● 丁雷青 陳永忠

績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛應(yīng)用的科學(xué)管理模式。當(dāng)前，我國許多國有企業(yè)也實行了績效管理，以取代傳統(tǒng)的員工管理模式。然而，在經(jīng)過多年的實施后發(fā)現(xiàn)，績效管理的作用和效果并不理想，許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，未能將績效理念內(nèi)化于管理過程，僅僅是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，無法真正調(diào)動員工的工作激情及潛能。

一、基于內(nèi)部預(yù)算的績效管理實踐

上海電力技術(shù)與管理學(xué)院 （以下簡稱電管院）成立于2010年1月，面向上海市電力公司提供員工培訓(xùn)、人才評價與交流、技術(shù)研發(fā)、技術(shù)監(jiān)督、技術(shù)服務(wù)、管理創(chuàng)新等服務(wù)。該院兼具上海市電力公司黨校職能，全面負(fù)責(zé)公司管理領(lǐng)導(dǎo)干部、基層單位中層干部及黨建培訓(xùn)工作，還承擔(dān)著黨建理論創(chuàng)新研究、黨的路線方針政策宣傳等工作。同時，該院又是上海電力勞動組織綜合改革中新興設(shè)立的、集約化、專業(yè)化管理機(jī)構(gòu)，公司領(lǐng)導(dǎo)對電管院寄予厚望，希望通過新機(jī)構(gòu)的成立，推動上海市電力公司產(chǎn)、學(xué)、研一體化進(jìn)程，從而使科研、技術(shù)監(jiān)督、培訓(xùn)、人才評價更好地為促進(jìn)公司發(fā)展、電網(wǎng)發(fā)展服務(wù)。然而，三組人馬的合并，帶來了三種不同的文化、工作風(fēng)格和思維方式，管理顯得散而亂。電管院組織機(jī)構(gòu)按直線-職能制設(shè)置，部門分工精細(xì)，強化專業(yè)管理，這為各業(yè)務(wù)部門快速響應(yīng)公司需求、高效推動工作開展奠定了基礎(chǔ)。但直線-職能制固有的弊端也在工作中凸現(xiàn)，如：部門間目標(biāo)不統(tǒng)一；高度專業(yè)化的分工使得各個職能部門間溝通協(xié)調(diào)困難；部門產(chǎn)生了本位主義傾向，在職責(zé)重疊或真空地帶，任務(wù)往往很難布置，直線-職能制成為部門推卸任務(wù)的有效屏障；在上海電力公司，電管院是個成本單位，不存在經(jīng)營壓力，沒有利潤考核指標(biāo)，員工缺乏成本意識，動輒業(yè)務(wù)外包、人員外聘，員工能力和組織績效停留在較低水平。諸多問題與現(xiàn)象，使高層管理者迫切希望找到行之有效的方法喚醒員工內(nèi)在的工作激情，從而提高企業(yè)素質(zhì)，提升組織績效。

在上述背景下，以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績效管理應(yīng)運而生，它將績效管理與預(yù)算管理、成本管理等理念和方法有機(jī)融合，對電管院各職能部門實行內(nèi)部預(yù)算管理，通過內(nèi)部預(yù)算、貢獻(xiàn)積點的遷移，將績效理念內(nèi)化于管理的過程中，使有限的資源發(fā)揮最大的效用，以保障新機(jī)構(gòu)各項工作進(jìn)入良性循環(huán)，績效水平邁上新的臺階。

（一）基于內(nèi)部預(yù)算的組織績效管理框架

以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績效管理體系，從工作量、工作價值和工作效果三個維度實現(xiàn)對部門績效的考核與評估，具體包含內(nèi)部預(yù)算管理、專項任務(wù)和日常工作績效三個維度，見圖1。

1.內(nèi)部預(yù)算管理

模擬市場化運作模式，對電管院各職能部門實行內(nèi)部預(yù)算管理。每個部門給予不同的基礎(chǔ)預(yù)算額度，額外工作核定工作量和工作價值后增加預(yù)算，業(yè)務(wù)外包、人事外聘則從本部門預(yù)算中扣除。

