● 丁 剛 王利敏

在如今的商業(yè)環(huán)境中，員工投入對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升極為重要。然而，勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的事實(shí)，使得那些已經(jīng)謀得職位的員工，在工作不滿意的情況下，更多地通過減少自己的努力等方式來(lái)表達(dá)他們的不滿。換言之，相較于離職，員工缺乏責(zé)任心，對(duì)工作漠不關(guān)心、缺乏關(guān)心、“做一天和尚撞一天鐘”等忽略行為表現(xiàn)得更為普遍，削弱了工作群體士氣和企業(yè)生產(chǎn)效率。

變化的工作環(huán)境要求管理者更多地關(guān)注員工忽略行為。其一，隨著第三產(chǎn)業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量中的比重的增大，越來(lái)越多的工作崗位開始強(qiáng)調(diào)“情緒勞動(dòng)”，例如要求員工表現(xiàn)出禮貌和耐心等，而員工的忽略行為將直接影響到客戶滿意。其二，隨著組織發(fā)展變革的步伐加快，越來(lái)越多的工作崗位強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”，例如要求員工有濃厚的工作興趣和內(nèi)驅(qū)力等，而員工的忽略行為也會(huì)影響其創(chuàng)新效果。鑒于此，筆者從忽略行為的視角來(lái)剖析員工工作投入不足的問題，以期有針對(duì)性地規(guī)避員工忽略行為，增進(jìn)員工工作投入。

一、員工忽略行為的理論背景及其內(nèi)涵

（一）EVLN理論模型的演進(jìn)

1970年，Hirschman首次較全面地提出EVL理論，用來(lái)分析組織、政府等社會(huì)系統(tǒng)中個(gè)體不滿意時(shí)會(huì)做出的三種行為選擇，即：退出（Exit）、建言 （Voice） 和忠誠(chéng) （Loyalty）。 隨后，Kolarska和Aldrich應(yīng)用Hirschman的理論研究消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不滿時(shí)，提出應(yīng)該有第四種行為，即消費(fèi)者沉默和不作為。Kolarska等（1980）總結(jié)的第四種行為雖有“忽略”之意，但并沒有明確提出“忽略”一詞。Rusbult等（1982）首次明確提出“忽略”（Neglect）一詞。

Farrell（1983）在上述研究基礎(chǔ)上，提出EVLN理論模型，在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了廣泛影響。該模型應(yīng)用建設(shè)性/破壞性、積極的/消極的兩個(gè)維度，將員工工作不滿產(chǎn)生的行為劃分為退出、忽略、忠誠(chéng)和建言四種類型，見圖1。

Hagedoorn等 （1999） 以建設(shè)性程度為標(biāo)準(zhǔn)，又進(jìn)一步將建言行為細(xì)分為兩種：挑釁型（Aggressive）和考慮型（Considerate）。其中，考慮型的表達(dá)對(duì)組織有利，而挑釁型的表達(dá)僅考慮一方利益而忽略其他，不利于沖突的解決，甚至激化沖突，對(duì)組織不利。同時(shí)，Hagedoorn用耐心（Patience，偏重行為）替代了忠誠(chéng)（偏重態(tài)度）。在此基礎(chǔ)上，Hagedoorn等將EVLN模型擴(kuò)展至五個(gè)維度：退出、挑釁型建言、考慮型建言、耐心、忽略。

（二）EVLN理論模型中的忽略行為

圖1 Farrell的EVLN理論模型

1.對(duì)EVLN四種行為的總體解釋

在EVLN理論模型的演進(jìn)過程中，學(xué)者對(duì)EVLN四種行為的理解和描述總體一致，但也存在一些差異。林忠（2010）指出：如下EVLN行為的含義已經(jīng)得到眾學(xué)者的認(rèn)可：退出行為意指通過辭職、調(diào)離、組織內(nèi)尋找新工作等方式遠(yuǎn)離不滿意的工作的意愿和行為；建言行為意指通過有建設(shè)性的努力來(lái)改善惡化的環(huán)境的行為；忠誠(chéng)行為意指通過短暫的沉默，被動(dòng)地等待惡化的環(huán)境改善的行為；忽略行為指通過遲到、曠工和錯(cuò)誤率升高等方式對(duì)組織狀況惡化漠不關(guān)心的行為。

