(zhì)員工按績效得分從高到低排序，按先后順序和適當(dāng)比例分為優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格等幾個檔次，分別賦予不同的績效調(diào)整系數(shù)。例如下表：

其中，績效的分低于滿分60%的員工，扣除其績效工資。這樣的設(shè)計可以明確企業(yè)的獎懲機制，更好地激勵員工。

這個核算公式就可以避免薪酬激勵的片面性，通過對獨立績效調(diào)整系數(shù)的改進提高員工的積極性，橫向相對績效調(diào)整系數(shù)和縱向相對績效調(diào)整系數(shù)增強了組織內(nèi)部員工的競爭意識，敦促員工提高努力水平，而且改善了薪酬的內(nèi)部公平。此公式設(shè)計對員工的激勵應(yīng)該是有效的：一方面，對于績效不良的員工，能夠降低其薪酬水平，督促其盡快改善；另一方面，對于績效優(yōu)秀員工的工資調(diào)整也有了一個較客觀、合理的衡量尺度。2010年筆者在華泰證券的上海某營業(yè)部實習(xí)時，曾于8月份開始將類似的方法應(yīng)用于改進該營業(yè)部營銷人員的薪酬制度，效果斐然，第三季度的業(yè)績報告顯示，該季度的開戶數(shù)和資產(chǎn)增加額是上個季度一倍多。

（二）績效獎金的設(shè)計

合適的績效獎金方案，可以使員工的工資收入與企業(yè)、個人的勞動成果緊密掛鉤，使員工收入既能反映員工能力和不同崗位的差別，又能反映工作績效的差別，從而提高公司員工的凝聚力，增強吸引人才的競爭力。績效結(jié)果進行有效評估是獎金體系設(shè)計的基礎(chǔ)，尤其是相對績效的評估，如果明確了每個崗位的績效獎金基數(shù)，再根據(jù)其績效評估結(jié)果引入績效系數(shù)，就可以實現(xiàn)按績效支付報酬。企業(yè)一般按如下公式計算績效獎金：

績效獎金總額=績效獎金基數(shù)×員工績效總系數(shù)

其中，績效獎金基數(shù)=考核期崗位工資×崗位系列拆分比例

員工績效總系數(shù)=個人相對績效調(diào)整系數(shù)×a1+部門/團隊績效調(diào)整系數(shù)×a2+公司績效評價系數(shù)×a3（a1、a2、a3為相應(yīng)權(quán)重）。

關(guān)于績效獎金設(shè)計本文未作過多改進措施，具體比例和權(quán)重企業(yè)按照實際情況具體以制度形式確定，這里不做贅述。

（三）崗位工資晉級調(diào)整

現(xiàn)代企業(yè)寬幅薪酬制度為員工崗位工資的調(diào)整提供了足夠的彈性和空間。崗位薪酬是勞動熟練程度和所承擔(dān)的任務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動強度為基礎(chǔ)確定的。通常以兩個方法為依據(jù)進行調(diào)整，一個是被考核者原來崗位工資在同一等級薪酬帶所處的位置；二是員工連續(xù)多期縱向相對績效考核結(jié)果狀況。企業(yè)根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以對被考核者下一期的崗位工資做一定幅度的調(diào)整。如下圖2是崗位工資與相對績效結(jié)果關(guān)系的一個實例。企業(yè)對被考核者的多期考核確定了績效等級決定被考核者下期固定工資的級別。每個級別的之間的薪差幅度以及每個等級所占比重由企業(yè)根據(jù)實際情況具體設(shè)定?？梢妽徫还べY晉級制度有利于增強薪酬對于員工的長期績效的激勵作用。

三、考核結(jié)果與員工的流動決策

績效工資是企業(yè)最基本的激勵工具，但要對員工產(chǎn)生強激勵作用，員工流動激勵機制是一個很好的補充。所謂流動激勵，即根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，以晉升、輪崗、辭退等方式將員工安排到合適職位上以實現(xiàn)員工工作高效率的激勵手段。在信息不完全的條件下，企業(yè)不能快速精確地找到與職位匹配的員工，需要經(jīng)過觀察員工的工作效率，在一個較長時間內(nèi)作出提拔、調(diào)配和辭退決策（Boynanno，2001）。在無法判定員工邊際生產(chǎn)率的情況下，企業(yè)只能依據(jù)員工的績效信息做出一個主觀的決策評價。解決問題的關(guān)鍵在于員工的獨立績效向相對績效的轉(zhuǎn)化，這正是流動激勵的基本思路。

員工的當(dāng)期和多期考核記錄為流動決策提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)通過對各個員工的獨立績效結(jié)果進行橫向和縱向的對比，可以選擇相對業(yè)績優(yōu)秀的員工納入晉升后備人員名冊。而針對業(yè)績長期較差的員工，企業(yè)要適當(dāng)考慮對其降級或者辭退。通過對比，亦可以發(fā)現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)與其職位適應(yīng)性的問題，可及時進行職位調(diào)配，員工在某些方面業(yè)績突出，就讓員工在這方面承擔(dān)更多任務(wù)。