2.專項任務(wù)

由公司下達(dá)或電管院布置的重要、緊急、需多個部門協(xié)作完成的，在公司內(nèi)產(chǎn)生重大影響的或超出績效預(yù)期的專項任務(wù)，由績效管理委員會按季度對承擔(dān)任務(wù)的部門進(jìn)行考核和激勵。

3.日常工作績效

根據(jù)上海市電力公司下達(dá)的績效合同及電管院工作目標(biāo)，確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。院長辦公室按季對各部門績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查、分析，績效管理委員會根據(jù)檢查結(jié)果對各部門績效給予評價、激勵。

（二）內(nèi)部預(yù)算管理的主要內(nèi)容

1.模擬市場化運作模式，建立內(nèi)部預(yù)算管理機(jī)制

業(yè)務(wù)性質(zhì)不同的部門賦予不同的預(yù)算初始值，根據(jù)工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成方式增加或減少預(yù)算。年底對各部門進(jìn)行預(yù)算結(jié)余核算，作為部門年度績效考核的重要依據(jù)。

2.內(nèi)部預(yù)算管理環(huán)節(jié)

內(nèi)部預(yù)算管理由預(yù)算額度核定、預(yù)算使用、預(yù)算結(jié)余和年度核算四個環(huán)節(jié)構(gòu)成，綜合衡量工作量、工作價值和工作效果。由 計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)部預(yù)算額度的審批、下達(dá)、結(jié)算與預(yù)算結(jié)余核算。

3.內(nèi)部預(yù)算額度分類及來源

管理部門預(yù)算來源有：缺崗成本、科研項目經(jīng)費、院內(nèi)申請預(yù)算，業(yè)務(wù)部門主要依據(jù)各類項目費用情況，在扣除崗位目標(biāo)產(chǎn)值之后，得出部門預(yù)算額度。

（1）管理部門預(yù)算額度

其中，外部總經(jīng)費=科研項目經(jīng)費 ×Y（Y為科研項目調(diào)節(jié)系數(shù)）+院內(nèi)申請預(yù)算

（2）業(yè)務(wù)部門預(yù)算額度

業(yè)務(wù)部門預(yù)算額度=（培訓(xùn)項目經(jīng)費+科研項目經(jīng)費 ×Y（Y為科研項目調(diào)節(jié)系數(shù)）+咨詢項目經(jīng)費）–總目標(biāo)產(chǎn)值

崗位目標(biāo)產(chǎn)值=崗位成本×X（X為崗位價值調(diào)節(jié)系數(shù)）

4.內(nèi)部預(yù)算使用方式

管理部門與業(yè)務(wù)部門預(yù)算使用可以采用不同的方式。管理部門采用人事外聘與項目外包相結(jié)合的方式，其中，所缺崗位如果由外聘人員填充，則該崗位缺崗預(yù)算清零；業(yè)務(wù)部門主要采取項目外包方式。

（1）管理部門

預(yù)算使用=人事外聘費用+項目外包費用

其中，外聘人數(shù)≤缺崗數(shù)

（2）業(yè)務(wù)部門

預(yù)算使用=項目外包費用

=轉(zhuǎn)移給其他部門預(yù)算+外包給院外單位費用

5.預(yù)算結(jié)余核算

預(yù)算結(jié)余=（預(yù)算額度–預(yù)算使用）+其他部門轉(zhuǎn)移預(yù)算

考慮管理部門對業(yè)務(wù)部門的支撐與服務(wù)，年度核算時，各業(yè)務(wù)部門劃撥20%預(yù)算結(jié)余按在崗人數(shù)平均分配給各管理部門。