2.對(duì)忽略行為的具體解釋

對(duì)于忽略行為，Kolarska和Aldrich（1980）認(rèn)為員工應(yīng)對(duì)工作不滿意會(huì)選擇沉默和不作為。Rusbuh等人（1982）把應(yīng)對(duì)工作不滿意的忽略行為描述為漠不關(guān)心、缺乏關(guān)心、冷眼旁觀。忽略行為也用來(lái)描述員工工作懈怠、缺乏責(zé)任心，這樣的行為包括遲到、曠工、錯(cuò)誤率上升等。

總之，忽略行為是員工對(duì)工作產(chǎn)生不滿意后，對(duì)工作暫時(shí)的放棄和心理上的冷漠，表現(xiàn)為減少工作興趣和努力，消極怠工，放任問題惡化等。

3.忽略行為與退卻行為的比較

Hanisch和Hulin（1991） 將退卻行為（Withdrawal Behavior）區(qū)分為兩類：工作本身的退卻 （Job Withdrawal）和工作努力的退卻（Work Withdrawal）。工作本身的退卻指因不滿意工作條件而決定退出不參與的行為，如退休或辭職的愿望、跳槽的意圖等，相當(dāng)于EVLN理論模型中的退出行為；工作努力的退卻是指在當(dāng)下組織中以及當(dāng)前角色下，最小化自己投入具體工作中的時(shí)間，相當(dāng)于EVLN理論模型中的忽略行為。

二、員工忽略行為的成因分析

案例一：小趙2006年大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入到家鄉(xiāng)一家知名的國(guó)有企業(yè)做文員工作。起初，小趙認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場(chǎng)，于是暗下決心要有所作為。他每天早早地來(lái)到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動(dòng)承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還努力鉆研業(yè)務(wù)。勤奮加專業(yè)，讓小趙很快成為辦公室的一把好手。但是，連續(xù)兩年小趙都無(wú)緣年終優(yōu)秀,年終獎(jiǎng)也與干活少的毫無(wú)二致。對(duì)此，小趙一度萌發(fā)離職的想法，但忌憚緊張的就業(yè)形勢(shì)和二次擇業(yè)的艱辛，還是繼續(xù)“臥槽”。然而，小趙的工作態(tài)度卻發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變：主任不布置的任務(wù)，再也不過問了；半天能干完的事情至少要拖上一天甚至兩天。

員工忽略行為的誘因很多，有諸如組織資源約束、組織結(jié)構(gòu)和制度設(shè)計(jì)等組織層次的因素；人際沖突、領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格等群體層次的因素；還有員工個(gè)體層次的因素?？紤]組織、群體和個(gè)體三個(gè)層次的交互影響，結(jié)合案例一，本文主要從員工個(gè)體層次展開分析：

（一）工作不滿意引發(fā)忽略行為

EVLN理論模型指出，工作不滿意是員工忽略行為產(chǎn)生的重要誘因。社會(huì)交換理論認(rèn)為，個(gè)體的一切行為都要受到某種能夠帶來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬的交換活動(dòng)的支配。個(gè)體會(huì)對(duì)組織的內(nèi)在報(bào)酬（樂趣、社會(huì)贊同、愛等）、外在報(bào)酬（工資、福利等）與自己對(duì)組織的投入進(jìn)行權(quán)衡配比。如果個(gè)體對(duì)組織給予的報(bào)酬感到滿意，認(rèn)為組織報(bào)酬與自身工作投入匹配，會(huì)傾向于維持并增加自己的工作投入；反之，如果個(gè)體對(duì)組織的報(bào)酬感到不滿，認(rèn)為組織報(bào)酬不能彌補(bǔ)自己對(duì)組織的投入，則會(huì)傾向于減低自己對(duì)組織的投入以達(dá)到平衡，在此情況下就表現(xiàn)出工作忽略行為。

（二）離職前無(wú)心工作、投入不夠

雖然工作滿意度也是影響離職的原因之一，但員工離職行為（傾向）與工作滿意度或許無(wú)關(guān)。例如，Lee和Mitchell（1994）建立的員工離職展開（Unfolding）模型指出，導(dǎo)致員工離職的途徑是多條的，“震撼”（Shock）可以直接導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職傾向甚至離職。

