張 勇，劉 鵬

（中石化管道儲運公司，山東 鄒城 273500）

中國石油化工股份有限公司與德國ERP軟件供應(yīng)商SAP公司于2001年11月22日在北京舉行隆重的戰(zhàn)略合作協(xié)議簽約儀式，逐步在所有中石化集團單位內(nèi)實現(xiàn)世界著名的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）。ERP系統(tǒng)包括：財務(wù)會計(FICO)、物資采購供應(yīng)模塊 (MRO)、工廠維護 (PM)、生產(chǎn)計劃(PP)、銷售分銷(SD)、庫存管理(MM)等模塊。徐州管道儲運分公司作為管輸企業(yè)的試點單位，自2003年4月份，開始項目實施。

一、PM模塊簡介

ERP工廠維護（PM）模塊包括了設(shè)備大修及日常維修管理、設(shè)備基礎(chǔ)資料管理等功能。

1.適用范圍。適用于管道儲運分公司非生產(chǎn)設(shè)備的日常管理。其中，對修理費用的管理與使用應(yīng)遵守分公司有關(guān)檢維修費用管理制度及內(nèi)控制度的規(guī)定。適用于管道儲運分公司機關(guān)各部門、各二級單位以及輸油站隊的設(shè)備基礎(chǔ)資料管理工作；適用于管道儲運分公司機關(guān)各部門、各二級單位以及輸油站隊非生產(chǎn)設(shè)備的日常維修和大修；適用于對非生產(chǎn)設(shè)備日常維修費用和大修理費用的監(jiān)督與控制；創(chuàng)建功能位置、設(shè)備、工作中心、供應(yīng)商、主數(shù)據(jù)；創(chuàng)建維修工單并審批、下達工單；工單的結(jié)算規(guī)則、技術(shù)完成工單、工單財務(wù)結(jié)算、業(yè)務(wù)完成工單。

2.主要流程：

（1）工單的分類與使用。工單是PM模塊運行的基礎(chǔ)，為了適應(yīng)非生產(chǎn)設(shè)備管理流程的要求，可以對功能位置開具工單。由于非生產(chǎn)設(shè)備管理的特殊性，所有不發(fā)生費用的維修均不用在SAP系統(tǒng)內(nèi)維護工單，只在系統(tǒng)外進行記錄即可；對于發(fā)生費用的日常維修工作要求按照不同專業(yè)范疇分別創(chuàng)建維修工單，以便由相應(yīng)專業(yè)歸口管理部門進行審批。簡單的說，非生產(chǎn)設(shè)備管理屬于先在線外執(zhí)行維修工作后補單的操作模式，所以要求在SAP系統(tǒng)內(nèi)建立的維修工單中的工作內(nèi)容和費用應(yīng)該是已經(jīng)過相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)確認的。

（2）工單的創(chuàng)建。本部機關(guān)非生產(chǎn)設(shè)備主管部門以及各二級單位非生產(chǎn)設(shè)備主管部門技術(shù)人員在每月底25日前負責根據(jù)設(shè)備使用部門提交的《維修情況記錄表》創(chuàng)建維修工單。本部機關(guān)非生產(chǎn)設(shè)備主管部門以及各二級單位非生產(chǎn)設(shè)備主管部門技術(shù)人員負責根據(jù)計劃處下達的年度大修計劃創(chuàng)建大修工單。對于需要長周期訂貨的物資需求計劃，在系統(tǒng)中需要提前編制工單，并書面通知相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及供應(yīng)處，便于及時完成采購。非生產(chǎn)設(shè)備主管部門技術(shù)人員在創(chuàng)建工單時應(yīng)該按照工單分類要求選擇相應(yīng)的工單類型。工單上必須如實將當月歷次維修事件記錄在工序行項目中，如果需要更換材料的還要在組件選項中選擇對應(yīng)的物資。組件選項（BOM）中沒有該項物資的，應(yīng)該在系統(tǒng)中查找相應(yīng)的物資編碼，系統(tǒng)內(nèi)確實沒有物資編碼的按照有關(guān)制度和流程向供應(yīng)部門提報新增物資編碼的申請。工單編制完成后，應(yīng)將工單的用戶狀態(tài)改為“待審”，并及時通知上級部門或領(lǐng)導(dǎo)進行審核。