管理部門年度預(yù)算結(jié)余核算=部門預(yù)算結(jié)余+分配得來的預(yù)算結(jié)余

業(yè)務(wù)部門年度預(yù)算結(jié)余核算=部門預(yù)算結(jié)余–劃撥出去的預(yù)算結(jié)余

6.內(nèi)部預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用

院長辦公室對各部門年度內(nèi)部預(yù)算結(jié)余情況進(jìn)行匯總，提交績效管理委員會，績效管理委員會審核、平衡后作為對各部門及員工年度激勵的重要依據(jù)。

二、對組織績效的推動效果

以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績效管理在電管院應(yīng)用一年多，組織績效呈現(xiàn)穩(wěn)步提升之勢。各項業(yè)務(wù)取得豐碩成果，學(xué)院內(nèi)部形成了你超我趕、協(xié)作并進(jìn)的良好氛圍。

在技術(shù)研發(fā)方面，承擔(dān)大容量城市電網(wǎng)儲能、電動汽車與電網(wǎng)互動、世博園區(qū)電能質(zhì)量監(jiān)控課題研究工作，保障世博智能電網(wǎng)綜合示范工程建設(shè)及運行保障工作圓滿完成；高質(zhì)量完成“十二五”科技發(fā)展規(guī)劃和新技術(shù)推廣應(yīng)用規(guī)劃的編制；超額完成專利、論文、標(biāo)準(zhǔn)等知識產(chǎn)權(quán)年度指標(biāo)；《上海電網(wǎng)電能質(zhì)量監(jiān)測系統(tǒng)研究與建設(shè)》獲2009年國家電網(wǎng)公司科技進(jìn)步三等獎；博士后工作站成功啟動。

在技術(shù)監(jiān)督與服務(wù)方面，采用先進(jìn)技術(shù)和管理手段，緊緊圍繞著世博保電（中、后）及迎峰度夏、重大事故及家族性缺陷分析、設(shè)備抽檢、電能質(zhì)量監(jiān)測、PMS/ERP信息質(zhì)量監(jiān)督、信息安全督察及狀態(tài)監(jiān)測中心建設(shè)等七個方面開展技術(shù)監(jiān)督和服務(wù)工作，對生產(chǎn)全過程、全方位進(jìn)行監(jiān)控監(jiān)督，保障了電網(wǎng)安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)運行。

在人才評價及交流方面，建立人才評價及交流工作規(guī)章制度；通過“信息分析、測評、定向方案、培訓(xùn)、認(rèn)證、推薦、跟蹤、交易”，順利完成檢修公司47名員工轉(zhuǎn)崗工作；任職資格初始化認(rèn)證在超高壓、青浦、奉賢、市南成功試點。

在員工培訓(xùn)方面，完成適崗培訓(xùn)、通用能力培訓(xùn)及業(yè)務(wù)培訓(xùn)等各類培訓(xùn)項目；法律顧問訴訟專業(yè)知識競賽團(tuán)隊先后戰(zhàn)勝國家電網(wǎng)機(jī)關(guān)國際部代表隊、天津隊、四川隊，取得較好名次；參加中電聯(lián)自動化比武，獲得團(tuán)體三等獎；深化公司黨校職能，組織公司管理領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)及其他黨建類培訓(xùn)。

在培訓(xùn)資源建設(shè)方面，閘殷路基地改造項目推進(jìn)順利，已正式啟用；華新帶電作業(yè)基地完成基本建設(shè)；組織編寫任職資格技能類職種培訓(xùn)課程大綱，并已通過審定；完成技術(shù)技能類兼職師資庫建設(shè)。

在學(xué)術(shù)方面，搭建了CIRED中國國家委員會上海秘書處，積極組織參與和響應(yīng)由CIRED總部發(fā)起的一系列活動；促成IUWG工作網(wǎng)的建立、尋求更好開展有關(guān)工作的途徑及發(fā)揮平臺價值的方法；圍繞組織建設(shè)、學(xué)術(shù)活動、科技傳媒、技術(shù)咨詢有序推進(jìn)學(xué)會工作，專委會的多項工作獲得中國電機(jī)工程學(xué)會的認(rèn)可；接待來自歐盟能源委員會、新加坡電力、日本海外電力調(diào)查會、菲律賓國家電網(wǎng)等代表團(tuán)體參觀500kV地下變電站、漕溪能源轉(zhuǎn)換展示基地、東海風(fēng)電場等各項外事任務(wù)。