因此，筆者將離職行為（傾向）單列出來(lái)，作為員工忽略行為產(chǎn)生的另一誘因。離職是一個(gè)復(fù)雜的過程，當(dāng)員工有離職傾向后，其心態(tài)和行為會(huì)發(fā)生顯著變化。例如，為尋找新的工作崗位而頻繁請(qǐng)假；局外人的心態(tài)——認(rèn)為即將與企業(yè)脫離關(guān)系，而降低工作熱情和減少工作投入，不再畏懼制度約束和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而遲到早退；甚至為創(chuàng)造離職機(jī)會(huì)故意出錯(cuò)，導(dǎo)致錯(cuò)誤率上升，等等。

（三）工作不進(jìn)取引發(fā)忽略行為

赫塞-布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論描述了下屬“成熟度”的概念，從能力和意愿兩個(gè)維度區(qū)分下屬的成熟度（Maturity）水平。M1：下屬對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無(wú)能力又無(wú)意愿；M2：下屬雖缺乏能力卻具備積極性，愿意執(zhí)行既定的工作任務(wù)；M3：下屬有能力卻無(wú)意愿；M4：下屬既有能力又有意愿。

處于M1、M3成熟度水平的員工因意愿不足或進(jìn)取精神不夠，一方面缺乏內(nèi)在的工作興趣，另一方面缺乏積極進(jìn)取的工作動(dòng)機(jī)，以至于他們抱著得過且過的心態(tài)，不愿意在工作上多作投入，在工作場(chǎng)所中易引發(fā)忽略行為。

（四）自我效能感低引發(fā)忽略行為

在社會(huì)認(rèn)知理論看來(lái)，自我效能感是控制與激發(fā)人類動(dòng)機(jī)和行為的核心變量。Bandura指出，自我效能感高的個(gè)體，對(duì)工作任務(wù)更加投入，經(jīng)常設(shè)置高的目標(biāo)并維持高的承諾；相信自己能夠控制工作任務(wù)，很少會(huì)擔(dān)心自己完不成任務(wù)，遇到挫折和困難時(shí)，更不容易退卻，即使遭遇失敗也能迅速的卷土重來(lái)，重新振作。

自我效能感又分為一般自我效能感和具體自我效能感。其中，一般自我效能感是指?jìng)€(gè)體應(yīng)對(duì)、處理新的或困難情境的一種總體性自信程度，對(duì)應(yīng)的是一種穩(wěn)定的個(gè)性特質(zhì)。具體自我效能感只是針對(duì)特定任務(wù)領(lǐng)域而言，對(duì)應(yīng)的是變化的自信程度?？紤]一般自我效能感或具體自我效能感的調(diào)節(jié)作用，當(dāng)員工不勝任一般性工作或特定任務(wù)時(shí)，過低的自我效能感會(huì)強(qiáng)化員工忽略行為，令員工在困難面前退縮、逃避工作。

此外，員工感知到較低的組織支持感、控制感、工作不安全感等也會(huì)引發(fā)員工忽略行為。

三、員工忽略行為的影響后果

案例二：2010年初，某企業(yè)為進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，調(diào)整了市場(chǎng)營(yíng)銷部門的薪酬激勵(lì)體系，加大了對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)力度。不過，非營(yíng)銷部門如研發(fā)、行政部門，并沒有納入此次調(diào)整。第一季度末，銷售額取得大幅增長(zhǎng)，絕大多數(shù)銷售人員獲得了不菲的季度獎(jiǎng)金。相比自己微薄的季度獎(jiǎng)金，研發(fā)和行政部門的員工認(rèn)為非常不公平：在銷售業(yè)績(jī)的軍功章里，有銷售人員的一半也有自己的一半，而銷售人員拿了比他們所應(yīng)得的多得多的錢。于是，研發(fā)部門的員工減少了研發(fā)投入，宣稱“如果銷售做得好，再爛的產(chǎn)品也能賣得出去”；行政部門的員工也開始有意無(wú)意拖延時(shí)間，使得銷售需求不能及時(shí)得到后勤保障……年中盤點(diǎn)時(shí)，該企業(yè)銷售額一落千丈。

大量涌現(xiàn)的員工忽略行為，意味著企業(yè)運(yùn)營(yíng)存在問題，并直接或間接影響到企業(yè)績(jī)效。忽略行為常常伴隨著員工士氣低落，繼而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量下降、企業(yè)形象受損，最終令企業(yè)績(jī)效低下、利潤(rùn)下滑。