（3）工單的審批與下達。各輸油站站長負責對本站技術(shù)人員填寫的《維修情況記錄表》進行審核，審核后提交給所屬輸油處，完成在SAP系統(tǒng)內(nèi)維護工單的工作。各輸油處相關(guān)專業(yè)主管部門技術(shù)人員負責根據(jù)所轄輸油站提交的對應(yīng)專業(yè)的《維修情況記錄表》以及輸油處機關(guān)設(shè)備使用部門提交的對應(yīng)專業(yè)的《維修情況記錄表》，在SAP系統(tǒng)內(nèi)維護相應(yīng)PM22處級維修工單，并將工單用戶狀態(tài)改為“待審”。輸油處相關(guān)專業(yè)主管部門負責人對所轄專業(yè)內(nèi)“待審”的工單進行“審1”，如認為該工單還需提交本部主管部門審核，則保存工單并通知本部主管部門負責人進行“審2”操作，如認為該工單不需提交本部主管部門審核，則直接下達該工單。本部機關(guān)各專業(yè)主管部門負責審核輸油處提交的處于“審1”狀態(tài)的工單，審核通過后將工單狀態(tài)改為“審2”并下達工單；本部機關(guān)各專業(yè)主管部門技術(shù)人員負責根據(jù)本部機關(guān)各設(shè)備使用部門當月發(fā)生的維修情況為各部門分別創(chuàng)建PM24本部維修工單，并提交主管部門負責人進行審核，審核通過后下達工單。各級管理人員必須及時完成工單的審核，應(yīng)對工單中的項目、材料和工程量的準確性負責，保證工單的審核質(zhì)量。在審批工單的過程中各級審核人員如果對工單中的某些項目持有異議，應(yīng)及時與工單編制人溝通聯(lián)系，并直接對工單內(nèi)容進行必要的修改。若不同意工單下達，應(yīng)在溝通確定后按工單報廢流程進行刪除。

（4）工單的刪除與作廢。各級非生產(chǎn)設(shè)備主管部門應(yīng)規(guī)范本部門的工作，謹慎操作，杜絕各種錯誤，禁止隨意刪除工單中的物資需求和外委工序減少數(shù)據(jù)冗余，保障ERP系統(tǒng)各類數(shù)據(jù)準確、及時、有效。當發(fā)生工單必須作廢的情況，要區(qū)分不同情況進行處理：如果在工單審批過程需要刪除的，負責審核的人員應(yīng)將工單用戶狀態(tài)選擇為“刪除”狀態(tài)，并在工單描述長文本中詳細寫明作廢刪除原因；然后在菜單欄中選擇訂單—功能—完成—沒有執(zhí)行，將工單的系統(tǒng)狀態(tài)變更為不執(zhí)行。選擇為“不執(zhí)行”的工單將被鎖定，所有字段不能進行修改，注意此操作為不可逆操作，需謹慎執(zhí)行。如果要作廢已下達的工單，在作廢前先判斷工單中是否有物資需求，如有則應(yīng)詢問供應(yīng)部門是否已經(jīng)訂貨，若已訂貨，則需向供應(yīng)部門提供作廢說明。供應(yīng)部門若未訂貨，則由相關(guān)專業(yè)主管部門通知供應(yīng)部門終止相關(guān)的訂貨，并將工單設(shè)置為技術(shù)完成狀態(tài)后再在菜單欄中選擇訂單—功能—刪除標示—設(shè)置，將工單系統(tǒng)狀態(tài)變更為作廢，此操作為可逆操作，但未保證系統(tǒng)嚴肅性，仍需謹慎操作。