三、管理啟示

（一）有效的績效管理需要契合企業(yè)實際和員工訴求

績效管理源于激勵理論，組織績效管理的有效性會影響到員工滿意度，從而影響到員工的績效。在激勵的人才競爭形勢下，企業(yè)只有具備了科學(xué)有效的績效管理機(jī)制，才能吸引和保持優(yōu)秀人才。

以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績效管理突破了績效管理的傳統(tǒng)做法，以價值為導(dǎo)向，將預(yù)算管理、成本管理等理念有效應(yīng)用到了一個非營利組織中，其理念及實施方法符合“SMART”原則，做到具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)聯(lián)和有時限，使績效評價標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)、更透明，這對于如何推動成本性單位的績效管理建設(shè)具有積極意義。業(yè)務(wù)性質(zhì)不同的部門具有不同的內(nèi)部預(yù)算核定方式，賦予不同的初始值，有預(yù)算結(jié)余方可請外援分擔(dān)部門工作，倘若部門員工愿意多干多貢獻(xiàn)，則預(yù)算留在部門內(nèi)作為部門激勵的主要依據(jù)，這個舉措極大地調(diào)動了員工工作的積極性。由此，電管院扭轉(zhuǎn)了績效體系實施前一有任務(wù)就想方設(shè)法往外推的被動局面，從部門負(fù)責(zé)人到員工，都以承擔(dān)更多任務(wù)、提供更多價值為共同目標(biāo)，初步實現(xiàn)了院領(lǐng)導(dǎo)“小機(jī)構(gòu)、大運作”的戰(zhàn)略構(gòu)想。

（二）有效的績效管理需要有效整合運用各種績效管理理念方法

傳統(tǒng)績效管理的主要方法有：平衡計分卡(BSC)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、目標(biāo)管理（MBO），這些方法都在企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，然而它們各有其局限性。平衡計分卡從公司層面把衡量經(jīng)營績效的指標(biāo)分為四類，但是對于一個職能部門、尤其是一個基層崗位，往往比較難于把績效指標(biāo)分為財務(wù)績效、客戶價值、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個方面；KPI強調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行分析，但它只衡量重點工作，不能對工作進(jìn)行全面的評估，因此作用范圍有限；目標(biāo)管理強調(diào)對運營的推動，往往直接針對組織的具體目標(biāo)、關(guān)鍵措施（或項目）進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和定期考察，因此它只針對當(dāng)前可以明確的工作進(jìn)行績效管理，而不考核評估日常性、連續(xù)性的工作，戰(zhàn)略導(dǎo)向性和系統(tǒng)化較弱。

以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績效管理將KPI、目標(biāo)管理、預(yù)算管理、成本管理等理念方法有機(jī)整合至一個系統(tǒng)中，對企業(yè)目標(biāo)及重點工作按KPI績效考核，對日常工作按內(nèi)部預(yù)算進(jìn)行管理，對特定任務(wù)、臨時任務(wù)按專項任務(wù)進(jìn)行管理、考核，使組織績效管理更加系統(tǒng)、全面、科學(xué)、合理。同時，以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績效管理融入了財務(wù)管理中的預(yù)算管理、成本管理等理念，使員工初步建立了成本理念，學(xué)院上下都把承擔(dān)更多任務(wù)、創(chuàng)造更高績效作為一種快樂。

（三）績效管理是一種文化，需要打磨和內(nèi)化

企業(yè)實施績效管理，其根本目的是為廣大員工指明努力的方向，使員工明確自己的工作目標(biāo)，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)?？冃Ч芾淼倪^程，實際上也是塑造企業(yè)文化的過程，是企業(yè)高層表達(dá)和宣揚企業(yè)文化的重要途徑。通過績效導(dǎo)向，可以使廣大員工明了企業(yè)倡導(dǎo)什么、崇尚什么，并讓廣大員工理解和認(rèn)同，最終實現(xiàn)公司價值觀與員工價值觀的統(tǒng)一。