（一）對(duì)員工士氣的影響

《尉繚子·戰(zhàn)威篇》指出：“民之所以戰(zhàn)者，氣也。氣實(shí)則斗，氣奪則走?！保癖娭阅軕?zhàn)斗，靠的是士氣。士氣飽滿就能與敵戰(zhàn)斗，士氣喪失就會(huì)敗走）對(duì)企業(yè)而言，員工所表現(xiàn)出來(lái)的士氣，如凝聚力、創(chuàng)新進(jìn)取精神，關(guān)乎其能否在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。

員工表現(xiàn)出的忽略行為，一方面可以直接理解為其自身沒有斗志、士氣不夠等。Rusbuh等人(1982)把應(yīng)對(duì)工作不滿意的忽略行為描述為漠不關(guān)心、缺乏關(guān)心、冷眼旁觀。另一方面，表現(xiàn)忽略行為的員工還可能影響到企業(yè)其他員工的士氣。如案例二所示，特別是當(dāng)企業(yè)績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)懲制度不科學(xué)時(shí)，干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，無(wú)獎(jiǎng)勤罰懶，令員工的公平感受挫、士氣下降。

（二）對(duì)企業(yè)效率的影響

Kolarska和Aldrich(1980)認(rèn)為員工應(yīng)對(duì)工作不滿意會(huì)選擇沉默和不作為。員工沉默對(duì)組織的變革和發(fā)展來(lái)說是一個(gè)潛在的危險(xiǎn)因素。許多學(xué)者強(qiáng)調(diào)信息上行溝通對(duì)組織健康是非常重要的。同時(shí)也強(qiáng)調(diào)多樣化、有分歧的觀點(diǎn)對(duì)于高效組織決策是很重要的。員工沉默限制了決策者獲得多元化信息，從而影響了組織決策質(zhì)量和變革效果。

Adler和Golan（1981）描述了缺勤等員工忽略行為。員工缺勤的相關(guān)文獻(xiàn)研究表明，撤退模式的缺勤，具體指雇員為避免工作場(chǎng)所中某種令人不愉快的境遇而不工作的情況，以及異常模式的缺勤，具體指由于個(gè)人的一些異常情形或消極品質(zhì)而不工作的情況，例如不可靠或者消極怠工，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。舉例來(lái)說，由于缺勤所導(dǎo)致的每年的花費(fèi)，美國(guó)的公司為400億美元，加拿大的公司高達(dá)120億加元。

總之，員工缺乏責(zé)任心、降低工作興趣和努力、消極怠工、放任問題惡化等忽略行為，導(dǎo)致了企業(yè)整體生產(chǎn)效率低下。

四、對(duì)員工忽略行為的規(guī)避

為減少員工在工作場(chǎng)所中的忽略行為、增進(jìn)其工作投入，提升企業(yè)效率，針對(duì)員工忽略行為誘因，可從以下方面著手。

（一）角色匹配，提升員工滿意度

組織中的個(gè)體，嵌入在組織、家庭的社會(huì)背景之中，每種背景都給予個(gè)體不同的角色期望和角色要求。企業(yè)可以依據(jù)匹配理論，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織、工作與家庭的平衡，提高員工工作生活質(zhì)量，進(jìn)而提升員工工作滿意度，減少其忽略行為。

組織的文化、價(jià)值觀與個(gè)體價(jià)值觀的匹配，能夠幫助個(gè)體更加適應(yīng)組織的環(huán)境，認(rèn)同組織目標(biāo)和運(yùn)行方式，增強(qiáng)個(gè)體對(duì)組織的承諾，尤其是情感承諾，減少內(nèi)在的忽略傾向；組織的工作設(shè)計(jì)無(wú)論是按照先人后事還是先事后人，都要滿足個(gè)體的能力和特質(zhì)與工作的要求和性質(zhì)的匹配，充分調(diào)動(dòng)個(gè)體的意愿，發(fā)揮個(gè)體的能力，更加出色地完成任務(wù)。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，尤其是網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)的發(fā)展，模糊了工作和生活的界限，使得個(gè)體的家庭生活和工作密切地結(jié)合在一起，同時(shí)也不可避免地把個(gè)體的工作和生活情緒融合混雜到一起。生活中的沖突和不快，很大程度上影響到個(gè)體的工作狀態(tài)。組織有必要去調(diào)節(jié)和平衡個(gè)體的家庭需要，比如通過老年和幼兒看護(hù)、彈性工作時(shí)間、工作分擔(dān)等措施，幫助員工履行家庭的角色任務(wù)，促使員工更加熱忱地投入到組織的工作角色要求中來(lái)。