（5）外委服務(wù)采購訂單的建立與審批。非生產(chǎn)設(shè)備主管部門技術(shù)人員根據(jù)工單下達后生成的采購申請?zhí)柦⑼馕?wù)采購訂單，采購訂單類型必須選擇“徐州服務(wù)采購合同”。如果一張服務(wù)采購訂單中包含多個外委服務(wù)供應(yīng)商的服務(wù)行項目，則必須分別創(chuàng)建服務(wù)采購訂單，即將相同的服務(wù)供應(yīng)商提供的服務(wù)行項目保存到一張服務(wù)采購訂單上。由于非生產(chǎn)設(shè)備的日常維修采用先施工后補單的方式，服務(wù)采購訂單也是在以概預(yù)算及審計部門對修理費進行確認后才創(chuàng)建，因此在創(chuàng)建服務(wù)采購訂單時要注意保證修理費與將要到財務(wù)結(jié)算的費用一致。各單位概預(yù)算管理部門負責對服務(wù)采購訂單進行審批，如修理費大于等于50萬元則由本部概預(yù)算管理中心進行審批，審批前必須再次確認服務(wù)采購訂單中的維修費用與概預(yù)算及審計部門最終確認的費用一致。完成審批后概預(yù)算管理部門應(yīng)及時通知非生產(chǎn)設(shè)備主管部門進行服務(wù)收貨。

（6）維修工單的結(jié)算及關(guān)閉。非生產(chǎn)設(shè)備主管部門技術(shù)人員執(zhí)行完外委服務(wù)收貨確認后，即可憑借供應(yīng)商提供的發(fā)票以及服務(wù)采購訂單號和概預(yù)算管理部門出具的決算書到財務(wù)部門進行報銷。如需其他憑證則根據(jù)財務(wù)部門的要求提供。財務(wù)部門完成發(fā)票校驗后，非生產(chǎn)設(shè)備主管部門技術(shù)人員先將工單用戶狀態(tài)設(shè)置為“驗收”，再將工單系統(tǒng)狀態(tài)設(shè)置為“技術(shù)完成”狀態(tài)。對于大修工單，如果領(lǐng)用的物料有剩余，則應(yīng)按照退料流程及規(guī)定向供應(yīng)部門倉庫退還剩余物料。當供應(yīng)部門在系統(tǒng)中完成退料操作后，再對工單進行技術(shù)完成。財務(wù)部門會根據(jù)實際情況每月定期執(zhí)行維修工單批量結(jié)算，將修理費計入當期成本。非生產(chǎn)設(shè)備主管部門技術(shù)人員在財務(wù)部門執(zhí)行完工單結(jié)算后對工單進行業(yè)務(wù)完成以便關(guān)閉工單。各單位的工單必須及時關(guān)閉，每月28日前應(yīng)當將具備條件的工單進行技術(shù)完成，并將結(jié)算完畢余額為零的工單進行業(yè)務(wù)完成。

二、PM模塊實施現(xiàn)狀

1.PM模塊業(yè)務(wù)近年來得到了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，應(yīng)用比較廣泛，PM業(yè)務(wù)有效推廣至各輸油站隊。完成了動態(tài)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換（新舊系統(tǒng)業(yè)務(wù)的平穩(wěn)銜接）、靜態(tài)數(shù)據(jù)的更新（設(shè)備主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)等更新）、業(yè)務(wù)的規(guī)范化（設(shè)備分類特性的標準化、供應(yīng)商維護流程的標準化）等工作，解決了系統(tǒng)運行多年遺留下來的數(shù)據(jù)更新不力、個別業(yè)務(wù)不規(guī)范等方面的問題，同時也解決了由于公司業(yè)務(wù)的變化或組織結(jié)構(gòu)變化等引起的系統(tǒng)權(quán)限控制或調(diào)整等問題。

2.根據(jù)系統(tǒng)的應(yīng)用情況，也考慮到輸油處的業(yè)務(wù)需求，有針對性的對滄州處、洪荊處，襄樊處、新鄉(xiāng)處、儀長處、南京處、濰坊處、黃島油庫等單位進行點對點的業(yè)務(wù)培訓，培訓嚴格實行線上考核的辦法，做到每一位參加培訓的學員均能夠獨立操作線上業(yè)務(wù)，能夠獨立解決業(yè)務(wù)出現(xiàn)的常見問題，有效地推動了PM業(yè)務(wù)的開展。