通常，晉升決策的選擇是建立在獨立績效和相對績效相結(jié)合的基礎(chǔ)上做出的。出于激勵的考慮，組織的自然本能是從內(nèi)部進行提升，并且更多地是從空缺崗位的下級員工中進行篩選。不管是正式還是非正式，相對績效結(jié)果當(dāng)被用來區(qū)別誰是最合適的候選人。如果員工的獨立績效存在普遍不勝任情況，那么組織的最佳決策就是外部引進。經(jīng)過一段時間的績效考核，那些能力低下或者不勝任者的績效在對比中也會格外引人關(guān)注，這時組織便有充分的理由清洗這些員工，以優(yōu)化和提高組織水平。

（一）“非升即走”與彈性用人機制

“非升即走”（Up-or-Out）機制是指，如果一個雇員業(yè)績優(yōu)秀獲得了晉升，將獲取較高的工資和職權(quán)，反之，如果表現(xiàn)不足夠好而沒有獲得晉升將被辭退（Kahn Charles&Hubeman Gur，1988）。 彈性用人則允許了業(yè)績表現(xiàn)不足以實現(xiàn)晉升的員工繼續(xù)留在原來的崗位上。通常，組織內(nèi)的晉升規(guī)則主要表現(xiàn)在兩個方面：晉升中的“終身雇傭”和“非升即走”，兩種做法通常是相互聯(lián)系的。在許多組織中，尤其是在我國具有一定的普遍性。之所以采用這種近乎極端的手段，Kahn&Huberman（1988）給出了一個解釋：當(dāng)雇傭雙方簽訂的合約中沒有關(guān)于辭退概率的規(guī)定，只是規(guī)定了留用后員工可以獲得一個較高或者較低的工資，那么道德風(fēng)險問題就會在雇主方發(fā)生，雇主傾向于利用各種理由來支付留下來的員工以較低工資。但在“非升即走”機制下這種問題就不存在了。當(dāng)然，“非升即走”機制的使用對于組織來說是有成本的，員工晉升，哪怕是這種晉升只是給企業(yè)技能到來微小的改變，組織都要支付一筆由于晉升產(chǎn)生的薪資增長，辭退員工需要則需付出辭退費用。而且，“非升即走”雖然避免了“納偽”的錯誤，但卻增加了“拒真”錯誤的概率。因此，“非升即走”機制具有它一定的適用范圍，Lazear（1990）曾建立經(jīng)濟模型證明：組織中的工作階梯（Job Ladder）中所需的人力資本相似或者差別不大時方可執(zhí)行“非升即走”策略，組織沒有必要對每個留用的人都進行提升。

（二）員工流動中的彼得規(guī)則（Peter Principle）

1969年，Laurance.J.Peter和Raymond Hull在《The Peter Principle》一書中提出了著名的彼得規(guī)則，即在每一個等級制度中每個員工都趨向于他所不能勝任的職務(wù)。改規(guī)則在各種層級機構(gòu)中得到了廣泛的驗證。之所以存在這種普遍現(xiàn)象是因為，在傳統(tǒng)的層級企業(yè)中，員工按照“論資排輩”的升遷制度，在積累多年工作經(jīng)驗后被升任為管理者，企業(yè)習(xí)慣于以此作為激勵員工工作努力的一種手段，但晉升者的專業(yè)知識和經(jīng)驗水平并不能說明他們具備管理者的素質(zhì)。這樣制度下，彼得規(guī)則就不由得產(chǎn)生了：企業(yè)的每一個職位最終都被不能完全勝任的員工所擔(dān)任，企業(yè)的人物大部分是由不能升任職位的員工低效率地完成。這種現(xiàn)象在我國的國有企業(yè)最為明顯和普遍。

因此，企業(yè)的升遷決策必須充分考慮員工的獨立績效和相對績效結(jié)果，與全面考核中突出考查重點，明確空缺崗位的勝任要求，對比中選擇最合適員工擔(dān)任。如果企業(yè)被捕難以找到勝任者，外部人才引進當(dāng)作為首選。員工隊伍的整體素質(zhì)是企業(yè)競爭力的核心，企業(yè)當(dāng)時刻警惕員工團隊素質(zhì)的惡化，人員選擇中當(dāng)從根源上避免“彼得規(guī)則”現(xiàn)象的發(fā)生。

綜上所述，績效考核結(jié)果的應(yīng)用中對相對績效指標的強調(diào)可以產(chǎn)生更強的激勵作用，而且有助于增加組織的內(nèi)部競爭性和公平性?？冃Э己私Y(jié)果的激勵不僅僅應(yīng)用在上述幾個方面，作為績效管理的一個重要方面，績效考核結(jié)果對組織在人員甄選、員工培訓(xùn)需求分析及其效果評估、員工職業(yè)生涯管理等人力資源管理活動具有同樣的意義。善于運用績效考核結(jié)果不僅有助于人力資源管理整體績效的提升，還有助于強化組織整體體系的功能與持續(xù)的有效性?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)該在更多人力資源相關(guān)決策中發(fā)揮更加重要的作用。

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