電管院作為一個新興機(jī)構(gòu)，文化多元、價值觀多樣。以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績效管理，促進(jìn)了電管院業(yè)務(wù)整合與文化融合，推動了部門間的溝通與協(xié)作，使電管院人力資源管理進(jìn)入良性循環(huán)，部門領(lǐng)導(dǎo)與員工建立了良好的預(yù)算管理和成本管理意識，為促進(jìn)組織績效的提升及持續(xù)改進(jìn)奠定了良好的管理基礎(chǔ)。以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績效管理，使電管院逐步形成了以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工們心里明確了“被需要才有價值”的理念。

（四）績效管理是個螺旋式上升的過程，需要持續(xù)改進(jìn)

績效管理是個持續(xù)改進(jìn)、不斷提高的過程，需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和組織戰(zhàn)略目標(biāo)動態(tài)調(diào)整、持續(xù)改進(jìn)。以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績效管理，預(yù)算設(shè)置和核定可衡量、可執(zhí)行，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為前提，充分調(diào)動了電管院員工工作主動性、積極性，實現(xiàn)了員工績效和組織績效的快速提升。

然而，基于內(nèi)部預(yù)算的績效體系在操作的過程中還存在待改進(jìn)之處。

首先是內(nèi)部預(yù)算的核算方式。電管院是個綜合性的學(xué)院，主要業(yè)務(wù)有技術(shù)研發(fā)、技術(shù)監(jiān)督與服務(wù)、人才評價、員工培訓(xùn)等，不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容在工作負(fù)荷、工作價值上差異很大，橫向之間不具可比性，此時調(diào)節(jié)系數(shù)的確定就甚為關(guān)鍵。在實施方案中，根據(jù)性質(zhì)的不同，我們初步確定了不同業(yè)務(wù)的預(yù)算核定方案。培訓(xùn)費用由培訓(xùn)項目費與該項目的實際辦班結(jié)余組成，技術(shù)研發(fā)、技術(shù)監(jiān)督與服務(wù)按項目費用×20%核算。運行后發(fā)現(xiàn)，由于員工培訓(xùn)工作量大、費用低，而技術(shù)研發(fā)、技術(shù)監(jiān)督與服務(wù)項目費用相對彈性大、費用高，兩者完全不在一個數(shù)量級，這種核算方式引起的不平衡使部門間產(chǎn)生了諸多矛盾。據(jù)此，我們對預(yù)算核定方式進(jìn)行了及時的調(diào)整，將技術(shù)研發(fā)、技術(shù)監(jiān)督與服務(wù)項目的費用按結(jié)余核定，提高了內(nèi)部預(yù)算核定的科學(xué)性。

其次是內(nèi)部立項的界定。由于試點運行時對內(nèi)部立項缺乏清晰具體的描述，有些部門將本職工作也申請立項，違背了設(shè)置內(nèi)部立項欄目的初衷。為了規(guī)范內(nèi)部立項管理，應(yīng)明確內(nèi)部立項任務(wù)的條件：超出本部門工作范疇或職責(zé)要求、無經(jīng)費或經(jīng)費不足、超過規(guī)定工作量、管理上有重大影響的創(chuàng)新舉措、能為學(xué)院帶來利益和榮譽等。

績效管理是個持續(xù)改進(jìn)的過程，績效管理方式、方法也是個持續(xù)改進(jìn)的過程，還將隨著體系的推行不斷修改和完善。

1.包季鳴：《人力資源管理——全球化背景下的思考與應(yīng)用》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2010年版。

2.John M.Ivancevich，趙曙明：《人力資源管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年版。

3.李廣斌：《戰(zhàn)略人力資源管理實踐與企業(yè)績效的影響關(guān)系研究》，廈門大學(xué)博士論文，2009年。