3.系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持情況：根據(jù)《管道儲運分公司ERP系統(tǒng)PM模塊（生產(chǎn)設(shè)備）管理規(guī)定》制度要求，PM模塊建立起了：ERP支持中心/關(guān)鍵用戶—骨干用戶—最終用戶的應(yīng)用鏈條，通過一系列的工作促進PM業(yè)務(wù)的進步。

（1）實行線上業(yè)務(wù)季度通報制度，日常業(yè)務(wù)實時監(jiān)控的管理辦法。季度通報的開展，讓各單位及時了解業(yè)務(wù)的總體執(zhí)行情況，對重點問題及時處理和總結(jié)，效果明顯。

（2）ERP支持中心/關(guān)鍵用戶建立起與總部支持中心問題反饋的信息通道，系統(tǒng)重大問題通過SLM系統(tǒng)及時反饋總部ERP支持中心。

（3）充分利用公司主頁、OA系統(tǒng)等及時發(fā)布業(yè)務(wù)信息。

（4）搭建與生產(chǎn)系統(tǒng)同步的測試系統(tǒng)，有效解決了缺少業(yè)務(wù)模擬環(huán)境，業(yè)務(wù)人員不敢線上操作的問題。

（5）利用互聯(lián)網(wǎng)建立PM業(yè)務(wù)QQ群，增加了業(yè)務(wù)及時交流的環(huán)境。

4.根據(jù)PM模塊的相關(guān)功能，結(jié)合非生產(chǎn)設(shè)備維修管理工作的實際需要，制訂了《管道儲運分公司ERP系統(tǒng)PM模塊（生產(chǎn)設(shè)備）管理規(guī)定》。有效規(guī)范了PM模塊非生產(chǎn)設(shè)備部分的運行管理，使之與生產(chǎn)設(shè)備部分的管理規(guī)范加以區(qū)別，保證設(shè)備管理及維修所需數(shù)據(jù)的及時、準確錄入，實現(xiàn)與FI/CO、MRO模塊的有效集成，確保SAP系統(tǒng)的有序運行，推動了管道儲運分公司設(shè)備管理工作的信息化開展。

5.規(guī)范跨部門模塊的協(xié)作。

（1）物資供應(yīng)部門負責根據(jù)維修工單中的物資需求執(zhí)行采購并入庫，但為了提高非生產(chǎn)設(shè)備維修效率以及避免由于非生產(chǎn)設(shè)備低價值高頻率的維修給供應(yīng)部門工作帶來的影響，建議非生產(chǎn)設(shè)備維修的物資需求均由設(shè)備主管部門自行負責采購，在工單中以外委服務(wù)采購的方式體現(xiàn)；對于確需物資供應(yīng)部門采購的物資需參照生產(chǎn)設(shè)備維修管理制度執(zhí)行。

（2）概預(yù)算管理部門負責對維修施工的工程費用進行決算審核，并將決算書提交審計部門進行終審。概預(yù)算管理部門根據(jù)審計部門反饋的終審費用對服務(wù)采購訂單進行審批，確認服務(wù)采購訂單中費用的正確性。

（3）工單的結(jié)算費用以審計部門核定的最終工程造價為準，由財務(wù)人員在系統(tǒng)中錄入。費用結(jié)算后，設(shè)備主管部門進行業(yè)務(wù)完成工單。

（4）最終用戶（設(shè)備模塊使用人員）可以書面提出客戶化和權(quán)限申請，但需經(jīng)有關(guān)人員批準后方由信息中心ERP技術(shù)支持中心人員落實。

二、PM模塊實施過程中存在的問題及解決辦法

1.通知單業(yè)務(wù)。關(guān)鍵字段維護的完整性、規(guī)范關(guān)鍵字段表述的邏輯關(guān)系一致性需要進一步提高。

2.工單業(yè)務(wù)。

（1）PM存在收貨未關(guān)閉工單,尤其是一道工序工單。解決辦法：每個月底或次月月初（3號之前）檢查全部工單，將具備技術(shù)完成條件（實際維修結(jié)束且完成物料移動、外委服務(wù)收貨）的工單進行“技術(shù)完成”。防止實際維修工作結(jié)束后，因工單不及時進行技術(shù)性關(guān)閉，造成錯誤記錄維修情況及修理費等風險。對具備業(yè)務(wù)完成條件（財務(wù)已經(jīng)完成發(fā)票檢驗和成本結(jié)算）的工單進行“業(yè)務(wù)完成”，關(guān)閉工單。工單的物料需求變更動態(tài)每月及時通知供應(yīng)部門，根據(jù)實際情況通過“技術(shù)完成”停止物料需求。