（二）信任授權(quán)，鼓勵(lì)員工主動(dòng)參與

營(yíng)造組織內(nèi)良好的信任氛圍，包括領(lǐng)導(dǎo)與下屬間的垂直信任、同事之間的水平信任，信任彼此的能力、善心和正直；合理有效授權(quán)，能夠強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，減少員工不負(fù)責(zé)任、缺少工作熱情等忽略行為。

隨著勞動(dòng)者素質(zhì)的提升，其對(duì)工作自主管理的需求也不斷增強(qiáng)。組織可考慮為工作自主性強(qiáng)的員工提供更多的參與機(jī)會(huì)。例如，在組織中推行職工代表大會(huì)制度、合理化建議制度、廠務(wù)公開制度等；采取民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；倡導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，通過不斷地鼓勵(lì)員工去開發(fā)、建立自己的愿景，匹配組織共同愿景，激勵(lì)員工一起努力去追求實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。籍此，培育員工奉獻(xiàn)精神和投入意愿，進(jìn)而減少員工工作中的忽略行為。

（三）以人為本，激發(fā)員工成就動(dòng)機(jī)

以人為本，強(qiáng)調(diào)人的主體地位和能動(dòng)性。具體到管理活動(dòng)中，需要以人為中心，圍繞激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目標(biāo)。成就動(dòng)機(jī)意指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。麥克利蘭指出，成就需要強(qiáng)烈的人往往具有內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，這種人對(duì)于企業(yè)、國(guó)家有著重要的作用。一個(gè)組織擁有這樣的人越多，它的發(fā)展就越快，獲利就越多。特別是，成就需要不是天生就有的，可以通過后天培養(yǎng)造就。

以人為本的管理理念與成就動(dòng)機(jī)共同指向員工能動(dòng)性的激發(fā)，可幫助減少員工在工作場(chǎng)合中的忽略行為。為此，企業(yè)需要強(qiáng)化下列措施：尊重善待員工、設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)、及時(shí)提供信息反饋等。

（四）培訓(xùn)開發(fā)，增強(qiáng)員工自我效能感

Bandura認(rèn)為個(gè)體的自我效能來(lái)源于：個(gè)體擁有的經(jīng)驗(yàn)或者實(shí)現(xiàn)績(jī)效；他人的經(jīng)驗(yàn)或者榜樣作用；人際說服；生理和心理的喚醒。而且這四種因素都具有高度的可塑性和可改變性，企業(yè)可以針對(duì)這四種來(lái)源對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高員工的自我效能。培訓(xùn)專家Mager(1992)設(shè)計(jì)了特定的培訓(xùn)：

首先，企業(yè)必須使員工認(rèn)識(shí)到他們自身是績(jī)效的原因。企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)必須是明確的、反饋的、經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐驗(yàn)證的。經(jīng)驗(yàn)和績(jī)效可以被拆分為具體的可實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，使得員工學(xué)習(xí)技能、檢驗(yàn)技能、固化技能。

其次，企業(yè)培訓(xùn)過程中使用的榜樣應(yīng)與受培訓(xùn)者有相似的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征，并且培訓(xùn)工作應(yīng)與受訓(xùn)者日后的工作相似，以增強(qiáng)自我效能的可遷移性。

第三，要想使個(gè)體獲得成功，增強(qiáng)自我的效能感，企業(yè)需要對(duì)受訓(xùn)者的態(tài)度和立場(chǎng)保持敏感性，對(duì)個(gè)體的行為表現(xiàn)做出正向的反饋評(píng)論。

第四，個(gè)體往往會(huì)依據(jù)自身的生理和心理狀態(tài)評(píng)估自己的能力。所以如果個(gè)體感知的生理和心理信息是負(fù)面的，比如感到疲倦、焦慮和沮喪，則會(huì)極大的損傷個(gè)體的自我效能。個(gè)體積極的生理和心理信息不一定會(huì)導(dǎo)致高的自我效能，但消極信息必然會(huì)導(dǎo)致自我效能的削減。所以企業(yè)如果給個(gè)體提供更安全、更舒適的任務(wù)環(huán)境和學(xué)習(xí)環(huán)境，將更有利于效能的增強(qiáng)。參考文獻(xiàn)：

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