（2）部分線上業(yè)務(wù)滯后的問題：通過對工單成本的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)12月份的工單成本大幅增加，存在年底突擊結(jié)算的情況。解決辦法：該問題嚴格按照管理制度的要求執(zhí)行，即保證工程的實際進度與工單處理進程一致自可解決，實際操作中應(yīng)當提高工程計劃的準確性，開展線上業(yè)務(wù)前充分與財務(wù)和供應(yīng)溝通，掌握項目的資金落實情況，掌握項目的材料發(fā)貨情況。

（3）工單關(guān)鍵字段維護不完整引起的問題，工單下達后由于權(quán)限受控、不同專業(yè)部門相互牽制及系統(tǒng)設(shè)置等多種因素，業(yè)務(wù)再次修改的難度較大，下達后引起各種錯誤。解決辦法：類似問題必須針對具體問題進行修改，較好的規(guī)避問題的辦法是業(yè)務(wù)人員規(guī)范操作，各級審批人員加強業(yè)務(wù)把關(guān)。建議業(yè)務(wù)人員加強練習，充分利用測試系統(tǒng)，特別是問題的反饋不要積壓跨月。

3.模塊的審批流程有待改進

PM模塊中，對工單、外委采購合同審批等，系統(tǒng)中只根據(jù)工單類型設(shè)計了審批權(quán)限，但在實際應(yīng)用中仍存在重復(fù)審批等問題。比如工單經(jīng)過審批后，即可隨意增加工序，而不需要再次通過審批。大修理工單由概預(yù)算部門進行審批，隨之生成的采購訂單仍需要此部門進行審批，仍存在優(yōu)化減少流程的空間，建議進行流程合并。

4.系統(tǒng)自身仍存在不夠智能化、人性化等問題。如在實際應(yīng)用中，不同的工單會使用同一功能位置或設(shè)備，但需要指向不同的成本中心，而兩者之間的聯(lián)系在系統(tǒng)中是固化的，只有通知相關(guān)人員才能進行更改，建議取消固化，工單建立時自由選擇成本中心。

5.數(shù)據(jù)資料的處理不夠及時準確。應(yīng)該明確分工，把責任落實到具體人員，對錄入到PM模塊的設(shè)備及供應(yīng)商資料定期核對及時修正，建議建立獎懲制度。

6.各模塊之間的交叉培訓不夠，大多PM模塊的最終用戶在建立維修工單時對物料編碼不夠清楚，以致不能夠獨立完成ERP維護工作，給ERP工作的造成了滯后。

ERP是一套先進的信息管理系統(tǒng)，有助于提高信息管理質(zhì)量；但能為企業(yè)帶來多大的效益，最終取決于員工對信息維護的準確性、及時性，取決于管理層如何運用這些信息幫助決策。ERP系統(tǒng)在很大程度上為企業(yè)提供了管理信息的支持，它牽涉到整個企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和業(yè)務(wù)流程。PM模塊在應(yīng)用中出現(xiàn)某些問題也是不可避免的。它既有技術(shù)面的問題,但更多的是管理觀念問題。企業(yè)應(yīng)請ERP軟件商或者是專業(yè)的咨詢顧問公司來對企業(yè)的員工進行ERP系統(tǒng)的教育培訓。企業(yè)應(yīng)該通過教育培訓向員工灌輸ERP系統(tǒng)的觀念,讓員工了解ERP系統(tǒng)的架構(gòu)、邏輯和流程,使不同的員工學會操作ERP系統(tǒng)中不同的子系統(tǒng)功能。領(lǐng)導(dǎo)和員工必須充分認識實施ERP的意義，及時找出問題的原因并合理的解決。